Сижу думаю. Есть же распространенные тесты по мотивации, там просят расположить факторы в порядке приоритетов для вас: близость к дому, работа в престижной компании, перспективы роста и т.д. Это говорит, что все мы разные и у каждого свое будет, да еще и в разное время - разное.

Возможность гибкого графика - это тоже можно отнести к нематериальной мотивации? А для кого-то это может быть очень важным....

Вопрос в том, будут ли данные факторы работать в случае, если материальное вознаграждение недостаточно для сотрудника?

По поводу "работы в престижной компании" и "перспектив роста" - как я уже писал в начале топика, я не считаю это нематериальной мотивацией, т.к. это, по сути, мотивация на существенное увеличение мат. вознаграждения спустя некоторое время. Может быть, я не прав.

Насчет гибкого графика - не знаю, я бы тут тоже говорил о том, что гибкий график позволяет решить проблемы сотрудника (либо в части получения образования и, естественно, его последующей монетизации), либо элементарного совмещения с другой работой. Возможны, конечно, еще случаи необходимости отлучаться к детям (или, не дай Бог, к больным родственникам), но тут опять же - наверное, материальная мотивация тоже играет не последнюю роль. Здесь, возможно, я ошибаюсь.

По поводу "близости к дому"... Не знаю. Мой бывший начальник уехал в родную Германию, иронично заметив, что "я окончательно решил жить в том городе, где работаю и ездить в командировки только на автобусе" - но он-то, думаю, давно решил проблему обеспечения себя и детей куском хлеба... Знаю немало случаев, когда рядовые сотрудники говорили "ой, я тут привык(ла) - мне ничего не надо, главное - работаю в пяти минутах ходьбы от дома и мне этого достаточно". Насколько это можно считать мотивацией? Я бы тут, скорее, говорил о том самом страхе лишения (в данном случае - возможности побольше поспать), чем о мотивах к совершенствованию.

Позволю себе немного резюмировать мысли, высказанные в этом топике.

У каждого человека в любой момент времени есть цель, скорее всего, нематериальная - у кого-то это "было бы че пожрать вечером", у кого-то - "хочу в старости ничего не делать и жить на берегу моря", у кого-то - править миром и т.д. Важно, что цель есть у каждого - просто у разных людей они разной амбициозности.

Думаю, что большинство ходит на работу, чтобы к данной цели приблизиться. Кто-то - для того, чтобы обеспечить себя деньгами ("накоплю денег и открою/отдам кредит на свою автомастерскую и не буду работать на дядю"); кто-то - чтобы набраться необходимого опыта; кто-то - чтобы просто иметь кусок хлеба, пока он готовится сделать следующий шаг к цели (например, работая грузчиком и учась на экономиста); кому-то просто хочется много денег. Возможно, кто-то уже достиг своей цели "работать именно в компании X", не смог придумать новой и всю свою работу строит на том, чтобы просто удержаться.

Соответственно, в идеальной ситуации было бы здорово понять мотивы ВСЕХ сотрудников и дать возможность реализовывать свои цели, работая в компании и принося ей пользу. В то же время, предприятие предприятию рознь и не во всех компаниях получится собрать такую информацию в одну точку без искажений. Этим, наверное, малый бизнес и лучше, так как там все друг друга знают и имеют больше возможностей поговорить по душам безо всяких систем мотиваций, КПЭ и т.д.

Однако, поскольку у нас малый бизнес сможет поднять голову совсем не скоро, пока предлагаю остановиться на мотивации персонала средних и больших промышленных предприятий. Еще раз заостряю внимание на словах "сейчас" и "промышленных" - это значит, что примеры с самопожертвованием в военное время и уходами в монастырь не совсем релевантны.

Так вот. Имеем большое предприятие и понимаем, что всех работников мы сможем охватить (т.е. обстоятельно, по часу побеседовать, чтобы понять мотивы и стимулы) не раньше, чем через год "чистого" (т.е. не занятого работой времени). А действовать надо сейчас, и другие проблемы (дебиторка, суды, дрязги с надзорными организациями - очень хорошие статьи Алексея Васильева про это здесь и здесь ) никто не отменял и ждать они не будут. Так или иначе приходишь к необходимости "усреднять". Я в данной ситуации (никоим образом не отменяя необходимость работы с персоналом, посещений гемба и т.д.) все же придерживаюсь позиции, что в первую очередь нужно идти от приведения в порядок а) мотивации топов и б) рабочих основного производства в соответствии с логикой, представленной выше.

