В чем отличие материальной мотивации от нематериальной
×
Опрос: При каком уровне оплаты труда нематериальное мотивирование может быть эффективным?
| Получаю только на питание |
|
3 | 7.3% |
| Хватает на питание и одежду |
|
1 | 2.4% |
| Хватает еще и на бытовую технику |
|
4 | 9.8% |
| Могу купить авто в кредит |
|
6 | 14.6% |
| Могу позволить ипотеку |
|
11 | 26.8% |
| Деньги есть на все перечисленное и еще остается |
|
15 | 36.6% |
| Нематериального мотивирования не существует |
|
1 | 2.4% |
| Общее количество голосов: 41 | |||
| Только зарегистрированные пользователи могут участвовать в этом опросе | |||
11 года 5 мес. назад #14395
от Владимир Худяков
А Ваше мнение какое?
Хотелось бы, так сказать, из первоисточника.
Я ответил.Валерий Казарин пишет:
Интересно, Вам ответят?Андрей Николаевич пишет: Чем они мотивированы, если деньги их не интересуют?
А Ваше мнение какое?
Хотелось бы, так сказать, из первоисточника.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14396
от Алексей Васильев
.
Про затертую до дыр пирамиду Маслоу у того же Шпренгера (почти дочитал до конца) весьма любопытные вещи написаны. Вот например:
«…Абрахам Маслоу сокращен до карикатуры (человек как пачка иерархически расположенных потребностей)… При этом названная именем Маслоу пирамида, несмотря на ее давно доказанную научную несостоятельность, и сегодня еще торжественно провозглашается консультантами всего мира как своего рода ключ к мотивированию работников. Вероятно, потому, что выглядит «очень убедительной» и так похожа на иерархическую пирамиду организаций. В связи с этим было бы интересно провести исследование, насколько эта модель определила господствующее мнение о стоящем на самой вершине самораскрывающемся и мотивированном руководителе и вялом коллективе, который влачит существование на низшей ступени потребностей и, следовательно, ему требуется мотивирование.
Все эти теории не «функционируют», потому, что видят в работнике не взрослого равноправного партнера, а аппарат, рефлекторно реагирующий на возбуждение, которым можно манипулировать. Ведь они в действительности не принимают сотрудника всерьез как партнера; ведь их сущностью, как и прежде, являются недоверие и манипуляция.
Нужно ли нам еще задерживаться на Маслоу? Так как бесчисленные эксперты по мотивированию все еще берут его в советчики, выскажем несколько коротких замечаний. Вся психология мотивации основывается на стремлении живых существ к удовлетворению потребностей. Тогда мотивирование обрабатывает пространство, обозначенное производимыми человеком желаниями. Прежние, тем не менее, не утратившие свою актуальность традиции мышления основываются на представлении, согласно которому человек принимает себя за нечто весьма бессмысленное, существо, состоящее почти исключительно из потребностей. Через эти потребности и предложения, как их удовлетворить, его можно побудить делать все, если только ни одной из потребностей не будет нанесен вред. Цинично-провокационный подтекст, выдающий себя за лучшее достижение ума, звучит так: «Все покупается; вопрос только в цене». Такую теорию можно свести к следующему уравнению: определенная потребность + соответствующий стимул = желаемые действия.»
Скажите, Владимир, разве эти слова не заставляют хотя бы … задуматься?
Вместе с тем, соглашусь, что людей «на земле» прежде всего интересует 1) приемлемый 2) стабильный заработок. Короче, чтоб расценки были справедливые и объем работы гарантированный. (Лично я не разделяю известную точку зрения про необходимость регулярных «волшебных пенделей». По личному опыту, в большинстве своем люди готовы и хотят зарабатывать.) А если к этому прилагается еще приличные бытовые условия и удобный график - вообще хорошо.
Например, на своем производстве я ввел график пн-вт, чт-пт по 12 ч (с 8:00 до 20:00, 2 обеда по 30 мин, в табель идет 11 ч), выходные – ср, сб, вс. Выходной среди недели очень удобен «для дома для семьи». Директор до сих пор морщится («Непревычно как-то, мы никогда так не работали…»), но тот аргумент, что рабочая неделя получается не 40, а 44 часа в неделю, его постепенно убеждает
(и люди не против - они сами его предложили).
В настоящий момент я работаю начальником производства.
Когда работал генеральным, старался не забывать про самые простые вещи:
1). С рабочими – как можно более частое личное общение (как на рабочем месте, так и в своем кабинете). А из плотного личного общения вытекает все остальное, стоит только начать: и улучшение условий на рабочих местах и в бытовках, и устранение перекосов в расценках, и более удобный график автобусов в город / из города, и матпомощь ребенку на лечение, и беспроцентные кредиты из фонда предприятия и т.д. и т.п.
2). Что касается управленцев (среднее звено и топы): при рассмотрении практически любой проблемы старался повернуть обсуждение так, чтобы за решение принималось наиболее удачное из предложений подчиненных (я хоть человек резкий, но, как мне кажется со вполне здоровым самолюбием, и мне нет нужды самоутверждаться, навязывая людям свои «гениальные» мысли. Индивидуальный интеллект всегда уступает коллективному как по креативности, так и по производительности.)
