Сергей пишет: Аккуратнее с ГАЗом у нас производственная система одна из лучших и качество очень высокое.приезжайте и научитесь.мы не болтаем а делаем.

Сергей, факты приведите! По каким критериям вы сделали такой вывод?

Сергей пишет: ...Надо это жирными буквами написать, а то некоторые в танке:
Нематериальную мотивацию не надо использовать. Она уже есть. Снимите барьеры, чтобы люди могли её реализовать.
Стимулирование эти барьеры создает. Поэтому постепенно убирайте стимулирование на аналитические показатели, заменяя его на снятие барьеров и по мере снятия барьеров.

Сергей, мысль правильная и действительно глубокая, на мой взгляд. Только этого не достаточно, Это приблизительно, как с ростком пробивающимся сквозь асфальт. Уберите асфальт и он подрастёт. Только не забывайте поливать, подстригать и удобрять, а так же рыхлить, чтобы получить плоды. Иначе можно получить бурьян, который тоже будет мешать...

Андрей Николаевич пишет: Сергей, мысль правильная и действительно глубокая, на мой взгляд. Только этого не достаточно, Это приблизительно, как с ростком пробивающимся сквозь асфальт. Уберите асфальт и он подрастёт. Только не забывайте поливать, подстригать и удобрять, а так же рыхлить, чтобы получить плоды. Иначе можно получить бурьян, который тоже будет мешать...

Прошу прощения если не дописал в предыдущих постах. Дописываю: поливать, подстригать и удобрять, а так же рыхлить и полоть - абсолютно согласен! Сие есть работа менеджера, добавляющая ценность

Сергей пишет: Надо это жирными буквами написать, а то некоторые в танке:
Нематериальную мотивацию не надо использовать. Она уже есть. Снимите барьеры, чтобы люди могли её реализовать.
Стимулирование эти барьеры создает. Поэтому постепенно убирайте стимулирование на аналитические показатели, заменяя его на снятие барьеров и по мере снятия барьеров.

Чувствую, что здесь есть правильная мысль. Осталось только ответить на вопрос (по обоим предложениям) - как?

Дмитрий Стукалов пишет: Делаю Вам предупреждение!

Вот вам пример нематериальной мотивации

А если еще примеров...
Хорошо мотивирует персонал внимание руководства, о котором уже много писалось в различных топиках.
Но только внимание, подкрепленное действием.
Вот пример из практики. На одном заводе ГД встретился с рабочими, причем во встрече участвовали, в основном, "старожилы" и уважаемые работники предприятия. На встрече, рабочие рассказали о своих проблемах, как в части ЗП, так и в части бытовых условий в цехе. На основании этого был составлен протокол, в котором закрепили все аспекты обсуждения.
На ближайшей планерке, ГД поднял данную тему перед ТОПами, был выработан план мероприятий по решению проблем рабочих, который был ДОВЕДЕН до рабочих и вывешен в цехах. И за его выполнение ГД на каждой планерке "нематериально мотивировал" ответственных лиц. И мероприятия внедрялись.
Понятно, что "зарплатный" вопрос сразу не решился, но были определены и доведены сроки его проработки...А вот в части бытовых условий были оборудованы комнаты приема пищи, отремонтированы туалеты (а то раньше не зайти было), раздевалки...

Данный подход понравился рабочим, так как они уже отвыкли, чтобы на их просьбы обращали внимание,а обещания руководства исполнялись...
Это к вопросу о доверии.

А вот в целом, если так посудить, то сама по себе тема бытовых условий в цехах вполне актуальна и повышение их качества, само по себе вполне можно отнести к понятию "нематериальная мотивация".

Мне понравилось высказывание одного весьма прогрессивного ГД, на предприятии которого активно внедряются инструменты Лин. Он говорит:"Я когда приезжаю на чужое предприятие - сразу в цехе иду в туалет. В нем сразу видно как руководство относится к персоналу".