При этом, понятно, не надо забывать и о простом контакте с людьми - все равно с первого раза такую сложную махину как система мотивации не сделаешь 100% корректно, но базис все равно тот, о котором я говорил. Но это относится и ко всем остальным процессам предприятия.

Наверное, опять букв слишком много, а значит, и возможностей вырвать из контекста тоже немало. Для любителей делать это процитирую отрывок из стихотворения:
Критиковать - проще всего. И приводить общие слова - тоже. Предлагаю с этого момента приводить конкретные примеры, со ссылкой на предприятие, в котором это было реализовано. А еще лучше, что реализовывали сами, как И. Рыжкин, В. Худяков, А. Васильев и Д. Ким.

Не удержусь и процитирую Алексея Васильева (эту запись и про "Бережливое мышление в уличной драке" читал уже раз десять, достал всех коллег ссылками на них и еще неоднократно прочитаю - настолько все знакомо):

Их трудно осуждать – что они видели, кроме своих дырявых стен, обваливающейся крыши и земляных полов? Только свою нищенскую зарплату и джипы хозяев, которые в большинстве своем только и делали, что тупо гребли под себя…

Но вода и камень точит.

Директор пошел по прямому, простому и, наверное, единственному пути: общие сборы с рабочими в цехах, раз в неделю – со всеми мастерами и начальниками цехов в директорском кабинете; объяснение азов экономики (переменные затраты, себестоимость, прибыль – вдруг оказалось, что все не так сложно); демонстрация на цифрах тяжести текущего положения, «разжевывание» его причин; обсуждение путей выхода; убеждение, что сначала – усилие над собой, а эффект – только следом за ним; убеждение в необходимости взглянуть на себя со стороны – и очнуться, ужаснуться, возмутиться и … действовать!

Труднее всего было убедить людей в следующем:

1) что новый директор и его команда – не очередные воры и приспособленцы (кризис доверия к руководству);

2) что деньги на зарплату в окошке кассы берутся не из секретного директорского сейфа и не печатаются по ночам в бухгалтерии – их приносит заводу потребитель в ответ на выполненние заказы, а заказы мы проваливаем… (кризис отчуждения от результатов труда);

3) что выпускать продукцию с качеством «как получилось» – пустая трата ресурсов и потеря маржи (кризис ответственности);

4) что будущее людей в очень многом зависит от них самих (кризис веры в себя).

Хоть Алексей всячески открещивается от совпадений, но мне кажется, что хотя бы один день да на этом заводе он был

И вот еще - ни прибавить, ни убавить:

Но это только сейчас ... я понимаю, что наш вымышленный директор просто тупил: ему бы, дураку, сразу поинтересоваться «у ключевого слоя сотрудников, не оказывающих поддержки изменениям» – финдира (оборотня), коммерческого директора (отпетого мошенника), председателя совета директоров (прожженного торгаша), безопасника (не вполне адекватного мента) и коллегу-интригана (обиженного на весь мир) на счет их скрытых истинных личных целей! Пойти на сотрудничество, «проявить Trust (доверие) и Courtesy (уважение)», «выстроить баланс интересов», «стать переговорщиком», «добиться гармонии, преодолев шесть слоев сопротивления» и «изменить свою позицию на союзническую»… Скольких проблем можно было бы избежать! Ведь все они «приняли самостоятельное решение работать в компании, значит, разделяют ее цели, и хотят в них участвовать… они не хотели вреда предприятию».

Вячеслав Вайсблех пишет: ...В своём первом сообщениии (может быть во втором), Вы Алексей написали, с моей точки зрения, всё понятно и АБСОЛЮТНО правильно!!! Ну а дальше... Всё как обычно...
Хотя... Сам иногда грешен...
А поговорить...

Вячеслав, рад тебя слышать! (Коньяку на "Лине без галстуков" выпить вместе пока не удалось, по моей вине, но с "Вы" я все-таки уже предлагаю слезть)

Скажи пожалуйста, а что напрягло во втором посте относительно первого? "Не увлекся ли разрушением..."? "С водой выплеснул ребенка..."?

Рогожин Александр пишет: Не удержусь и процитирую Алексея Васильева...