Дверь в свой кабинет принципиально держал постоянно открытой, секретаря использовал только как делопроизводителя. Ко мне можно было войти в любой момент без стука и предварительной записи (конечно, это превращает в ад жизнь самого директора, но дела все-таки идут быстрее).
+ премии по прямому усмотрению истины, + заграничные командировки, + корпоративы (на Новый Год, например, сам поставил костюмированный спектакль на «производственную тему», все рыдали от смеха) + лично поздравлял с Днем рождения всех сотрудников административного корпуса (около 50 чел), не только начальников отделов.
Ну, в общем так как-то… Короче, если главный технолог в экспериментальном цехе новый удачный артикул сделала, и звенящим голосом звала посмотреть, я туда не шел, а бежал.
Косяков, конечно, с моей стороны тоже было немеряно, но по крайней мере я старался.
(Если одни словом - наверное, старался не возводить барьеров.)
Общеизвестно, что в Штатах, например, до сих пор действуют (т.к. их никто не отменял) законы, принятые в каком-нибудь 1875 году, типа, не входить в салун с енотами после полудняВладимир Худяков пишет: ...Но пирамиду Маслоу, на которую выше сослался Роман Дроздов никто не отменял.
.Про затертую до дыр пирамиду Маслоу у того же Шпренгера (почти дочитал до конца) весьма любопытные вещи написаны. Вот например:
«…Абрахам Маслоу сокращен до карикатуры (человек как пачка иерархически расположенных потребностей)… При этом названная именем Маслоу пирамида, несмотря на ее давно доказанную научную несостоятельность, и сегодня еще торжественно провозглашается консультантами всего мира как своего рода ключ к мотивированию работников. Вероятно, потому, что выглядит «очень убедительной» и так похожа на иерархическую пирамиду организаций. В связи с этим было бы интересно провести исследование, насколько эта модель определила господствующее мнение о стоящем на самой вершине самораскрывающемся и мотивированном руководителе и вялом коллективе, который влачит существование на низшей ступени потребностей и, следовательно, ему требуется мотивирование.
Все эти теории не «функционируют», потому, что видят в работнике не взрослого равноправного партнера, а аппарат, рефлекторно реагирующий на возбуждение, которым можно манипулировать. Ведь они в действительности не принимают сотрудника всерьез как партнера; ведь их сущностью, как и прежде, являются недоверие и манипуляция.
Нужно ли нам еще задерживаться на Маслоу? Так как бесчисленные эксперты по мотивированию все еще берут его в советчики, выскажем несколько коротких замечаний. Вся психология мотивации основывается на стремлении живых существ к удовлетворению потребностей. Тогда мотивирование обрабатывает пространство, обозначенное производимыми человеком желаниями. Прежние, тем не менее, не утратившие свою актуальность традиции мышления основываются на представлении, согласно которому человек принимает себя за нечто весьма бессмысленное, существо, состоящее почти исключительно из потребностей. Через эти потребности и предложения, как их удовлетворить, его можно побудить делать все, если только ни одной из потребностей не будет нанесен вред. Цинично-провокационный подтекст, выдающий себя за лучшее достижение ума, звучит так: «Все покупается; вопрос только в цене». Такую теорию можно свести к следующему уравнению: определенная потребность + соответствующий стимул = желаемые действия.»
Скажите, Владимир, разве эти слова не заставляют хотя бы … задуматься?
Вместе с тем, соглашусь, что людей «на земле» прежде всего интересует 1) приемлемый 2) стабильный заработок. Короче, чтоб расценки были справедливые и объем работы гарантированный. (Лично я не разделяю известную точку зрения про необходимость регулярных «волшебных пенделей». По личному опыту, в большинстве своем люди готовы и хотят зарабатывать.) А если к этому прилагается еще приличные бытовые условия и удобный график - вообще хорошо.
Например, на своем производстве я ввел график пн-вт, чт-пт по 12 ч (с 8:00 до 20:00, 2 обеда по 30 мин, в табель идет 11 ч), выходные – ср, сб, вс. Выходной среди недели очень удобен «для дома для семьи». Директор до сих пор морщится («Непревычно как-то, мы никогда так не работали…»), но тот аргумент, что рабочая неделя получается не 40, а 44 часа в неделю, его постепенно убеждает
(и люди не против - они сами его предложили).Владимир Худяков пишет: ...Вот вы Алексей, Генеральный директор, и судя по вашим постам и блогу, весьма продвинутый. Какие способы нематериальной мотивации/стимулирования Вы используете?
В настоящий момент я работаю начальником производства.
Когда работал генеральным, старался не забывать про самые простые вещи:
1). С рабочими – как можно более частое личное общение (как на рабочем месте, так и в своем кабинете). А из плотного личного общения вытекает все остальное, стоит только начать: и улучшение условий на рабочих местах и в бытовках, и устранение перекосов в расценках, и более удобный график автобусов в город / из города, и матпомощь ребенку на лечение, и беспроцентные кредиты из фонда предприятия и т.д. и т.п.
