На несколько месяцев выпал из дискуссии, а воз и ныне там.

Евгений Колесников пишет: ... Любое предприятие является техническим объектом (технической системой), часть функций в котором выполняется людьми. ... Мне надоело на работе ежедневно разгребать последствия такого «системного социального подхода» руководства, при котором миллионы долларов швыряются на закупку оборудования для полуграмотных проектов, а люди работают за копеечную зарплату, да еще под риском "оптимизации".

В общем, в огороде бузина, а в Киеве дядька. Даже коллективное чтение Гараедаги не помогает. А между тем тот же Гараедаги совершенно однозначно разделяет три понятия: (1) объект, (2) модель объекта и (3) способ описания модели объекта.

(1) Есть объект - "производственное предприятие", которое действительно состоит из людей и машин. Безусловно, некоторые функции выполняются машинами, а некоторые - людьми. С этим, надеюсь никто не будет спорить.

(2) Однако модели объекта "производственное предприятие" могут быть разными. Сегодня обычно говорят о трёх таких моделях: механистической, биологической и социальной (грубо говоря, система "без разума", с одним разумом, и мультиразумная - о различиях говорилось много раз, поэтому дальше развивать эту тему не буду).

(3) А вот способ описания модели - это вообще отдельная тема. Здесь Гараедаги разделяет "аналитический подход" и "системный подход". Иными словами, можно в рамках механистической модели применять системный подход, а в рамках социальной - аналитический. А можно наоборот. А можно одну и ту же модель описывать и "аналитически" и "системно". Дело в том, что разные описания предназначены для разных целей. Системный подход иногда называют "системным мышлением", хотя - согласен с Евгением Ксенчуком - такой перевод словосочетания "system's thinking" не очень удачен.

Мне кажется, что те, кто считает, что системное мышление это миф, просто не умеют им пользоваться. Иначе не удивлялись бы тому, что написано во второй фразе из приведенной выше цитаты. Никакого системного подхода там нет; люди просто не понимают простейших системных причинно-следственных связей. При этом не важно, какая используется модель, механистическая или социальная. Применение аналитического подхода (лично мне больше нравится термин "функционального") в принципе не позволяет выявлять такие связи.

Алексей Васильев пишет:

Богданов Андрей пишет: ...Я затрудняюсь Вам ответить, Александр, - интуиция.

Я тута вот... гм-м... про интуицию накорябал .

Отличный пост про контритуитивность по ссылке Алексея накорябал

Иерархии - отстой. Иерархии это когда мозги вверху, а исполнение внизу. Эта парадигма уходит в прошлое. Только, увы, пока так построены наши организации и, что еще хуже - наши мозги.
Будущее - за плоскими (сетевыми) самоорганизующимися структурами равноправных агентов.
Равноправность агентов в переводе на русский - это реальное, действительное уважение каждого работника, изначальное отношение к нему по теории Y Мак-Грегора (см. ниже).
Уважение, в свою очередь, очень инструментальное понятие. Уважать работника - значит делать его равноправным участником, активным агентом улучшений. То есть, в частности, переносить принятие решений на более низкие уровни управления.

Можно двигать воронку. Но нельзя двигать человека, как воронку.

Теория Х
Средний человек:

Инертен
Не любит работать
Избегает ответственности
Не честолюбив
Стремится к безопасности
Не может работать без руководства
Основной стимул – страх понижения или увольнения
Работает за зарплату и статус

Теория Y
Средний человек:

Активно работать – для него так же естественно, как играть и отдыхать
Внешний контроль и угроза наказания дают обратный эффект
Вознаграждением является само достижение цели
Готов принимать ответственность
Изобретателен, активен, творчески мыслит
Командный игрок

Пример того, что происходит, если взять за основу теорию Х или теорию Y Мак-Грегора, приведен в моей статье "О мотивации и демотивации работников". Там это показано как раз на примере типичного отечественного производственного предприятия, - с построением соответствующих системных диаграмм. На функциональном уровне подобные взаимосвязи выявить невозможно.