Еще примеры, подсмотренные на его предприятии:
1. Медицинский кабинет на предприятии. Там дежурит врач из поликлинники и больному не надо идти в больницу, сидеть там в очереди и т.д. Причем кабинет оборудован по последнему слову техники - физиотерапия, массажные кресла, даже машинка для снятия и одевания бахил...
2. Чистые, красивые цеха, да и вообще очень хорошие бытовые условия, очень много чего есть посмотреть...
3. Высокий приоритет техники безопасности на производстве, низкий уровень травматизма. ( из интересного: шкафчики с пластырем и жидкость для промывания глаз в каждом производственном помещении в открытом доступе)
3. Хорошее оборудование, хороший инструмент, которым приятно работать (а не тот который купили по тендеру подешевле, чтобы на откат хватило).
4. Везде доски с участниками работ по совершенствованию, активно подающими предложения, победителями различных конкурсов, например на "Лучшую бригаду".
5. На входе на предприятие вывешены текущие и перспективные контракты предприятия (стоимость, прибыль), любой может посмотреть, то есть царит то есть полная открытость перед работниками + работник уверен, что завтра работа тоже будет.
6. Директор организовал столовую, в которую переманил шеф-повара из одного из ресторанов. И сам обедает там же в одном помещении с рабочими ту же еду. ДА еще и интересуется, мол "ну что мужики, вкусно?". И его сын-школьник и жена туда кушать приезжают иногда.
Много еще чего можно рассказать...

Так что, господа Линовцы, прежде чем говорить о высоких материях "приверженности и открытости руководства", этому самому руководству (да и нам с вами) стоит сходить покушать в столовую для рабочих, а потом в цеховой туалет... А уже потом устранять барьеры...

Владимир, спасибо. Хорошие примеры. Туалеты и столовые - это правильное решение. Если меня и мою группу просят провести экспресс-диагностику, то именно по их состоянию и можно сделать о проблемах предприятия в целом.

Игорь Рыжкин пишет: Туалеты и столовые - это правильное решение. Если меня и мою группу просят провести экспресс-диагностику, то именно по их состоянию и можно сделать о проблемах предприятия в целом.

Ну может быть и не в целом, но в части "заботы и открытости" руководства - на некоторые мысли наводит. О том что забота эта, дальше главного (первого, центрального) пролёта не распространяется. А то и вообще дальше стен "красного (белого, зеленого) дома" не выходит.

Приведу немного примеров нематериальной мотивации:
в беседах со своими коллегами, не устаю повторять, что одним из ключевых условий нашего успеха является создание атмосферы взаимного уважения и доверия. Для того, чтобы доказать, что это не пустые слова я увольнял сотрудников допускающих хамство в адрес коллег. Ввел экран проблем - где каждый сотрудник может сделать запись о проблеме и увидеть как проблема решается, а также увидеть, что его никто не накажет за сообщение и что администарция готова решать проблемы рабочих.
Отменил приказы... Если мы доверяем друг-другу то, зачем нам приказы? Обсудили, приняли решение и выполнили его. Коллегам говорю, что приказ - это элемент недоверия, и приказы нужны только для наказания. Если мы перестаем доверять кому-то из коллег, то, мы с ними расстаемся "по хорошему" либо издаем приказы, за неисполнение которых уволим его.
В данном случае:
Выполнять устные договоренности - внутренний мотив (нематериальная мотивация - "...Я хочу чтобы мне доверяли")
Выполнять формализованный приказ - материальный стимул (за неисполнение - штраф/депремия - "...Я боюсь, что меня лишат энной суммы"), что эффективней? Мы для себя решили.

Владимир Худяков пишет: Ну может быть и не в целом...

Именно в целом. Мы даже такой эксперимент с рабочей группой проводили. Показывали фотографию и попросили расписать гипотезы имеющихся проблем. И оказалось, что практически на 90% с проблемами предприятия наши гипотезы совпадают. Ну, например, если туалет вовремя не убирается, то можно предположить, что и система планирования производством хромает Если сломан кран и его не ремонтируют, то можно предположить, что и система обслуживания и ремонта оборудованием на производстве не в лучшем виде и т.д.

Дмитрий Ким пишет: Отменил приказы... Если мы доверяем друг-другу то, зачем нам приказы?

Дмитрий, спасибо. Я как-то и не задумывался об этом...