2). Что касается управленцев (среднее звено и топы): при рассмотрении практически любой проблемы старался повернуть обсуждение так, чтобы за решение принималось наиболее удачное из предложений подчиненных (я хоть человек резкий, но, как мне кажется со вполне здоровым самолюбием, и мне нет нужды самоутверждаться, навязывая людям свои «гениальные» мысли. Индивидуальный интеллект всегда уступает коллективному как по креативности, так и по производительности.)
Дверь в свой кабинет принципиально держал постоянно открытой, секретаря использовал только как делопроизводителя. Ко мне можно было войти в любой момент без стука и предварительной записи (конечно, это превращает в ад жизнь самого директора, но дела все-таки идут быстрее).
+ премии по прямому усмотрению истины, + заграничные командировки, + корпоративы (на Новый Год, например, сам поставил костюмированный спектакль на «производственную тему», все рыдали от смеха) + лично поздравлял с Днем рождения всех сотрудников административного корпуса (около 50 чел), не только начальников отделов.
Ну, в общем так как-то… Короче, если главный технолог в экспериментальном цехе новый удачный артикул сделала, и звенящим голосом звала посмотреть, я туда не шел, а бежал.
Косяков, конечно, с моей стороны тоже было немеряно, но по крайней мере я старался.
(Если одни словом - наверное, старался не возводить барьеров.)
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14398
от Владимир Худяков
Спасибо, Алексей. Мне понравился подход и примеры.
А косяков не бывает только у того, кто ничего не делает !
Задуматься заставляют, но все-таки впечатление двоякое...Я пока не прочитал эту книжку, сделаю это в ближайшее время, но пока если взять представленный отрывок, мысли следующие.
Потребность в привязанности, в причастности к группе, в уважении это что плохо и низменно? А эстетические потребности? А самореализация? Разве это свойственно "бессмысленному существу"?
А разве ставя работника в ранг партнера мы как раз и не удовлетворяем ли его потребность в уважении? В причастности? В самореализации? Тогда в чем противоречие?
Может быть просто автору не понравилось слово "потребности"?
А что еще есть кроме потребностей? или может это как-то по другому называется? Подскажите, коллеги!
Получается что ошибка-то не в самой пирамиде, а в ее применении, в том, что работника "ставят" на самый её низ и там "забывают".. .
В целом, возможно, пирамида Маслоу и не достаточно отражает все наши потребности, но я сослался на нее, как на пример в части определения неких репрезентативных мотивирующих факторов.
А я считаю, что подобные вещи сформулировать вполне возможно.
Алексей Васильев пишет: Косяков, конечно, с моей стороны тоже было немеряно, но по крайней мере я старался.
(Если одни словом - наверное, старался не возводить барьеров.)
Спасибо, Алексей. Мне понравился подход и примеры.
А косяков не бывает только у того, кто ничего не делает
!Алексей Васильев пишет: Скажите, Владимир, разве эти слова не заставляют хотя бы … задуматься?
Задуматься заставляют, но все-таки впечатление двоякое...Я пока не прочитал эту книжку, сделаю это в ближайшее время, но пока если взять представленный отрывок, мысли следующие.
Вот это совсем не однозначно. Глядя на многострадальную пирамиду я этого не вижу. Хотя если это утверждал Маслоу, то да. Он, конечно не прав. Но пирамида предлагает некую иерархию. А вот расставлять людей по ней - уже задача аналитическая и индивидуальная.В связи с этим было бы интересно провести исследование, насколько эта модель определила господствующее мнение о стоящем на самой вершине самораскрывающемся и мотивированном руководителе и вялом коллективе, который влачит существование на низшей ступени потребностей и, следовательно, ему требуется мотивирование.
Да почему "бессмысленное существо"? Пирамида же показывает некую иерархию потребностей! У нас что нет потребностей? А что тогда есть?Все эти теории не «функционируют», потому, что видят в работнике не взрослого равноправного партнера, а аппарат, рефлекторно реагирующий на возбуждение, которым можно манипулировать. Ведь они в действительности не принимают сотрудника всерьез как партнера; ведь их сущностью, как и прежде, являются недоверие и манипуляция.
Нужно ли нам еще задерживаться на Маслоу? Так как бесчисленные эксперты по мотивированию все еще берут его в советчики, выскажем несколько коротких замечаний. Вся психология мотивации основывается на стремлении живых существ к удовлетворению потребностей. Тогда мотивирование обрабатывает пространство, обозначенное производимыми человеком желаниями. Прежние, тем не менее, не утратившие свою актуальность традиции мышления основываются на представлении, согласно которому человек принимает себя за нечто весьма бессмысленное, существо, состоящее почти исключительно из потребностей.
Потребность в привязанности, в причастности к группе, в уважении это что плохо и низменно? А эстетические потребности? А самореализация? Разве это свойственно "бессмысленному существу"?
А разве ставя работника в ранг партнера мы как раз и не удовлетворяем ли его потребность в уважении? В причастности? В самореализации? Тогда в чем противоречие?