Эпиграф:
Виктор Вальчук: Лично я в книге Гараедаги ничего нового для себя не нашел. Только подтверждение мыслей Деминга и Голдратта.
Игорь Балакерский: Только просьба: азы не объяснять… Даёшь глубинное знание!

ГЛУБИННОЕ ЗНАНИЕ, или Модели, которые мы выбираем

Предисловие. Три аксиоматические предпосылки
1. Термин «знания» в приложении к недерминированным объектам не совсем удачный. Недетерминированные объекты – такие, поведение которых невозможно предсказать (воспроизвести). Обычно это объекты, в которые входят «живые» существа – бактерии, растения, животные, человек. Лучше использовать термин «модель».
2. Если фокусироваться на организациях, то есть масса способов их представления –мысленных моделей. Нет «плохих» или «хороших» моделей. Есть модели, помогающие решать проблемы, а есть модели, помогающие делать ошибки. Две классические модели организации – иерархия (Форд, Тейлор, Вебер) и система (Берталанфи, Деминг, Акофф, Голдратт, Гараедаги, Форрестер, Медоуз).
3. Термин «система» очень многозначный. При рассмотрении модели организации как системы под системой, если очень кратко, принято понимать группу активных взаимодействующих (взаимосвязанных) элементов. Дальше используется именно такое определение системы.
Если читатель не принимает (хотя бы на время) эти три аксиомы, то диалог с ним в рамках этого поста будет очень затруднен.
Дальнейшее изложение касается систем, активными элементами которых являются люди.
В своем посте в формате форума я ограничусь только кратким комментарием определения системы.

1. Произвольность выбора системы
Из аксиом 2 и 3 следует, что выбор мыслящим субъектом системы как объекта анализа (моделирования) произволен и ничем не ограничен. Я, глядя на мою организацию, могу представлять ее как систему, активными элементами которой являются штатные сотрудники. А могу представлять как систему, в которую входят штатные сотрудники, поставщики и потребители.
Или как систему, в которую входят штатные сотрудники и собственники. Корректный выбор системы предполагает, что для системы сразу определяется надсистема, а также выделяются подсистемы.

2. Множественность систем
Система – только способ представления объекта, мысленная модель. Которой, впрочем, один человек может делиться с другими. Или несколько человек вырабатывают общее представление (модель объекта).
Всегда, явно или неявно, существует какой-то критерий, определяющий границы системы: конкретную группу людей и основные связи между ними. Типичный пример – рассмотрение предприятия как системы – группы людей, которые действуют для достижения продекларированных (скажем, начальством) целей в соответствии с принятыми правилами (должностными инструкциями, регламентами). Действуя, люди вступают в производственные отношения (взаимосвязи). Эти действия и отношения являются обычно предметом рассмотрения супервайзерами – руководителями, консультантами. При этом явно недооценивается один фундаментальный факт.
Человек является одновременно участником многих систем. И принимает решения в любой системе интегрально, с учетом обстоятельств его «жизни» во всех системах. Основными системами помимо предприятия являются страна и семья. Пример 1. Есть два бухгалтера с одинаковым образованием, опытом работы и сидящие на одинаковых должностях. Но у одной муж – бизнесмен и она работает «от скуки», а у второй мужа нет и двое маленьких детей. В данном случае система «семья» будет оказывать сильное влияние на отношение к работе, внутреннюю мотивацию и, как следствие – на принимаемые каждой ежедневные решения на рабочем месте.
Если обстоятельства в одной системе меняются, это может сказаться на поведении человека в других системах. Пример 2. Мать двоих детей из первого примера вдруг удачно выходит замуж. Ее отношение к работе может сильно измениться. Она может даже подать заявление об увольнении. Что совершенно необъяснимо при рассмотрении этого бухгалтера только в системе «Предприятие».
Пример 3. Хотим мы этого или нет, но все мы элементы системы «страна». Если говорить о сегодняшней России, то, на мой взгляд, вся история России – это история авторитарного государства, где не «государство для человека», а «человек для государства». В нас всех сидят очень сильно стереотипы авторитарного сознания, которые, как правило, мы не осознаем и считаем естественными, очевидными. Эти стереотипы, среди прочего, определяют наше видение (наши личные модели) организации и, соответственно, наши решения и действия в них («я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак»).

