Системное мышление: миф или реальность?
Андрей Николаевич пишет: А может быть в нас не развита культура решения проблем??? А пользоваться инструментом "5 почему?" могут
считанные единицы!!!
А Вы уверены, что если все овладеют инструментом "5 почему?", то мышление станет системным? Неужели в таком случае все будут принимать абсолютно верные решения с учетом всех факторов? Или это будет очередное приближение к асимптоте?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Андрей Николаевич пишет: Бесполезно!!! При решении проблем мы выбираем наименее худший вариант, но с учётом всех факторов - недостатки принятых решений есть всегда! Но это уже объективная реальность!
Так я вам о чем и говорю
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Это конечно так, только всесторонности не хватает - вот, что главное! И основная причина в том, что отсутствует система в анализе!Рогожин Александр пишет: Так я вам о чем и говорю
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
+1Андрей Николаевич пишет:
Это конечно так, только всесторонности не хватает - вот, что главное! И основная причина в том, что отсутствует система в анализе!Рогожин Александр пишет: Так я вам о чем и говорю
Только всесторонность нужно понимать не так, что один человек пытается обойти проблему со всех сторон (это неописуемо, - сказала собака, оббегая баобаб), а именно группа экспертов вырабатывает общее согласованное понимание проблемы.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Я здесь об этом и писалАндрей Николаевич пишет:
Это конечно так, только всесторонности не хватает - вот, что главное! И основная причина в том, что отсутствует система в анализе!Рогожин Александр пишет: Так я вам о чем и говорю
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
Андрей Николаевич пишет: А может быть в нас не развита культура решения проблем??? А пользоваться инструментом "5 почему?" могут считанные единицы!!!
Культура такая действительно не развита, и не могла быть развита, коль скоро общепринятой культурой в управлении в течение многих лет (а скорей - веков!) было - скрывать и игнорировать проблемы, перед начальством делая бодрый и лихой вид. Помните, еще Петра I заповедь: "Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство" (цитирую по памяти, за неточности не обессудьте
).Что касается "5 почему": я, к сожалению, не могу разделить восторга по поводу этого инструмента, так как в практике слишком часто наблюдаю попытку манипулировать этим принципом, использовать его не в целях поиска настоящей первопричины, а в целях поиска удобной кому-то причины. Что-то у меня подозрения, что "5 почему" - это очередная выдумка консультантов, а в оригинале у японцев, думается, это должно было звучать как-то иначе.
Во-первых, откуда ровно 5 "почему"? А не 3, 7, 10, 12 и так далее? Допустим, лично я понимаю, что "5 почему" - это условность. Но те, кто узнал о Lean в ходе семинара или лекции, не знают об этой условности, они могут воспринять буквально: "5 раз спроси, и будет тебе счастье". С учетом того, что находить настоящую первопричину, чаще всего, страшновато - вдруг откроешь ящик Пандорры, то какой же стимул проявлять излишнюю любознательность у тех, кого мы этому инструменту учим?
Далее. Где критерий остановки поиска? Где критерии разрешения дихотомических узлов, в которых логика ветвится? Кто-нибудь вообще встречал сколько-нибудь подробное описание этой техники (алгоритм) и может утверждать, что не применяет ее чисто интуитивно? Я, откровенно говоря, не могу. И не претендую на особую правоту в этом вопросе. Только вот часто мой анализ "5 почему" сильно не совпадает с тем, который проводят мои коллеги, и что-то слишком часто людям не нравятся мои выводы. Неудобна такая правда, думаю...
Теперь мои 5 копеек по поводу "абсолютного знания" при принятии решений. Коллеги, умоляю - успокойтесь. При чем тут абсолют? Каждое решение хорошо ровно настолько, насколько: 1)богаты наши знания по данному вопросу, и 2)люди, которые зависят от принятия данного решения, с ним согласны. Одному ошибиться (не иметь достаточной полноты знаний) намного легче, чем десятерым. (Не надо сейчас спрашивать про критерии достаточности полноты знаний, читаем дальше
). Поэтому когда один присвоил себе право решать за десятерых и ставить их перед неизбежностью выполнения решения, ему не надо удивляться, что за непродуманные им последствия такого решения конечную ответственность также придется нести ему одному. Остальные, кого он подчинил против их воли, с радостью соскочат при первой возможности. А скорее всего, если дальновидны, будут намеренно себе такую возможность создавать, чаще всего - в ущерб исполнению решения.Когда в решении участвуют все десятеро, совместно анализируют варианты, возможные последствия, совместно убеждаются, что на нынешнем уровне их знаний лучшего решения найти уже невозможно - у этих людей намного больше внутреннего согласия с самим решением и с солидарной ответственностью за все возможные (неучтенные) риски. Да, времени на принятие решения у них уйдет намного больше, но они в итоге либо его примут и согласятся за него отвечать, либо совместно решат, что решение принимать сейчас не нужно (найдут иную возможность). Таков, в моем видении, алгоритм взаимодействия разумных людей. О чем и говорит нам принцип "немаваси".