Может быть просто автору не понравилось слово "потребности"?
А что еще есть кроме потребностей? или может это как-то по другому называется? Подскажите, коллеги!
Получается что ошибка-то не в самой пирамиде, а в ее применении, в том, что работника "ставят" на самый её низ и там "забывают"..
.В целом, возможно, пирамида Маслоу и не достаточно отражает все наши потребности, но я сослался на нее, как на пример в части определения неких репрезентативных мотивирующих факторов.
А я считаю, что подобные вещи сформулировать вполне возможно.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14399
от Алексей Васильев
Владимир, читая ваш последний пост, я почему-то зацепился за «двоякое впечатление»… Видимо, во время прочтения Шпренгера подсознание что-то уловило, а сознание не успело. Несмотря на поздний час, перечитал нужные места в книге.
Здесь Шпренгер позволяет себе иронию: взяли, мол, тупо на вооружение пирамиду старины Маслоу – ну, вот и получили оторвавшегося от земли гордеца на вершине, который просто считает своим – даже не долгом, нет – предназначением, миссией поучать жизни и пинать вперед ленивое и бесталанное стадо, завязнувшее в первых двух слоях (такие руководители непременно уверены в том, что без них в компании ничего не вертится, и случись что с ними – все, кранты). И что же - неправ Шпренгер? Увы, всем нам за примерами такого нтризма далеко ходить не нужно…
Думаю, в известном смысле мы как раз не можем «расставлять». Точнее, не знаем людей настолько, чтобы «расставлять» (т.е. обеспечивать человеку условия труда и способ вознаграждения, адекватный его текущим потребностям. (Как писал Ремарк, «не стоит перед девушкой изображать из себя духовного Геркулеса, если того же эффекта вы можете достичь с помощью новых брюк».) Но кто из нас обладает практикой выявления истинных потребностей?! У нас не принято так работать с людьми! «А ну-ка, живо построились и пошли катать квадратное!» - вот это по-нашему. Потому что просто и понятно. Просто и понятно для руководителя. У нас руководят не так, «чтоб работало», а чтоб было «просто и понятно». (Грешен, раньше сам считал, что системы управления, которые слишком сложны, чтобы уложиться в одной голове,- не работают! Сейчас уверен, что попытка насильственно, «сверху» построить систему, «укладывающуюся в одной голове» (т.е. принудительно упростить, дегенерализировать), есть великое преступление перед компанией и ее людьми, потому что такой подход лишает систему самого ценного – животворящей сложности и, следовательно, способности самонастраиваться и самосовершенствоваться.
Вот и получается
Да-да! То ли мы слишком горды и самолюбивы, чтобы признавать за людьми "ниже нас" какие-либо потребности, кроме примитивных. То ли, принижая их, заталкивая в низ пирамиды, пытаемся раздуть собственные достижения (сумели же, в отличии от них, подобраться к вершине!)...
Ну так вот, зацепившись за это, перечитал я, значит, книгу… и поймал себя на мысли, что уж больно логика повествования чего-то мне напоминает! «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем…». Уж больно злоупотребляет бродяга Шпренгер стиранием в порошок всех предшествующих трудов человечества по мотивации. Уж больно бросается в глаза известный метод «раскритиковать в пух и прах доминирующую доктрину и предложить что-то новое, уникальное, свое (а по факту – то же самое, но в несколько другой обертке, и вид сбоку)». Уж больно как-то "на продажу" написано.
Мне кажется, с водой он выплескивает и ребенка: искренняя похвала всегда уместна (только действительно искренняя!), а дополнительный конверт частенько ее весьма удачно дополняет, просто не надо злоупотреблять и девальвировать идею, превращая благодарность в банальность.
Не слишком ли увлекся разрушением Шпренгер? Хотя написано действительно лихо.
Вот такая крамола влезла мне в голову в первом часу ночи с легкой руки Владимира Худякова
.
В итоге, послевкусие от книги несколько отличается от вкуса… Или во всем виноват недосып?
В связи с этим было бы интересно провести исследование, насколько эта модель определила господствующее мнение о стоящем на самой вершине самораскрывающемся и мотивированном руководителе и вялом коллективе, который влачит существование на низшей ступени потребностей и, следовательно, ему требуется мотивирование.
Здесь Шпренгер позволяет себе иронию: взяли, мол, тупо на вооружение пирамиду старины Маслоу – ну, вот и получили оторвавшегося от земли гордеца на вершине, который просто считает своим – даже не долгом, нет – предназначением, миссией поучать жизни и пинать вперед ленивое и бесталанное стадо, завязнувшее в первых двух слоях (такие руководители непременно уверены в том, что без них в компании ничего не вертится, и случись что с ними – все, кранты). И что же - неправ Шпренгер? Увы, всем нам за примерами такого нтризма далеко ходить не нужно…
Владимир Худяков пишет: …Но пирамида предлагает некую иерархию. А вот расставлять людей по ней - уже задача аналитическая и индивидуальная.
