...лет пятнадцать назад, общаясь с американцами на проектах, составил для себя словарик для более ясного понимания, что они подразумевают

Игорь Балакерский пишет: ...лет пятнадцать назад, общаясь с американцами на проектах, составил для себя словарик для более ясного понимания, что они подразумевают

Прикольно. Вот откуда, оказывается, эта хрень происходит - из загнивающей Америки. А я-то надеялся, что это чисто "совковая выдумка" - чтобы сотрудник ставил цели сам себе.

Нет, господа, ну вы мне объясните плиз одну-единственную вещь: если сотрудник ставит САМ СЕБЕ цели, то на кой черт ему вообще нужен руководитель??? Какова его (руководителя) ЦЕННОСТЬ в процессе, чем ОН заслуживает свою зарплату? Почему подчиненный должен что-то рассказывать ему о своих достижениях??? В российской практике выходит, что руководитель проверяет, достигнуты ли цели, и определяет размер вознаграждения. Пальцем о палец не ударяя, чтобы помочь подчиненному в достижении целей, планировании и организации его труда - это нормально? Контролер, короче. Ничего себе, сладкая профессия...

А я-то думал, слово to manage имеет гораздо более широкий смысл. 4 функции менеджмента, как никак... Тоже все - голая теория, а практика проста и сурова?

Юра!!!

Ты ты-же не "ПТУшник"... Ты же умный, я без всякой иронии... Мы с тобой не раз общались.
Пол страны сидит (работает), пол страны охраняет (контролирует)...

Эта история... Уходит своими корнями, далеко в прошлое...
Увы... !!!

Юрий Рыбалка пишет: Прикольно. Вот откуда, оказывается, эта хрень происходит - из загнивающей Америки. А я-то надеялся, что это чисто "совковая выдумка" - чтобы сотрудник ставил цели сам себе.

Нет, господа, ну вы мне объясните плиз одну-единственную вещь: если сотрудник ставит САМ СЕБЕ цели, то на кой черт ему вообще нужен руководитель??? Какова его (руководителя) ЦЕННОСТЬ в процессе, чем ОН заслуживает свою зарплату? Почему подчиненный должен что-то рассказывать ему о своих достижениях??? В российской практике выходит, что руководитель проверяет, достигнуты ли цели, и определяет размер вознаграждения. Пальцем о палец не ударяя, чтобы помочь подчиненному в достижении целей, планировании и организации его труда - это нормально? Контролер, короче. Ничего себе, сладкая профессия...

А я-то думал, слово to manage имеет гораздо более широкий смысл. 4 функции менеджмента, как никак... Тоже все - голая теория, а практика проста и сурова?

Кто кому должен помогать?

У нас такая же система. Только цели называются Objectives (5 max), 3 из ним минимум SMART. Потом к руководству на согласование. Каждый сотрудник должен встретиться со своим непосредственным руководителем и обсудить цели на год (минимум час). Обсудить достижения целей. Все через процесс - сначала самооценка - потом оценка руководителем - потом сближение целей. В это же время проходит оценка лидерских качеств (матрица Leadership - Performance). Руководитель со своей колокольни может внести изменения в цели и согласовать их с сотрудником. Каждому виднее свое. Ну по-моему Hosin Kanri, ISO 9004 - аналогичные схемы предлагают.

PS Vision, Mission Mission трактуют также как :

Vision - маяк
Mission - направление на маяк

Ксенчук Евгений пишет:

Вложенный файл:

Имя файла: pocek.pdf
Размер файла:448 KB

Коллеги, кажется, я нашел способ навести относительный порядок в ваших головах.
Предупреждаю: некоторые крыши может свернуть окончательно. Лично меня беспокоит крыша Андрея Николаевича. Поэтому слабонервных прошу отвернуться.

По доставшему меня до самых гландов понятию "цель".

Возможно, за мою матрицу меня даже наградят (посмертно). (Если до этого не придет Сергей Жаринов и не скажет, что в действительности все не так, как на самом деле).

Итак, вашему вниманию предлагается личная Поляна целей Ксенчука, сокращенно Поцек.
Поцек представляет собой матрицу 2х2, в которой расположены описания двух типов целей применительно к отдельному человеку и к организации.

Дальше оставляю за собой право отвечать на те вопросы и участвовать в тех обсуждениях, где цель специфицирована, то есть отнесена к одному из четырех квадрантов Поцека.

Есть и другая матрица. Пи-sin. (круглая) Там все проще. S=pir². Где там цель, если все крутится?

Неправильно что-то в этой схеме... Неправильно. Если допустима ситуация, что

Каждый сотрудник должен встретиться со своим непосредственным руководителем

,
но при этом за руководителем приходится бегать, будто ему это не очень нужно - неправильно .

Да и потом, в корне весь алгоритм шиворот-навыворот. Какие критерии разработки собственных целей у сотрудника? Может, ему вообще какие-нибудь личные цели понаписать? Купить машину, квартиру, жениться... Кто обладает большей информацией о том, что нужно организации? Кто может (и должен) сформулировать ориентиры, как не руководитель? Без ориентиров сотрудник, разрабатывающий цели, находится в положении школяра, пишущего сочинение на вольную тему. Ерунда какая-то, унизительное положение.