Хочу отметить, что в моей модели реальности совершенно спокойно уживаются две вещи:

1). Несмотря на все кровавые сопли, которые директор каждый день размазывает по своей морде в "уличной драке" с превосходящими силами противника, искать время для индивидуального подхода к людям, и стремиться к нему - надо. Один не справишься - значит, пирамиду управления, призванную давить всеми своими многочисленными этажами, надо разбирать по кирпичику и перестраивать во что-то более приличное.

Вы абсолютно правы, Александр,- чтобы работать с людьми по-другому, нужны ресурсы, и прежде всего - время. И здесь в очередной раз выскажу мысль, что руководитель среднего звена в состоянии качественно управлять лишь 20-25 человеками (это моя личная и сугубо эмпирическая оценка). У нас же в последние 10 лет просто истерика какая-то по поводу "оптимизации" персонала (и мастеров - в первую очередь). Я согласен, мастера-то пока - не те, кто сможет работать с людьми по-другому, но ... воспитывать надо!

2). Необходимость индивидуального, более внимательного и бережного подхода к людям совершенно не означает "ко всем". "Черный слой" (см. " Сумрак управления " надо выявлять и безжалостно и без промедления увольнять. С серым слоем надо (придется) долго и упорно работать. (К счастью, белого больше, чем нам, уставшим от борьбы, кажется. Не серые они, запылились просто - надо аккуратно пыть сдуть)

Рогожин Александр пишет: ...Все же придерживаюсь позиции, что в первую очередь нужно идти от приведения в порядок а) мотивации топов и б) рабочих основного производства в соответствии с логикой, представленной выше.

Чертовски согласен с п. а)! Начинать надо именно с топов. А на практике - наоборот: каждая сволочь норовит "поэкспериментировать" с ЗП рабочих, и при этом даже про их непосредственного руководителя - начальника цеха - "забывают" и он остается на фиксированном окладе, "пенсии"! А о топах уж и говорить нечего...

Вообще, масштаб этого губительного явления - фиксированного оклада, зарплаты-пенсии - просто огромен! Он гораздо больше, чем хотелось бы думать. Давно руки чешутся статью написать, зла не хватает!

И здесь в очередной раз выскажу мысль, что руководитель среднего звена в состоянии качественно управлять лишь 20-25 человеками (это моя личная и сугубо эмпирическая оценка).

Согласен, и из этого вытекает вывод, что должна быть "пирамидальная" индивидуальная работа с персоналом, с периодическими "спусками вниз". Но для этого нужны и процессы, и люди, как правило, совершенно другие - и это дело не одного года, я считаю.

Поэтому, в любом случае, в первую очередь надо направлять главное внимание а) на тех, кто добавляет ценность (рабочих основного производство), убирая у них кризис отчуждения от результатов труда и б) своих непосредственных подчиненных (в том числе выявляя среди них "черный слой" и устраняя его).

У нас же в последние 10 лет просто истерика какая-то по поводу "оптимизации" персонала

По поводу оптимизации - не знаю... С одной стороны - ну действительно ведь есть резервы! Здесь, скорее, нужно говорить о неправильной реализации. Обычно, чтобы отчитаться красивыми цифрами (мол, вот, за год сократил 10% - о какой я молодец!) лезут в самую "жирную" (так-то тощую, если исходить из ЗАТРАТ, а не численности) часть - производство. Одного человека из смены убрали - бабах! - и уже минус пять человек, о какой я молодец! Неважно, что функция осталась и выполнять ее кому-то нужно.

В особо клинических случаях еще спускают какую-нибудь "дешевую" функцию (вроде сканирования первички, как приводил в предыдущих постах) в цеха и... нанимают высокооплачиваемого контролера "наверх", "чтобы не фальсифицировали, а то мало ли что они там насканируют!"

Но человеческий идиотизм многогранен (если не шарообразен) - мы-то тут все-таки пытаемся подумать, "как надо", а не посмеяться над тем, "какие там идиоты".

Оптимизировать численность, я считаю, надо. Но это не должно быть самоцелью. И должно идти ТОЛЬКО после устранения ненужных функций, "потребляющих" человекочасы. Это - один из возможных эффектов. И далеко не самых главных...

и при этом даже про их непосредственного руководителя - начальника цеха - "забывают" и он остается на фиксированном окладе, "пенсии"!

Ооооо, ну это святое. В итоге получается, что никакой мотивации выполнять свою роль как руководителя - анализ и СИСТЕМНОЕ решение проблем, у него нет! А "завязанный" ТЭП оперативный персонал в результате либо покрывает, либо подставляет друг друга, каждый день борясь с насморком, вместо того, чтобы купить пальто и не ходить в свитере в сорокоградусный мороз...