Думаю, в известном смысле мы как раз не можем «расставлять». Точнее, не знаем людей настолько, чтобы «расставлять» (т.е. обеспечивать человеку условия труда и способ вознаграждения, адекватный его текущим потребностям. (Как писал Ремарк, «не стоит перед девушкой изображать из себя духовного Геркулеса, если того же эффекта вы можете достичь с помощью новых брюк».) Но кто из нас обладает практикой выявления истинных потребностей?! У нас не принято так работать с людьми! «А ну-ка, живо построились и пошли катать квадратное!» - вот это по-нашему. Потому что просто и понятно. Просто и понятно для руководителя. У нас руководят не так, «чтоб работало», а чтоб было «просто и понятно». (Грешен, раньше сам считал, что системы управления, которые слишком сложны, чтобы уложиться в одной голове,- не работают! Сейчас уверен, что попытка насильственно, «сверху» построить систему, «укладывающуюся в одной голове» (т.е. принудительно упростить, дегенерализировать), есть великое преступление перед компанией и ее людьми, потому что такой подход лишает систему самого ценного – животворящей сложности и, следовательно, способности самонастраиваться и самосовершенствоваться.
Вот и получается
...что ошибка-то не в самой пирамиде, а в ее применении, в том, что работника "ставят" на самый её низ и там "забывают"..
Да-да! То ли мы слишком горды и самолюбивы, чтобы признавать за людьми "ниже нас" какие-либо потребности, кроме примитивных. То ли, принижая их, заталкивая в низ пирамиды, пытаемся раздуть собственные достижения (сумели же, в отличии от них, подобраться к вершине!)...
Владимир Худяков пишет: … впечатление двоякое…
Ну так вот, зацепившись за это, перечитал я, значит, книгу… и поймал себя на мысли, что уж больно логика повествования чего-то мне напоминает! «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем…». Уж больно злоупотребляет бродяга Шпренгер стиранием в порошок всех предшествующих трудов человечества по мотивации. Уж больно бросается в глаза известный метод «раскритиковать в пух и прах доминирующую доктрину и предложить что-то новое, уникальное, свое (а по факту – то же самое, но в несколько другой обертке, и вид сбоку)». Уж больно как-то "на продажу" написано.
Мне кажется, с водой он выплескивает и ребенка: искренняя похвала всегда уместна (только действительно искренняя!), а дополнительный конверт частенько ее весьма удачно дополняет, просто не надо злоупотреблять и девальвировать идею, превращая благодарность в банальность.
Не слишком ли увлекся разрушением Шпренгер? Хотя написано действительно лихо.
Вот такая крамола влезла мне в голову в первом часу ночи с легкой руки Владимира Худякова
.В итоге, послевкусие от книги несколько отличается от вкуса… Или во всем виноват недосып?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14401
от Сергей
Ладно начнём всё заново! Вы защищаете "систему стимулирования, направленную на сокращение постоянных затрат". Вопрос был сформулирован именно так, а ни как иначе!
Сначала вы отказались сокращать соц.быт.обеспечение.
Затем вы отказались сокращать безопасность. (Потом поправили, что всё таки будете, потому-что и там есть поле для "улучшения". Видимо почуяли надвигающийся тупик).
Причём очень интересно то, что вы это всё называете процессами
! Таким образом видимо маскируетесь под процессное управление? Ну, да ладно этот вопрос оставим на потом.
Так вот, третий удар от защищаемой вами системы стимулирования придётся на ремонтные службы. Удар по инфраструктуре и, отчасти, по основному оборудованию. Затраты на ремонт вы тоже не будете сокращать?
Тогда я вам предлагаю отказаться от формулировки "система стимулирования, направленная на сокращение постоянных затрат", согласится что вы ошиблись и предложить другую формулировку!
Даже если вы её переформулируете окажется, что затрат для сокращения у вас останется "с гулькин нос", но я буду продолжать приводить примеры отрицательного влияния от сокращения оставшихся затрат. Более того, я буду приводить примеры трансформации постоянных затрат в переменные. Сокращение переменных затрат вы ведь стимулировать не собираетесь?
Либо у вас есть другой манёвр, к которому вы уже склоняетесь. Вы уйдёте к тезису, что сокращать надо всё, так как везде есть поле для, как вы выразились, "оптимизации", только это всё надо делать АДЕКВАТНО. В таком случае, что вы предложите:
1. Стимулирование на снижение всех затрат?
2. Симулирование ВСЕГО на основе "АДЕКВАТНЫХ" KPI, предложенных Владимиром Худиковым?
Если вы предложите 2-ой способ, то мне придётся сделать вот такое выражение лица
и побежать трубить во всеуслышание, что пришёл таки мессия в горную промышленность, несущий "АДЕКВАТНУЮ РАБОТУ", "НОРМАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ", "НОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД" и способный избавить от "ПАТОЛОГИЧЕСКОЙ ТУПИЗНЫ МЕНЕДЖМЕНТА" (только этот менеджмент почему то тоже использует всё вышеперечисленное, использует KPI, не брезгует проектами и диагностикой текущего состояния) Видимо вот этот менеджмент имелся ввиду:
ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%E7%EE%E2%EE%E9,_%C3%E5%ED%ED%E0%E4%E8%E9_%C8%E2%E0%ED%EE%E2%E8%F7
www.forbes.ru/dossier-forbes/25815-artemev-vladimir-borisovich
А с чего вы взяли, что эти положительные сдвиги есть результат "стимулирования на снижение постоянных затрат" или "стимулирования по другим KPI?"