3. Анализ активности
Активность – наиважнейшее, архиважнейшее понятие. Оно ведет к массе неочевидных следствий.
Внутренняя активность – водораздел, важнейшее отличие «неживого» от «живого». Ваш сотовый телефон или ваш автомобиль – пассивные объекты, их активность ограничена запасом энергии батарейки или топлива в баке. Бактерии, растения, животные, человек активны – что-то изнутри заставляет их действовать – двигаться, кушать, испражняться, размножаться. Или, как пишут в книжках, обмениваться с окружающей средой (в которую входят другие живые существа) веществом, энергией и информацией. Причину активности «живого» здесь выяснять не будем. Примем ее как факт.
Перейдем сразу к активности человека.
Источник активности человека лежит за пределами рассудочного, рационального, логического мышления. В сфере, которая имеет кучу названий: инстинкты, интуиция, подсознание, бессознательное, потребности, чувства, эмоции и так далее. Из этого следует вывод о бесполезности попыток на рациональном уровне предсказать поведение не то что другого человека, но и свое собственное. Раз нельзя предсказать поведение отдельного человека, тем более нельзя предсказать поведение системы, которая вдобавок погружена в изменяющуюся внешнюю среду. В этом случае говорят о контринтуитивном поведении системы.
Активность каждого человека индивидуальна. Следовательно, индивидуальна его жизненная траектория. Это верно даже для воспитывающихся рядом однояйцевых близнецов. Результатом индивидуального жизненного пути является строго индивидуальная «картина мира». Это та внутренняя «система координат», та система взглядов, представлений, ценностей, которая помогает ориентироваться в окружении, действовать и принимать решения. Из этого следует вывод, что большинство конфликтов между людьми в организациях – это столкновения их «картин мира». И в более узком смысле – столкновение точек зрения на то, что и как нужно делать. Конфликт «скрытых предположений». Я с моим коллегой обсуждаю какой-то рабочий вопрос. Я исхожу из своей «картины мира» и неосознанно ожидаю, что и он будет рассматривать ситуацию в похожей «системе координат». С какого перепугу? Он – другая личность, с другой психологией, другим воспитанием, другим образованием, другим жизненным опытом. Конечно же, он ту же ситуацию «видит» по-другому. Вывод: давление, приказы не работают. Надо договариваться.

Активность человека – это его решения и поступки. Совершая их, он получает обратную связь от других людей. И он усваивает эти уроки. То есть обучается, изменяется. Я каждый день – другой человек. И ты, читатель, тоже. Интересующихся подробностями отправляю к Матуране и Вареле – авторам аутопоэзной теории живых систем. Вывод: строго говоря, каждое утро ваше предприятие – другое, не такое, какое было вчера. Каждый человек изменился; большинство – не сильно, а кто-то, возможно, сильно. Принятые сегодня правила устаревают очень быстро. Голдратт: «Организация – совокупность кем-то принятых в прошлом решений»: в другой среде, в других условиях, с другими людьми. Вывод: если среда и люди меняются, а организация – нет, она неизбежно теряет эффективность.

4. Анализ взаимосвязей
Связи – это обмен: материальными объектами и информацией. И есть еще такая штука: отношения: эмоциональные связи («нравится – не нравится»). Есть прямая связь (когда я что-то отдаю) и обратная – когда в ответ я что-то получаю.
Реализуя свою активность, человек вступает в связи с другими людьми. Связи отдельного человека с другими людьми очень многообразны. Получая обратную связь от них, человек неизбежно меняется. Прикиньте, сколько человек в день в среднем контактируют с вами? О скольких вы вспомнили, мысленно поговорили? Рассматривая человека в организации, мы анализируем в лучшем случае связь «начальник – подчиненный» (ох, уж эта авторитарная парадигма). И уж в самых редких случаях – связь «внутренний поставщик – внутренний потребитель». Мы вынужденно упускаем из рассмотрения ключевые связи. Мы о них не знаем. Удивительно бестолковая работница растет по зарплате, растет по карьерной лестнице. Как?! Почему?! И вдруг вы случайно узнаете, что она дочка врача, который лечит начальника. Знакомая картина, не правда ли? Интересующиеся деталями могут почитать замечательную книжку Ф. Капра «Скрытые связи». Кстати, у книги – замечательный эпиграф, от В. Гавела: «Быть образованным – значит видеть скрытые связи явлений».

