Юрий Рыбалка пишет: Рассказать Вам, какую бурю ропота в ответ слышу? "Да как ты можешь...вмешиваться в отношения... бла-бла-бла трали-вали"...

....Мнение - это то, что могут высказать, например, Сергей Жаринов, Сергей Смирнов, Игорь Балакерский...

Хоть и не являюсь одним из вышеупомянутых господ, всё же, осмелюсь высказать свое мнение .

Понятно, что стиль управления, основанный на принятии только "политически верных" решений не приводит ни к чему хорошему.
Вышеприведенная фраза ("Да как ты можешь...вмешиваться в отношения.."), как я понял, относится к ТОПам?
А у Генерального какое мнение?
Если у Генерального такое же мнение, то тут надо действовать только через собственника(-ов), или уже ничего не делать...
Хотя думаю, что "через кого заходить" мнение и так имеется, так что кратко по подходу:

Для начала я бы разработал адекватные КПЭ для ТОПов (как сами показатели, так и их значения), которые должны вскрыть проблемы и мотивировать на совершенствование. (предвижу сарказм, вроде :"Легко говорить! А вы предложите!" Заранее отвечаю:"Примеры про адекватные и неадекватные КПЭ приведу если надо, но немного").
Если нет соответствующего показателя, то ничего ТОПы в плане совершенствования делать не будут и будут правы (уже другими участниками обсуждения выше написано много и хорошо почему не будут и почему правы).
Договориться с ними не удастся, ибо они сами себе на уме. Каждый считает себя самым умным, эффективным и никого в свою сферу деятельности не пустит.
Эти люди без выгоды для себя, ничего делать не будут, а вам им предложить нечего. Конечно, не все ТОПы такие, но таких, к сожалению, очень и очень много... Поэтому только метод кнута. Через КПЭ.

Если внедрение КПЭ сработает, то, в лучшем случае, ТОПы начнут шевелиться начнут давать указания вниз, на средний менеджмент "что-то делать". Вот с ними уже можно как-то работать. С кем то договориться удастся. Но далеко не со всеми, так что и там без "чистки" не обойтись.

А вот с рабочими уже надо договариваться и идти на уступки.
Учредить премии за предложения и активное участие в совершенствовании.. Устраивать встречи с руководством с обязательной быстрой обратной связью по высказанным ими проблемам. Бытовки и туалеты починить в цехе! (кстати, очень мотивирующее мероприятие).

Алексей Васильев пишет:
Юр, да не слышат они. Ситуация с "сокрытием противоположной стороной своих истинных целей и намерений" им то ли неизвестна, то ли... бесперспективна для них

Да, Алексей.... боюсь, целей дискуссии достичь не выходит...опять много муды...

К сожалению, преимущественно в обсуждении участвуют люди, либо не имеюшие собственного аналогичного моему опыта, не признающие проблему и предлагающие искать ключи там где светло, а не где они потеряны...либо...

либо я и правда затронул неприличную тему, и ее хотят затоптать и увести разговор в сторону. Тогда и детские обиды какие-то, и "недопонимание" становятся легко объяснимы...

Юрий Рыбалка пишет:

Алексей Васильев пишет:
Юр, да не слышат они. Ситуация с "сокрытием противоположной стороной своих истинных целей и намерений" им то ли неизвестна, то ли... бесперспективна для них

Да, Алексей.... боюсь, целей дискуссии достичь не выходит...опять много муды...

К сожалению, преимущественно в обсуждении участвуют люди, либо не имеюшие собственного аналогичного моему опыта, не признающие проблему и предлагающие искать ключи там где светло, а не где они потеряны...либо...

либо я и правда затронул неприличную тему, и ее хотят затоптать и увести разговор в сторону. Тогда и детские обиды какие-то, и "недопонимание" становятся легко объяснимы...

Юрий, где-то выше вы задавали вопрос мне про "системность" ситуации. Поясню свою позицию по этой самой системности: абсолютно убеждён, что "сокрытие противоположной стороной своих истинных целей и намерений" есть, как правило ошибки в построении производственных систем. Ну, например, ошибки в построении систем планирования. А, уже следом идёт всяческая психология, на какую так любят сваливать "косяки" системы.

Пример. В строительном бизнесе принципиальнейший вопрос внутрефирменного корпоративного благополучия, это чёткая градация план/фактного планирования по субъектам и временным горизонтам.