На каком основании вы проводите такие параллели?
...Заметьте я не против показателей, как можно быть против информации?
И почему вы связываете результаты этих предприятий со стимулированием на снижение постоянных затрат? Либо с каким то другим?
, а заняться организацией производства в соответствии с методами, изложенными в TOC и TQM. Обе эти методологии отвергают СТИМУЛИРОВАНИЕ на сокращение каких бы то ни было затрат.
И ещё один момент. Тут много раз употреблялось слово "оптимизация". Так вот, разность наших с вами позиций заключается в том, что я именно за движение к оптимуму показателей. Вы же пока предлагаете "РАЗРЫВАНИЕ" системы с помощью целевых показателей. Целевой показатель рассчитанный сегодня не может быть оптимальным уже завтра. Причём этот оптимум может требовать роста постоянных затрат, в том числе.
Владимир, наш диалог напоминает мне сценку из Ералаша: Я тебе рубль дал? За кефиром послал? Кефира не было? Где деньги?...Какие деньги?Владимир Худяков пишет:
Я повторюсь, я не увидел ничего губительного в подобной системе стимулирования. Положительные стороны указать? Да деньги мы получаем, за счёт сокращения процессов, в первую очередь, не добавляющих ценность, да и затрат в остальных.Сергей пишет: Так вот, я объяснил вам губительное влияние системы стимулирования, ориентированной на снижение постоянных затрат.
Ладно начнём всё заново! Вы защищаете "систему стимулирования, направленную на сокращение постоянных затрат". Вопрос был сформулирован именно так, а ни как иначе!
Сначала вы отказались сокращать соц.быт.обеспечение.
Затем вы отказались сокращать безопасность. (Потом поправили, что всё таки будете, потому-что и там есть поле для "улучшения". Видимо почуяли надвигающийся тупик).
Причём очень интересно то, что вы это всё называете процессами
! Таким образом видимо маскируетесь под процессное управление? Ну, да ладно этот вопрос оставим на потом.Так вот, третий удар от защищаемой вами системы стимулирования придётся на ремонтные службы. Удар по инфраструктуре и, отчасти, по основному оборудованию. Затраты на ремонт вы тоже не будете сокращать?
Тогда я вам предлагаю отказаться от формулировки "система стимулирования, направленная на сокращение постоянных затрат", согласится что вы ошиблись и предложить другую формулировку!
Даже если вы её переформулируете окажется, что затрат для сокращения у вас останется "с гулькин нос", но я буду продолжать приводить примеры отрицательного влияния от сокращения оставшихся затрат. Более того, я буду приводить примеры трансформации постоянных затрат в переменные. Сокращение переменных затрат вы ведь стимулировать не собираетесь?
Либо у вас есть другой манёвр, к которому вы уже склоняетесь. Вы уйдёте к тезису, что сокращать надо всё, так как везде есть поле для, как вы выразились, "оптимизации", только это всё надо делать АДЕКВАТНО. В таком случае, что вы предложите:
1. Стимулирование на снижение всех затрат?
2. Симулирование ВСЕГО на основе "АДЕКВАТНЫХ" KPI, предложенных Владимиром Худиковым?
Если вы предложите 2-ой способ, то мне придётся сделать вот такое выражение лица
и побежать трубить во всеуслышание, что пришёл таки мессия в горную промышленность, несущий "АДЕКВАТНУЮ РАБОТУ", "НОРМАЛЬНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ", "НОРМАЛЬНЫЙ ПОДХОД" и способный избавить от "ПАТОЛОГИЧЕСКОЙ ТУПИЗНЫ МЕНЕДЖМЕНТА" (только этот менеджмент почему то тоже использует всё вышеперечисленное, использует KPI, не брезгует проектами и диагностикой текущего состояния) Видимо вот этот менеджмент имелся ввиду:ru.wikipedia.org/wiki/%CA%EE%E7%EE%E2%EE%E9,_%C3%E5%ED%ED%E0%E4%E8%E9_%C8%E2%E0%ED%EE%E2%E8%F7
www.forbes.ru/dossier-forbes/25815-artemev-vladimir-borisovich
При таком, вполне нормальном подходе, который применяют уже многие предприятия, а не при описанном вами частном случае патологической тупизны менеджмента, всё идет нормально. И надежность повышается (не в отчетах), и затраты снижаются. И зарплата у людей растет.
А с чего вы взяли, что эти положительные сдвиги есть результат "стимулирования на снижение постоянных затрат" или "стимулирования по другим KPI?"
На каком основании вы проводите такие параллели?...Заметьте я не против показателей, как можно быть против информации?
