Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Согласитесь, рамки производственной системы устанавливает руководство. Вопросы внедрения новой ПС решает руководство...

Действительно, это так на многих предприятиях. Но кто сказал, что это так должно быть?

...Таити ОнО не спрашивал рабочих, когда отлаживал производственную систему Тойоты...

В том-то и дело, что спрашивал и очень много. Все проблемы (и не только по качеству) решались исключительно коллективным способом - в кружках качества.

Вы думаете все замечательные решения уже существуют в головах людей, и надо только освободить эти идеи? Вы никогда не пробовали открыть такой краник? Поток идей открывается такой, что в нем не скоро разберешься. Каждый видит решение со своей стороны. А как отличить стоящие идеи от нестоящих? Внедрению каких отдать предпочтение? В то время, когда и свои-то непонятно, когда удастся внедрить. В то время, когда наши решения не приводят к улучшению (ведь ситуация не изменяется) - как мы разберемся в идеях персонала?

Виктор Васильевич, мне приходилось участвовать в развёртывании системы подачи предложений в которой их было порядка 2500. Одно предложение с одного рабочего места. И поверьте, принять решение просто, сложнее реализовать этот объём дельных предложений. Кстати, если вы боитесь предложений, то как же вы работаете? Что вы внедряете???

И кто вообще сказал, что ЛИН - это теория?

Да, ЛИН не теория, а полутеория. В своё время некие американские ребята, начали систематизировать и описывать опыт японцев из ТОЙОТЫ. Только у них это хреново получилось. Однако, они бросились продавать его по всему миру, крича на весь мир, что ЛИН это круто! При этом про первоисточник как-то начали забывать. Японцы конечно на месте не сидят, даже создают свои японские центры по всему миру, где пытаются рассказать всему миру о своём опыте, только получается у них не так красиво... Кстати, если интересно своё мнение по этому поводу я изложил в самой популярной ветке форума .

Андрей Николаевич пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...Согласитесь, рамки производственной системы устанавливает руководство. Вопросы внедрения новой ПС решает руководство...

Действительно, это так на многих предприятиях. Но кто сказал, что это так должно быть?.

Я точно не сказал этого. Но ведь это именно так. Мы не можем исходить из того, как должно быть, когда рассуждаем о сегодняшний потерях. Мы должны исходить из той ситуации, которая есть.

Андрей Николаевич, вы пишете:

В том-то и дело, что (Таити Оно - прим. Виктора Вальчука) спрашивал (рабочих - В.В.) и очень много. Все проблемы (и не только по качеству) решались исключительно коллективным способом - в кружках качества.

Согласен, кружки качества действительно работают. Но согласитесь, что изначальная мысль Таити Оно - ускорить производственный поток. И он не спросил об этом рабочих. Это подтверждается тем, что долгое время производственная система Тойоты именовалась на заводе не иначе, как "Ужасная система Оно". Для ускорения потока Т.Оно настаивал на том, чтобы завод отказался от партий продукции (во всем мире в то время процветал этот подход), а для этого ничего другого не оставалось, как заниматься быстрой переналадкой. И именно Т.Оно руководил работами по быстрой переналадке. Рабочие его скорее ненавидели за это, чем поддерживали.

То есть именно Т.Оно определил генеральное направление совершенствования ПС. И потребовалось много лет, чтобы его начали поддерживать рабочие. Они изначально не видели, что это решение правильное. Да и весь мир не видел. И теперь не видят многие руководители на других предприятиях, что уж тут говорить про рабочих.

Андрей Николаевич:

мне приходилось участвовать в развёртывании системы подачи предложений в которой их было порядка 2500. Одно предложение с одного рабочего места. И поверьте, принять решение просто, сложнее реализовать этот объём дельных предложений. Кстати, если вы боитесь предложений, то как же вы работаете? Что вы внедряете???