Допустим, - пример реальный для российско-корейского предприятия, - на объекте предусматривается три уровня планирования:

1 уровень – уровень работы штаба строительства при руководителе проекта. На данном уровне разрабатывается общий график работ по объекту с детализацией необходимой для расчета ресурсов. За разработку общего графика отвечает группа планирования и контроля, подчиненная руководителю проекта

2 уровень – уровень работы ПТО при начальнике строительства. На данном уровне разрабатывается недельный график работ с посуточной разбивкой. Набор работ, сроки и объемы планируемые сделать на предстоящую неделю берутся из основного графика строительства и детализируются до уровня, необходимого для расстановки людей и техники на объекте, оперативного заказа материалов и т.д.
За разработку недельного графика отвечает ПТО, подчиненное руководителю строительства

3 уровень – уровень работы участков (субподрядчиков). На данном уровне делаются сменные (суточные) - смотрите, где это самое суточное планирование только появилось - задания для расстановки рабочих на участке и контроля за их работой

...теперь - зачем столь длинный пример. Просто хочу показать, что если вы вводите для строителей звена мидл- и топ- ежедневный суточный график-отчёт и ежедневный план/фактный анализ, то вы мало того, что ломаете вполне ясный десятилетиями уложившийся в головах процесс, так ещё покущаетесь на должностные статусы участников. Естественно, что они топорщаться как ежи.

...ещё одна реплика. Меня сильно удивил ваш пиетет перед японцем с Тойоты. Ну, извините, совсем для меня они не авторитеты в наших производственных системах. Тем более, человек, проработавщий всю жизнь в автосборочном производстве, а теперь консультирующий вас по внедрению ПС в весьма своеобразных строительных процессах. Надо просто понимать, что строители со старой трестовской закалкой весьма чувствительны по производственному языку. И, как правило, с ними нужно уметь разговаривать на "трестовском" языке, точнее, надо инновационный предмет ПС умудрится изложить на языке старого доброго советского Треста и Управления. Как это сделает японец, ума не приложу?!

Алексей Васильев пишет: ...... Ситуация с "сокрытием противоположной стороной своих истинных целей и намерений" им то ли неизвестна, то ли... бесперспективна для них .

А надо ли вообще узнавать цели противоположной стороны?

Предположим, есть Собственник или Генеральный директор.
У него работают люди.
И вот, он выходит к работникам и спрашивает их: "ГОСПОДА! А КАКИЕ У ВАС ЦЕЛИ РАБОТАТЬ ЗДЕСЬ?"
Ситуация абсурдная.
Они работают за зарплату. За деньги, чтобы кормить семью.
Если бы было не надо денег, то они бы занимались чем нибудь другим. В другом месте. Если конечно работа, которую он им предлагает не является для них самым любимым делом в жизни - с такими то все понятно, и так хорошо работать будут.
Поэтому, вопрос о том, чтобы делать "как Генерал или Собственник сказал" тут не стоит. Делать надо. Другое дело как мотивировать.
Если нет целей - надо поставить. Если цели не адекватны - надо их подкорректировать.
Ну и "точка входа": Генеральный и/или Собственник.

Вывод: нужна система КПЭ для менеджмента, а для рабочих - завязанная на цели предприятия система оплаты труда + обратная связь от руководства на их предложения, на решение их проблем.
Если имеем "итальянскую забастовку" при этом работа замедляется и падает её качество - значит процессы "плохие", инструкции "плохие" - надо их переработать. про то как это делать говорить наверное не надо, все знают.
А если "итальянская забастовка" уже идёт, то сразу видно, с какого процесса над начинать, т.к. выполняются они по стандартам, следовательно вот вам и измерение процесса для выявления ограничений...
Короче, если существующие процессы позволяют «итальянскую забастовку» их надо менять. Планомерно, как положено. Да долго, но если по-другому не получается, то что ж делать.
А вот кто уже не захочет работать по новым процессам – увольнять.

То есть не подстраивать систему под цели коллектива, а помещать коллектив в систему тех целей, которые интересны Компании. А кто не примет эту систему - пусть уходит.

Игорь, я понимаю, о чем Вы говорите...

Ну, японец - вовсе не японец, а американец, во-первых. И в Штатах он работал уже со строительными организациями - иначе к нам бы и не пошел. Во-вторых, он общается с нами, а не со строителями, и с "трестовским" языком мы уж как-нибудь разберемся сами, без него.

Не понимаю криминала, почему ежедневный план/факт не нужно вводить в мидл- и топ- звене. Но и на линии с ежедневным план/фактом и суточными заданиями затыка, вот ведь в чем дело! Почему? Потому что игнорирует мидл-менеджмент.

Что это за птица такая - статусы участников? Взирать на стройку из окна персонального автомобиля или с высоты птичьего полета, это статус? Какое ж тут будет генчигенбуцу. Высаживаем из машин и ежедневно - обход по стройплощадке, пешочком. Топорщатся, конечно, и чего теперь? Слушать их нытье?