Рогожин Александр пишет:

Вы защищаете "систему стимулирования, направленную на сокращение постоянных затрат"

Это, простите, где было написано? Или, как обычно, увидели пункт про постоянные затраты и вырвали из контекста?

Вы на протяжении десятков постов вместе с Владимиром защищали именно такую формулировку. Это что-то типа озарения снизошло на вас?
А писали, вот тут:

Собственно, у меня сейчас постепенно в голове вырисовывается следующий перечень условий, необходимых для реализации мотивов к непрерывному совершенствованию:
1. ПРОЗРАЧНАЯ система вознаграждения (желательно - вообще нечто вроде долгосрочной картины, как в примере Дмитрия Кима)
2. Регулярная работа по оптимизации бизнес-процессов (т.е. устранение тех самых барьеров, о которых так много говорили тут), влияющих непосредственно на выручку/маржинальную прибыль (т.е. на вознаграждение основного персонала). Грубо говоря, "расшиваем" узкие места (в случае спроса на дополнительную продукцию), снижаем расход сырья/энергоресурсов, в крайнем случае (если по сырью и рынку особого потенциала нет) - оптимизируем численность.
3. Работа по оптимизации постоянных затрат - во-первых, увеличиваем прибыль; во-вторых, поворачиваем администрацию лицом к производству и учим предоставлять ему эффективные услуги, а не обкладывать дополнительными отчетами.

вот тут:

Соответственно, годовой бонус/карьерный рост/прибавка к ЗП человек получает только в том случае, если сработал на снижение "своих" затрат.

вот тут:

Поэтому, как бы то ни было, у всех процессов, не оказывающих влияния на маржинальную прибыль (финансы, бухгалтерия, HR...), так или иначе должны стоять цели по снижению постоянных затрат по своим направлениям - это и будет лучшей оценкой данных процессов со стороны самого главного клиента - внешнего. Конечно, будут и показатели, связанные с самой сутью процесса, но все эти показатели так или иначе должны вести к снижению постоянных затрат всей группы.

Александр, всё в контексте. Только ваш контекст вам не поможет, так как ни в коем случае не умаляет моих аргументов. Ваш контекст я так понимаю это вот такая игра экономическими терминами:

Я писал про максимизацию прибыли и свободного денежного потока. Просто для разных процессов будут разные ориентиры. ПРоцессы цепочки добавленной ценности генерят маржу (+ремонтый бюджет+"свой" ФОТ, конечно, но все же они достаточно малы по сравнению с маржинальной прибылью) - их владельцы должны быть мотивированы в первую очередь на максимизацию этого выражения.

АУП генерит постоянные затраты, которые "сжирают" маржинальную прибыль. Они должны быть мотивированы на снижение этих затрат.

Для тех, кто сомневается, поясню: Александр предлагает стимулировать увеличение прибыли и снижение затрат.
По-моему это уже кто то предлагал? Или мне кажется? Если нет, то решение действительно "гениальное"! Правда на этом строится вся экономика и какое отношение это имеет к совершенствованию мне не понятно? А если я вам предоставлю проект при котором 2х кратное увеличение постоянных затрат приведёт к росту рентабельности капитала на 5% вы что сделаете? Забракуете мой проект?

Потом, вы не поверите - можно снизить затраты и повысить качество еды, отдав столовую нормальной кейтеринговой компании (и заодно избавившись от начальника-вора и убрав с директора станции геморрой по ежедневному списанию просрочки).

Кто-то говорил что этого нельзя сделать?Можно, но ваша система стимулирования тут не поможет. А вас одного на непосредственное решение всех подобных проблем не хватит.

На это тоже денег не жалеть - ведь Сергей призывает "не сокращать безопасность"?

Сокращать? - Не в коем случае. Есть Александр, очень выгодный способ обеспечивать безопасность процесса при этом повышая его эффективность. Это держать процесс в статистически управляемом состоянии. Вы наверное знаете, что стимулирование выводит его из этого состояния?!

Идем дальше по статьям? Персонал (предвкушаю холивар)? Что, в администрации у нас все - нужные и незаменимые? Что, система оплаты труда, не стимулирующая заканчивать работу вовремя и, как следствие, космические переплаты за переработку (особенно высокооплачиваемому балласту вроде бухгалтеров, экономистов) - это нормально? Вам, как бывшему ООТиЗовцу, можно было бы и знать об этом, но для того, чтобы поливать грязью, знаний не нужно.