ОБЩИЙ ВЫВОД
Управление через администрирование имеет принципиально низкую эффективность потому, что рассматривает организацию предельно упрощенно. В авторитарной парадигме не принимаются во внимание ключевые факторы организации – активность людей, включенность их во множество систем одновременно, многообразные связи каждого человека.
Если какому-то племени папуасов спустить на парашюте заправленный и готовый к использованию Порше-Кайенн, то они в лучшем случае прицепят впереди буйволов и будут возить на нем вождя.
Честное слово, мы относимся к нашим организациям, как папуасы – к современному автомобилю.
Системная парадигма пытается исправить такое положение. В том числе отталкиваясь от мысли Деминга о важности глубинных знаний, к которым он относил среди прочего человеческую психологию и системное понимание организаций.

ЧТО ЖЕ ДАЛЬШЕ?
-Ну хорошо, Евгений. Ну, уболтал к 27 странице ветки. Но обрати внимание: вся тема системной парадигмы просто разворачивает наши мозги. Она создает новое понимание организации. Но только понимание. А что делать с этим пониманием? Есть инструменты, методики, позволяющие работать с системной моделью организации?
Такой вопрос пришел ко мне в голову нынешней ночью. Ведь, как сказал Станислав Ежи Лец, "Если мысли не приходят в голову - они не приходят никуда".
Вот мой ответ, возможно, неполный, и коллеги добавят, что я не знаю или упустил.
Итак, управленческие технологии, развивающие системную парадигму организации.
1. Родоначальник, наверное, Деминг. Но собственно технологий я у него особо не вижу. Но есть "системный манифест" - знаменитые 14 пунктов Деминга.
2. Деминг дал начало большому направлению в менеджменте, которое называется Total Quality Management, TQM. Одно из ответвлений TQM - lean production - привет, LeanZone и Дмитрий Стукалов, вот мы и соединились!
3. Мощное направление моделирования систем, инициированное Римским клубом: работы Д. Форрестера, Дэнниса Медоуз, Донеллы Медоуз и их сподвижников.
4. Теория ограничений систем Э. Голдратта. В которой я бы выделил два русла. Первое - именно системное понимание организации и группа методик вокруг идеи поиска и расшивки узкого места: Пятишаговая процедура и прочее. И второе русло - организация групповой работы, его методология Thinking Process с Логическими деревьями. Причем важно понимать, что наше освоение ТОС идет, по некоторым оценкам, с опозданием лет на 15: "там" уже много напахано нового, но еще не переведено у нас.

Евгений, кажется, я понял, в чём причина многих недоразумений.

Ксенчук Евгений пишет: ... Под системой ... принято понимать группу активных взаимодействующих (взаимосвязанных) элементов. ...

Уточняющий вопрос: все элементы должны обладать активностью? Или некоторые могут демонстрировать другие типы поведения?

Коллеги, сделал существенную дописку к предыдущему большому посту, внизу: "Что же дальше?". Это для тех, кто успел прочитать.

Сергей Жаринов пишет: Евгений, кажется, я понял, в чём причина многих недоразумений.

Ксенчук Евгений пишет: ... Под системой ... принято понимать группу активных взаимодействующих (взаимосвязанных) элементов. ...

Уточняющий вопрос: все элементы должны обладать активностью? Или некоторые могут демонстрировать другие типы поведения?