Я ещё не привел ни одного примера с моего предприятия.Не знаю как у Вас на предприятии
Каких случаев вы не встречали?но за последние года 4 я уже не встречал случаев, описанных Вами, ни на одном предприятии на котором бывал
И почему вы связываете результаты этих предприятий со стимулированием на снижение постоянных затрат? Либо с каким то другим?Лучше бы вам вообще ничего не трогатьА некоторые процессы/затраты мы вполне можем и не трогать. И ничего в этом такого удивительного нет. И сверхъестественного тоже.
, а заняться организацией производства в соответствии с методами, изложенными в TOC и TQM. Обе эти методологии отвергают СТИМУЛИРОВАНИЕ на сокращение каких бы то ни было затрат.
Да, побегут!!! Но не втупую. Они побегут целенаправлено. Вы уже забыли, что вы же их стимулируете. И что значит "всё и вся"? Если вы "уськаете" на постоянные затраты на них и побегут! Представьте ситуацию, что мне для выполнения вашего KPI необходимо отказаться от мероприятий по пылеподавлению в декабре месяце. Придётся отказаться, блин, а то без премии останусь.Не понимаю, почему вы считаете, что все "втупую" побегут сокращать "всё и вся"
Уже давно расписываю Владимир. Эта связь элементарная и имеет всего одно "почему", даже не пять.Кстати, Вы тут мне причинно-следственную связь обещали расписать. Жажду почитать.
Владимир, про НИИ вы меня не допоняли. Но мне смысл того, что вы сказать хотите понятен. Вы за сокращение управленцев и аналитиков. Я тоже за это. Но разность наших подходов в том что вы предлагаете стимулирование на снижение постоянных затрат (что не тождественно затратам на администрацию), а я предлагаю совершенствование анализа, учёта, планирования дабы снизить их трудоёмкость и высвободить промежуточные уровни управления. Снижение затрат при этом является результатом, а не точкой приложения усилий.Это тоже НИИ придумали? Конечно нет, ибо причина в менеджменте. И НИИ тут ни при чем.
Извините что не в терминологии горняка, но смысл я думаю понятен.
И ещё один момент. Тут много раз употреблялось слово "оптимизация". Так вот, разность наших с вами позиций заключается в том, что я именно за движение к оптимуму показателей. Вы же пока предлагаете "РАЗРЫВАНИЕ" системы с помощью целевых показателей. Целевой показатель рассчитанный сегодня не может быть оптимальным уже завтра. Причём этот оптимум может требовать роста постоянных затрат, в том числе.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
11 года 5 мес. назад - 11 года 5 мес. назад #14402
от Рогожин Александр
Это, простите, где было написано? Или, как обычно, увидели пункт про постоянные затраты и вырвали из контекста?
Я писал про максимизацию прибыли и свободного денежного потока. Просто для разных процессов будут разные ориентиры. ПРоцессы цепочки добавленной ценности генерят маржу (+ремонтый бюджет+"свой" ФОТ, конечно, но все же они достаточно малы по сравнению с маржинальной прибылью) - их владельцы должны быть мотивированы в первую очередь на максимизацию этого выражения.
АУП генерит постоянные затраты, которые "сжирают" маржинальную прибыль. Они должны быть мотивированы на снижение этих затрат. Причем не затрат подразделений, а общих затрат процессов (т.е. если сократили бухгалтера в бухгалтерии, но заставили цех сканировать всю первичку и присылать в бухгалтерию - затраты процесса не уменьшились, т.к. цеху придется нанять еще одну "девочку", которая будет сканировать). Вот о чем была речь, причем неоднократно. Но читать и вдумываться незачем - проще ведь вырвать из контекста и кричать на всех углах
И еще, по поводу социально-бытовых условий - еще раз говорю, что предприятие предприятию рознь. Везде, где я работал, столовые/буфеты достаточно неплохие. Впрочем, вру - на одной станции, конечно, было "фантастическое" обслуживание, но и там уже давно и ремонт сделали, и кормят вкусно. Потом, вы не поверите - можно снизить затраты и повысить качество еды, отдав столовую нормальной кейтеринговой компании (и заодно избавившись от начальника-вора и убрав с директора станции геморрой по ежедневному списанию просрочки). В крупных городах это сделать достаточно легко. Но опять же, зачем об этом думать, когда можно взять цистерну дерьма и вылить?
Промышленная безопасность (кстати, а почему практик с богатым опытом работы в гемба называет ее просто "безопасность"?), говорите? А вы предписания вообще видели? Особенно когда выдается требование выполнить работу со стоимостью в пол-миллиарда, которую может выполнить только предприятие, директор/главный инженер которого почему-то имеет одинаковую фамилию с инспектором? На это тоже денег не жалеть - ведь Сергей призывает "не сокращать безопасность"?