Ну и что самое большое у меня отчаяние вызывает... То, что мы сейчас требуем, для бывалых строителей ВООБЩЕ не содержит элемента новизны. Так как все это им давно известно под названием НОТ. Только вот ветеранов тех... уже по пальцам пересчитать можно.

А остались по большинству те, кто "переходной" школы... и кто за лихие годы хорошо усвоил принцип "Лучше сп...ть и молчать, чем унижаться и просить". Эту фразу мы слышали открытым текстом от одного из немаленьких персонажей.

Вы, Игорь, вроде бы в строительном процессе ориентирутесь... сами-то давно на стройке бывали?

... А кто не примет эту систему - пусть уходит.

...а, с кем дальше будем заниматься НЕПРЕРЫВНЫМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ СИСТЕМ ?! Пожалуйста, посмотрите внимательно ещё раз "грозовую тучу" Голдратта. Он как раз и доказывает, что малейший повод дать почувствовать, что наш персонал "на лопате", и вы никогда не наберёте волонтёров для будущих проектов именений. Да, кстати, Голдратт как раз доказывает, что уволить надо будет САМЫХ ЛУЧШИЪ, которые на предшествующем такте изменений достигли выдающихся результатов. Ведь узкое место с их рабочих мест переместилось в другие зоны, и они - лучшие - нам уже не нужны. Только не говорите, что их надо переводить на другие участки. Очень редко встречаю людей готовых терпеть раз за разом стресс изменений. Ещё раз, мы имеем дело с отстрейшим противоречием

Юрий, отвечаю со знанием предмета, так как очень много работаем с подрядными организациями: низовому прорабскому звену чрезвычайно выгодно, что вы не знаете досконально старый советский механизм трестовского планирования. Как правило, именно на этом они и зарабатывают.

Юрий Рыбалка пишет: Вы, Игорь, вроде бы в строительном процессе ориентирутесь... сами-то давно на стройке бывали?

...ну, как вам сказать (опять же подумаете, что услуги продаю ) Это один из сегментов наших услуг, конкретно, мы занимается внедрением, в том числе, планирования на основе ССPM (планирование на основе узкого места). Например, на заводе стройиндустрии, бываю каждую неделю (ведём проект), на объекте строящаяся гостиница пока не был (зам. пока ездит, курирует проблемы организации проектирования)

Игорь Балакерский пишет:

... А кто не примет эту систему - пусть уходит.

...а, с кем дальше будем заниматься НЕПРЕРЫВНЫМ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕМ СИСТЕМ ?!

Уж явно не с теми, кто отказывается меняться вместе с предприятием, именно об этом я и написал. Вредителей (а тот кто не хочет работать как положено и есть вредитель) - за борт.

Игорь Балакерский пишет: Пожалуйста, посмотрите внимательно ещё раз "грозовую тучу" Голдратта. Он как раз и доказывает, что малейший повод дать почувствовать, что наш персонал "на лопате", вы никогда не наберёте волонтёров для будущих проектов именений. Да, кстати, Голдратт как раз доказывает, что уволить надо САМЫХ ЛУЧШИЪ, которые на предшествующем такте изменений достигли выдающихся результатов.

Представляю ситуацию на нашем Российском заводе, когда увольняем лучшего (лояльного компании) уважаемого спеца. Особенно реакцию работников на это. Энтузиазма будет хоть отбавляй) ! Голдратту и не снилось.

...знаете, Владимир, меня эта проблема буквально преследует с середины 90-х, когда мы начали разворачивать первые проекты по РБП (реинжиниринг бизнес-процессов). Увольнять никого не надо, вот, уходили первыми и сами всегда лучшие. Они, ведь, прекрасно знают, что без работы не остануться, и всегда говорили: "...а, мне ваши проблемы нужны?". И всегда действовали на опережение, чтобы на конкурентном рынке труда не оказаться следом за худшими. Иногда, в этих аспектах, ненавижу эту работу

ЗЫ...допустил некоторую не точность в изложении идей Голдратта. Он когда говорит о необходимости увольнять лучших, говорит не с точки зрения намерений, а сточки зрения развития системы, в которой остро сталкиваются две противоборствующие тенденции - (1) необходимость капитализировать (извлечь доход) из улучшенй предшествующего этапа, т.е. сократить издержки; (2) необходимость сохранить лояльность персонала для будущих улучшений

ЗЗЫ...ещё одна крамольная мысль. Мне давно кажется, что занятия во всех этих "кружках качества", что в той же Юж.Корее наблюдаю, есть механизм утилизации освобождающегося времени вследствии повышения производительности труда. Это и есть интуитивно найденный механизм сохранения "лучших". То есть мы готовы оплачивать дополнительно появляющееся свободное время персонала в ПС.