Приглашаешь к сократовскому диалогу?
Полагаю, слово "должны" тут неуместно
Все, как обычно, упирается сразу в согласование понимания, в определения.
Я предлагаю понимать активность как фундаментальное, неизбежное проявление жизни, живого. И в этом смысле поведение - синоним активности. А "разные формы активности" - синонимичны выражению "другие типы поведения".
Есть подозрение, что ты хочешь противопоставить "активное" и "реактивное" поведение. Сразу отвечу, что реактивное (ответное) поведение в моем понимании тоже проявление активности (мертвый тебе никак не ответит). Тем более что живой человек постоянно меняется и на один и тот же стимул его реакция сегодня и завтра может быть прямо противоположной.

Ксенчук Евгений пишет: ЧТО ЖЕ ДАЛЬШЕ?
..вся тема системной парадигмы просто разворачивает наши мозги. Она создает новое понимание организации. Но только понимание. А что делать с этим пониманием? Есть инструменты, методики, позволяющие работать с системной моделью организации?
....
Вот мой ответ, возможно, неполный, и коллеги добавят, что я не знаю или упустил.
Итак, управленческие технологии, развивающие системную парадигму организации.
1. Родоначальник, наверное, Деминг. Но собственно технологий я у него особо не вижу. Но есть "системный манифест" - знаменитые 14 пунктов Деминга.
2. Деминг дал начало большому направлению в менеджменте, которое называется Total Quality Management, TQM. Одно из ответвлений TQM - lean production - привет, LeanZone и Дмитрий Стукалов, вот мы и соединились!
3. Мощное направление моделирования систем, инициированное Римским клубом: работы Д. Форрестера, Дэнниса Медоуз, Донеллы Медоуз и их сподвижников.
4. Теория ограничений систем Э. Голдратта. В которой я бы выделил два русла. Первое - именно системное понимание организации и группа методик вокруг идеи поиска и расшивки узкого места: Пятишаговая процедура и прочее. И второе русло - организация групповой работы, его методология Thinking Process с Логическими деревьями. Причем важно понимать, что наше освоение ТОС идет, по некоторым оценкам, с опозданием лет на 15: "там" уже много напахано нового, но еще не переведено у нас.

Интересно, как вы высчитали отставание лет на 15? Во-первых, абсолютное количество менеджеров не прочитало вообще ничего по теории ограничений, и их "время запаздывания" вообще не поддается расчету (я на каждом семинаре задаю вопрос: кто прочитал книгу "Цель"? Прочитавших - не более 5%, и это с учетом тех компаний, где прочитали все замы и топ-менеджеры). Те, кто прочитал все, что есть на русском языке, прочитали лишь основные идеи, и у них нет инструментов. Даже книга Детмера скорее заводит в заблуждение, чем помогает (он не виноват, просто книга устарела). Я время от времени встречаю людей, которые строят деревья, но у них ничего не получается. Их единицы. Да, то знание, которое им нужно, было уже в 90-х годах. Но это не значит, что оно не доступно в России и на русском.

Но ведь для того, чтобы освоить инструменты ТОС, не надо 15 лет. Достаточно и одного года, чтобы не только получить знание, но и получить навыки и результаты.

Но чтобы пойти по этому пути, необходимо... иметь большие проблемы в бизнесе и все перепробовать... И знать, что инструменты ТОС есть в природе. Сколько для этого надо лет, по-моему не поддается расчету. Надеюсь, что меньше 15 лет. И чем хуже, тем.. быстрее.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ... Даже книга Детмера скорее заводит в заблуждение, чем помогает (он не виноват, просто книга устарела)

...вопрос чисто технический: Виктор Васильевич, что именно (в какой части) в упомянутой книге устарело? Просто вы уже второй (или, третий раз) про это упоминаете, хотелось бы, чтобы в двух словах прояснили.

Ксенчук Евгений

...когда занимаешься аналитикой, то, у меня по крайне мере, всегда должен быть в заключении вопрос: что нового мне принёс этот сеанс аналитической работы. У меня сложилось впечатление, что, Евгений, эта ветка лично вам ничего не дала нового в понимании, так как, "с чем вошли вы в эти воды, с тем и вышли" Ведь, этот "ОБЩИЙ ВЫВОД" и так присутствует в ранних ваших текстах...пустая, пустая ветка