Александр Филонов пишет: Руководитель со своей колокольни может внести изменения в цели и согласовать их с сотрудником.

...и этим можно заниматься бесконечно, ведь футбол в одни ворота...

С какой стати у руководителя "своя колокольня"? Это что, не одна организация?

В это же время проходит оценка лидерских качеств (матрица Leadership - Performance).

В какое "это же" время? Кто оценивает лидерские качества и чьи? В чем они проявляются в данной схеме?

Господа, кому доводилось пожить по этой схеме в шкуре подчиненного?

Мне кажется, именно вот эта "схема" и создает ситуацию "лебедь, рак и щука". В ней сотрудничеством и доверием даже не пахнет, здесь чистая манипуляция.

У, как серьезно...

Кто что видит.

Обсуждать не буду. Отошлю Вас просто к ISO 9004.

Юрий Рыбалка пишет: Неправильно что-то в этой схеме... Неправильно. Если допустима ситуация, что

Каждый сотрудник должен встретиться со своим непосредственным руководителем

,
но при этом за руководителем приходится бегать, будто ему это не очень нужно - неправильно .

Да и потом, в корне весь алгоритм шиворот-навыворот. Какие критерии разработки собственных целей у сотрудника? Может, ему вообще какие-нибудь личные цели понаписать? ... Ерунда какая-то, унизительное положение... С какой стати у руководителя "своя колокольня"? Это что, не одна организация?..
Господа, кому доводилось пожить по этой схеме в шкуре подчиненного?

Мне кажется, именно вот эта "схема" и создает ситуацию "лебедь, рак и щука". В ней сотрудничеством и доверием даже не пахнет, здесь чистая манипуляция.

Юра, ты прав и задаёшь правильные вопросы! На мой взгляд система целеполагания должна выглядеть следующим образом:

Руководство "вытягивает" из подчинённых количественные показатели целей, указав направления совершенствования (исходя из стратегии) через проведение их (направлений) декомпозиции до уровня отдельных работников.

В этом случае за руководством бегать не надо. Работнику понятно в какую сторону копать. Также это позволит избежать локальной оптимизации. По поводу футбола он будет, т.к. некоторые показатели имеют критическое значение для компании (пример: себестоимость, ели есть необходимость в её снижении, то имеется понятное, конкретное предельное значение). Если критическое значение не преодолено, то личные цели отправляются на доработку. Кстати, это суть Хосин Канри!

Конгресс, немцы какие-то... Голова пухнет.

Все дело в отношениях. Как говорит Александр Филонов, суслик либо есть, либо его нет.

Если в коллективе нет взаимного уважения и доверия (а эти категории подразумевают включение в коллектив начальника практически на общих основаниях: уважать себя не прикажешь), можно играться любыми америкосовскими аббревиатурами, садиться на шпагат, висеть на люстре, но «путя не будет», как говорила моя бабка.

Если все это есть, то руководителю даже не придется при обсуждении конкретных проблем чего-то генерить и кого-то стимулировать: его буквально завалят предложениями (целями) те, кто ближе к «земле», ведь они гораздо лучше видят «истинные причины». Все, что остается руководителю, как распорядителю ресурсов,– это задать вопрос: «Ребята, говорите, чем и как я могу вам помочь?». А потом начать вовремя и старательно подносить снаряды. И защищать свою гвардию от запредельных хотелок и нападок собственников.

Последнее – не эйфория, экзальтация или юношеский максимализм. Мне однажды посчастливилось работать в такой системе. Доверие было далеко не между всеми участниками процесса, но «костяк», внутри которого оно было, оказался уже вполне в состоянии тащить телегу вперед.

Увы, доверие - редчайшая вещь. Гораздо чаще можно встретить директоров, которые искренне считают, что сближаться с подчиненными - не профессионально, надо (специально) "держать дистанцию", чтоб "была острастка", не забывали "кто в доме хозяин", иначе распоясаются. Они одиноки, эти руководители. От них часто можно слышать "опять не так поняли!", "опять не то сделали!", "что ж вы бестолковые такие!", etc.

Так проходит глория мунди...

Александр Филонов пишет:
Обсуждать не буду. Отошлю Вас просто к ISO 9004.

Э, нет, батенька.

Уж извиняйте. Ходить туда,куда Вы собираетесь меня отослать, не имею ни малейшего намерения. Как говорится: "Вам надо, Вы туда и ходите."

С какого это перепугу я должен принимать ISO 9004 как истину в последней инстанции?

Давайте по-простому, на пальцах. Вот Вы руководитель, я подчиненный. Вы предлагаете мне установить самому себе цели. А я отвечаю: "При всем уважении, любезный, я этого сделать не могу. Я вообще понятия не имею, чего Вы от меня требуете, с чего начать и как закончить. А сочинять всякую отсебятину я просто не буду, это непрофессионально. Вы руководитель, Вы и ставьте мне цели и задачи. А я скажу, смогу справиться или нет."

Ваши действия, товарищ маузер?