Я нигде не сказал, что я боюсь предложений. Я прекрасно понимаю ценность предложений от рабочих. Прежде всего, эти предложения говорят о вовлеченности персонала. Но вы сильно лукавите, говоря о том, что 2500 - это дельные предложения. Большинство из них ничего, кроме вовлеченности персонала не демонстрируют. Да, их все нужно с благодарностью принять. Да, по всем надо продемонстрировать их анализ и как минимум аргументированный ответ, а как максимум - внедрение. Но реализовать "этот объем дельных предложений" не хватает ресурсов. И на этом обычно заканчивается поток предложений. Или в вашем случае было не так? Поток до сих пор существует и ширится? Назовите это прекрасное предприятие. Опубликуйте его успехи (в терминах прибыли и продаж конечно). Серьезно, нам надо знать наши по-настоящему успешные предприятия.
Но для большинства предприятий "поток дельных предложений" не приносит результатов для бизнеса. Причина проста - они направлены на локальную оптимизацию. Они все ПОЛЕЗНЫ, но тратить время на большинство из них - ВРЕДНО, поскольку РЕСУРСЫ ОГРАНИЧЕНЫ, а направлены они не на глобальную оптимизацию. Заниматься нужно только некоторыми из них. А какими именно - должны решить руководители. Именно руководители призваны думать глобально, системно.

Что именно я внедряю, сейчас к делу не относится. Ответ будет противоречить правилам портала. Как нибудь потом.

Андрей Николаевич:

Да, ЛИН не теория, а полутеория. ... Кстати, если интересно своё мнение по этому поводу я изложил в самой популярной ветке форума.

Спасибо, это очень интересно. Я еще плохо ориентируюсь в портале. Обязательно прочитаю. Меня это крайне интересует.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Я точно не сказал этого. Но ведь это именно так. Мы не можем исходить из того, как должно быть, когда рассуждаем о сегодняшний потерях. Мы должны исходить из той ситуации, которая есть.

Виктор Васильевич, безусловно текущее положение вещей важная составляющая. Однако, ЦЕЛЬ гораздо важнее. Я пытаюсь рассказать о том куда надо идти, а вы мне рассказываете о том, что на улице слишком грязно.

Для ускорения потока Т.Оно настаивал на том, чтобы завод отказался от партий продукции (во всем мире в то время процветал этот подход), а для этого ничего другого не оставалось, как заниматься быстрой переналадкой. И именно Т.Оно руководил работами по быстрой переналадке. Рабочие его скорее ненавидели за это, чем поддерживали.

Я думаю, что это ВАШЕ мнение и оно не подкреплено фактами. Было бы неплохо узнать источник этой информации. Если он существует тогда вопрос, как всё же Оно удалось преодолеть сопротивление?

Но вы сильно лукавите, говоря о том, что 2500 - это дельные предложения. Большинство из них ничего, кроме вовлеченности персонала не демонстрируют.

Это не всего поданных предложений, а это количество принятых предложений, т.е. одобренных.

Но для большинства предприятий "поток дельных предложений" не приносит результатов для бизнеса.

Да наверное вы правы, но существование бизнеса на прямую не зависит от количества поданных предложений от работников. Предприятия существуют пока есть заказы, а они делятся в России иногда крайне своеобразно. Кроме того, при нашей системе учёта затрат оценить влияние предложений на бизнес в целом можно только крайне приблизительно.

Они все ПОЛЕЗНЫ, но тратить время на большинство из них - ВРЕДНО, поскольку РЕСУРСЫ ОГРАНИЧЕНЫ, а направлены они не на глобальную оптимизацию.

Виктор Васильевич, я часто встречаю на форуме слова "локальная и глобальная оптимизация", и никак не пойму, что плохого в "локальной" оптимизации. Может вы мне объясните?

Андрей Николаевич пишет: я часто встречаю на форуме слова "локальная и глобальная оптимизация", и никак не пойму, что плохого в "локальной" оптимизации. Может вы мне объясните?

Пример локальной оптимизации очень хорошо показан в басне Крылова - "Лебедь, рак и щука".
В итоге: "...воз и ныне там."

Виталий Серебренников пишет: Пример локальной оптимизации очень хорошо показан в басне Крылова - "Лебедь, рак и щука".
В итоге: "...воз и ныне там."

Нет, в этом случае всего лишь разные цели. Т.е. участники тянут в разные стороны. Где локальная оптимизация?

Так цель, не согласованная и порождает усердное выполнение своего локального участка работы, его оптимизацию. Вот только с направлением предприятия эта оптимизация очень часто не совпадает.

Виталий Серебренников пишет: Так цель, не согласованная и порождает усердное выполнение своего локального участка работы, его оптимизацию.

Т.е. усердное выполнение своего участка работы есть оптимизация? Что-то не вяжется! Или не согласованные цели причина проблем? Наверное так. Только как же локальная оптимизация?