!
Знаете сколько я встречал "улучшателей", которые по конторе проходятся как катком по асфальту?! И что? Как очередная волна катка проходит, все заново сидят на своих местах. Это раз...Вы уже придумали систему оплаты труда, которая заставит заканчивать работу вовремя? Смысл последнего предложения я не понял, но видимо, что то обидное!

И потом - вы действительно держите меня за идиота, который не понимает разницы между масштабом переменных и постоянных затрат на предприятии? Или великий теоретик с богатым практическим опытом сам этого не знает?

Что это? Откуда такой вывод?

Рогожин Александр пишет: ...Оптимизировать численность, я считаю, надо. Но это не должно быть самоцелью. И должно идти ТОЛЬКО после устранения ненужных функций, "потребляющих" человекочасы. Это - один из возможных эффектов. И далеко не самых главных...

Вот именно! А нас так и подмывает решать проблему "в лоб" (ну, так же проще и понятнее).
Пример (разговор одного знакомого, относительно неглупого мужика, со своим директором, полгода назад):

- Че у тя рабочие то и дело курить ходят? (Действительно, постоянные хождения в курилку / из курилки мозолили глаза)

- Они недозагружены - постоянные перебои со снабжением. То напила нет, то фурнитуры. А перебои с поставками, потому что элементарного плана выпуска на месяц нет, т.е. снабженцы живут одним днем и работают вслепую.

- Со снабжением я разберусь, а ты давай четко прописывай график перекуров и штрафуй за не исполнение.

Прописал, довел. Несколько месяцев продолжалась никому не нужная нервотрепка. Потом директор перешел на другую работу. Первое, что мужик таки сделал (его назначили и.о.) - это план выпуска продукции на ближайший месяц (заранее). И разрешил рабочим курить в любое время. Результат - увеличение выпуска с 240 до 370 изделий в месяц.

А когда рабочие курить ходят, теперь никто и не задумывается - этого просто никто не замечает...

А писали, вот тут:

Пункты 1 и 2 религия читать не позволяет, чтоли?)))

Или мне кажется? Если нет, то решение действительно "гениальное"! Правда на этом строится вся экономика и какое отношение это имеет к совершенствованию мне не понятно?

А я и не говорил нигде, что решение оригинальное. Экономика к совершенствованию имеет отношения весьма непосредственное. Ибо все совершенствование так или иначе выливается в экономику. Или и с этим поспорите?

А если я вам предоставлю проект при котором 2х кратное увеличение постоянных затрат приведёт к росту рентабельности капитала на 5% вы что сделаете?

Представьте - давайте посмотрим.
Если это, например, сбыт неликвидов - почему нет?

Для тех, кто сомневается, поясню: Александр предлагает стимулировать увеличение прибыли и снижение затрат.

Денежный поток не равно "снижение затрат". Перестаньте искажать.

Есть Александр, очень выгодный способ обеспечивать безопасность процесса при этом повышая его эффективность. Это держать процесс в статистически управляемом состоянии

Таак, а теперь расскажите мне поподробнее про процесс управления охраной труда и пром. безопасностью и "держании его в статистически управляемом состоянии". Главное - через что?

О! Придумал! Не дай Бог, конечно. У меня один случай со смертельным исходом в месяц на протяжении трех лет. Вариабельность нулевая. Процесс держится в статистически управляемом состоянии! А я режу и режу затраты на охрану труда. В итоге, травматизм не повышается, затраты на это падают - я повышаю эффективность. Отлично же!

Знаете сколько я встречал "улучшателей", которые по конторе проходятся как катком по асфальту?! И что? Как очередная волна катка проходит, все заново сидят на своих местах.

О ваших знакомствах с опытом оптимизации системы управления я уже могу составить некоторое впечатление по вашим репликам. Рекомендую не сжимать мир до границ своего восприятия, а все-таки посмотреть шире

Вы уже придумали систему оплаты труда, которая заставит заканчивать работу вовремя?

Нууу, не сказать, что придумал, но идеи есть. Через полгода посмотрим - работает или нет.

Система стимулирования сама по себе проблему не решит. Как система мотивации. Как и сама по себе мотивации. Это - одно из необходимых условий, но далеко не достаточное.