Ремонты? И здесь, знаете ли, если хорошо "копнуть", можно найти работы, которые вполне можно выполнять быстрее/дешевле. Кроме этого, уперевшись в формулировку "постоянные затраты", вы почему-то забываете, что ремонт - это не только и не столько затраты на него, сколько упущенная прибыль от недоотпуска продукции. ТТак вот, уважаемый (правда, с трудом, но все же) Сергей - если вы отвлечетесь от формулировки "постоянные затраты" и вспомните про то, что кроме С, есть еще и Q и D - вы поймете, как можно оптимизировать ремонты. Это к тому, за что вы, в очередной раз не разобравшись, полили не самой приятной субстанцией аргументы Владимира.
Идем дальше по статьям? Персонал (предвкушаю холивар)? Что, в администрации у нас все - нужные и незаменимые? Что, система оплаты труда, не стимулирующая заканчивать работу вовремя и, как следствие, космические переплаты за переработку (особенно высокооплачиваемому балласту вроде бухгалтеров, экономистов) - это нормально? Вам, как бывшему ООТиЗовцу, можно было бы и знать об этом, но для того, чтобы поливать грязью, знаний не нужно.
Передаю мяч на вашу половину и жду вопросов по другим статьям
И потом - вы действительно держите меня за идиота, который не понимает разницы между масштабом переменных и постоянных затрат на предприятии? Или великий теоретик с богатым практическим опытом сам этого не знает?
Алексею и Владимиру - спасибо за примеры. Статья и вправду весьма неоднозначная.
Вы защищаете "систему стимулирования, направленную на сокращение постоянных затрат"
Это, простите, где было написано? Или, как обычно, увидели пункт про постоянные затраты и вырвали из контекста?
Я писал про максимизацию прибыли и свободного денежного потока. Просто для разных процессов будут разные ориентиры. ПРоцессы цепочки добавленной ценности генерят маржу (+ремонтый бюджет+"свой" ФОТ, конечно, но все же они достаточно малы по сравнению с маржинальной прибылью) - их владельцы должны быть мотивированы в первую очередь на максимизацию этого выражения.
АУП генерит постоянные затраты, которые "сжирают" маржинальную прибыль. Они должны быть мотивированы на снижение этих затрат. Причем не затрат подразделений, а общих затрат процессов (т.е. если сократили бухгалтера в бухгалтерии, но заставили цех сканировать всю первичку и присылать в бухгалтерию - затраты процесса не уменьшились, т.к. цеху придется нанять еще одну "девочку", которая будет сканировать). Вот о чем была речь, причем неоднократно. Но читать и вдумываться незачем - проще ведь вырвать из контекста и кричать на всех углах
И еще, по поводу социально-бытовых условий - еще раз говорю, что предприятие предприятию рознь. Везде, где я работал, столовые/буфеты достаточно неплохие. Впрочем, вру - на одной станции, конечно, было "фантастическое" обслуживание, но и там уже давно и ремонт сделали, и кормят вкусно. Потом, вы не поверите - можно снизить затраты и повысить качество еды, отдав столовую нормальной кейтеринговой компании (и заодно избавившись от начальника-вора и убрав с директора станции геморрой по ежедневному списанию просрочки). В крупных городах это сделать достаточно легко. Но опять же, зачем об этом думать, когда можно взять цистерну дерьма и вылить?
Промышленная безопасность (кстати, а почему практик с богатым опытом работы в гемба называет ее просто "безопасность"?), говорите? А вы предписания вообще видели? Особенно когда выдается требование выполнить работу со стоимостью в пол-миллиарда, которую может выполнить только предприятие, директор/главный инженер которого почему-то имеет одинаковую фамилию с инспектором? На это тоже денег не жалеть - ведь Сергей призывает "не сокращать безопасность"?
Ремонты? И здесь, знаете ли, если хорошо "копнуть", можно найти работы, которые вполне можно выполнять быстрее/дешевле. Кроме этого, уперевшись в формулировку "постоянные затраты", вы почему-то забываете, что ремонт - это не только и не столько затраты на него, сколько упущенная прибыль от недоотпуска продукции. ТТак вот, уважаемый (правда, с трудом, но все же) Сергей - если вы отвлечетесь от формулировки "постоянные затраты" и вспомните про то, что кроме С, есть еще и Q и D - вы поймете, как можно оптимизировать ремонты. Это к тому, за что вы, в очередной раз не разобравшись, полили не самой приятной субстанцией аргументы Владимира.
Идем дальше по статьям? Персонал (предвкушаю холивар)? Что, в администрации у нас все - нужные и незаменимые? Что, система оплаты труда, не стимулирующая заканчивать работу вовремя и, как следствие, космические переплаты за переработку (особенно высокооплачиваемому балласту вроде бухгалтеров, экономистов) - это нормально? Вам, как бывшему ООТиЗовцу, можно было бы и знать об этом, но для того, чтобы поливать грязью, знаний не нужно.
Передаю мяч на вашу половину и жду вопросов по другим статьям
И потом - вы действительно держите меня за идиота, который не понимает разницы между масштабом переменных и постоянных затрат на предприятии? Или великий теоретик с богатым практическим опытом сам этого не знает?
Алексею и Владимиру - спасибо за примеры. Статья и вправду весьма неоднозначная.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