Давайте сразу сделаем оговорку, что не все решения могут быть приняты по такому алгоритму. Яркий пример - законотворческая деятельность, где сотня человек (депутатов) может принимать решения в отношении десятков миллионов (избирателей). Я даже не хочу пока анализировать эту систему принятия решений меньшинством в отношении большинства - эта тема слишком громоздкая; мне во всяком случае ясно, что это есть один из фундаментальных косяков современной демократической системы управления. Ну Бог с ним: возможно, лучшего на сегодняшний день не изобрести, и как отказаться от примата большинства в госуправлении, мы сегодня придумать не сможем. Но я бы предложил не ударяться в крайности и не сравнивать управление государством и управление организацией. В случае частной компании всегда речь идет (или может идти) о достаточно счетных количествах людей, вовлеченных в решение. Если акционеры откажутся от тенденции принимать решения, касающиеся всего многотысячного коллектива компании, а будут принимать решения лишь в отношении стратегии и топ-менеджеров, с учетом их мнения, эта система может быть работоспособной. Если каждый
), руководствуясь ранее принятыми решениями о стратегии, эта система может быть работоспособной. И так далее по нисходящей. Вот о такой "степени свободы элементов системы" и идет речь, ИМХО, и вот о чем говорит принцип Хосин Канри, который с чьей-то легкой 
руки быстренько превратился в MBO с лукавыми KPI, призывающими увлечься локальной оптимизацией ...Не вижу ничего принципиально невозможного, чтобы не воплотить такой принцип принятия решений в одной отдельно взятой компании, которая моментально и станет на рельсы построения "идеального предприятия". Но вижу одну самую существенную проблему: коренная ломка
Хотя, может, эти рассуждения уже тоже - вчерашний день? И кто-то подскажет способ, как "управлять бизнесом, не управляя, не принимая решений и не неся ответственности"?
В России примеров таких бизнесов пруд пруди, да и в мире тоже... Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
мне кажется, что Вы своим постом тоже разделяете мою точку зрения, что приятно.
Что касается "5 почему": я, к сожалению, не могу разделить восторга по поводу этого инструмента, так как в практике слишком часто наблюдаю попытку манипулировать этим принципом, использовать его не в целях поиска настоящей первопричины, а в целях поиска удобной кому-то причины. Что-то у меня подозрения, что "5 почему" - это очередная выдумка консультантов, а в оригинале у японцев, думается, это должно было звучать как-то иначе.
Полностью согласен - кстати, когда работал с Yomo, они говорили о том же. Почему "почему" именно 5 - наверное, потому, что редко кто задает его больше одного раза, поэтому цифра 5 должна символизировать в 5 раз большую глубину анализа
Если акционеры откажутся от тенденции принимать решения, касающиеся всего многотысячного коллектива компании, а будут принимать решения лишь в отношении стратегии и топ-менеджеров, с учетом их мнения, эта система может быть работоспособной. Если каждый топ-менеджер лидер будет принимать решения совместно с своими ближайшими коллегами по команде (не правда ли, почти автоматически всплывает вопрос "а на кой тогда вообще нужны топ-менеджеры?" ), руководствуясь ранее принятыми решениями о стратегии, эта система может быть работоспособной. И так далее по нисходящей.
Мне кажется, что здесь все-таки немного не так (по крайней мере, применительно к "идеальной" организации). Этот путь (акционеры - генеральному, ГД - своим замам, замы ГД - своим подчиненным) - как раз-таки традиционный (просто есть организации, где решение принимает один начальник, а есть - где принимает во внимание мнения подчиненных), но у него есть существенный недостаток - принимаются во внимания только мнения сотрудников лишь на один уровень ниже (т.е. охват далеко не всех слоев). В "идеальной" организации же более-менее стратегические решения принимаются с участием всех категорий сотрудников - от топов до слесарей.
Второй вопрос - как это организовать.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
