Анна Банникова пишет: В связи с переналадками может быть заменено до 40% сырья на участке

Сколько времени проходит между переналадками - минимум и в среднем?

PS Если смотреть время между переналадками - расход сырья примерно одинаковый?

Зоны запрета нет, могут принести потребность в середине дня. Склад заказывает потребность по отсутствию "на сегодня", прогнозов не делают.
Переналадки на каждом рабочем центре в свое время, минимум 1 смена, в среднем 2 дня (4 смены). Общий по цеху расход сырья примерно одинаковый, но сильные вариации по видам сырья (мы детализируем по типу, номеру и цвету)

Достаточно оперативно. Что происходит с бобинами сырья, которое вышло из оборота после переналадки (в среднем через 2 дня)? Есть кто то, кто отвечает за сбор частично использованных бобин и складирование в каком то месте? Или они остаются на производстве?

Анна Банникова пишет: Зоны запрета нет, могут принести потребность в середине дня.

Конечно не мое дело, но рекомендую работать и в этом направлении. По крайней мере для супер-срочных заказов серьезно поднять маржу, чтобы хотя бы компенсировать сбой ритма производства. Обычно если у клиента есть возможность серьезно сэкономить - он предпочитает подождать пару дней, зато производство перестает лихорадить.

Роман Пантелеев пишет: Есть кто то, кто отвечает за сбор частично использованных бобин и складирование в каком то месте? Или они остаются на производстве?

Они именно остаются, могут быть чем-нибудь заставлены, так и накапливаются. По идее бригадир (старший смены) должен сдавать на склад неиспользуемые бобины, но если их не заметили, то они могут остаться до ревизии.

На сегодня мы определили список и количество сырья, которое должно быть в цехе всегда. остальное выставляется на стеллаж возврата и забирается кладовщиком при следующем посещении цеха.

Сергей Питеркин пишет: Андрей, по поводу своей и Виктора "тупости" - был не прав, прошу прощения за некорректность!

Принято и забыто. Я в общем то не сахар, или не сахарный и бываю колок и резок в случаях, когда мне хамят или ведут себя при мне оскорбительно в отношении кого бы то ни-было. Таково мое дурное воспитание прошедшее в духе романов Дюма (старшего) В общем - вот Вам, сударь, моя рука.

Этот Ваш пост в данной ветке, как говорится, попадает в самое яблоко. Вы подтверждаете то о чем я уже сказал тут, а именно то, что традиционные методологии внутрипроизводственного учета, нивелированные требованиями ПБУ (Правилами Бух.Учета) и в тех же хорошо нам с вами знакомым ERP системах - это, для по-заказных производств действительно мощная муда второй, а то и третьей степени с которой почти никто у нас успешно не справляется.

Смею Вас сразу познакомить со своим отношением к ЛИН. Оно вовсе не то, в чем меня тут некоторые старые знакомые подозревают. Я отношусь к ЛИН, как к прелюдии ко всему. Т.е. сие только начало, и только начало. Фундамент, на котором что то можно продолжать строить дальше, в том числе и информационную среду предприятия. Эту свою точку зрения я озвучил уже много лет назад и был рад, что её не так давно подтвердили мои зарубежные коллеги и партнеры из ассоциации MESA International, а так же ЛИН практиками нашими и не нашими. В прошлом году я написал статью в журнал "Совет директоров Сибири" на тему места ЛИН и пр. в стратегических инициативах промпредприятия и она как то удалась и уже в этом году часть этой статьи вошла в журнал "Генеральный директор" в совместно подготовленном материале с коллегами из ГринАтома. Правда редакционная верстка ген.директора практически растворила самые главные идеи статьи.

Ну а теперь к делу. Вы пишите следующее:

По-поводу остального: я не понял (уже без юмора) как Вы предложили решить задачу ТС. Ваше предложение - это "классическая" модель детализированного производственного учета (и планирования? - если так - не понял алгоритмов). Она, IMHO, не решает проблем ТС и, на мой взгляд, для такого коротко-циклового производства - чрезмерна "тяжела", приведет к тому, что люди будут работать на систему, не она - на них.

Итак:
Начнем с расчета потребностей. В классической модели - это так называемый "основной производственный план" в который, как правило включен не один, а несколько(портфель) заказов. Отсюда начинается тот самый "котловой метод" планирования и учета. Внутри резерва потребность не распределена по заказам. Ну .. а зачем мельчить - передал все что зарезервировано в цех по накладной и в этот момент по этим докам сформировалось НЗП. Все так? Затем в черном ящике "производство" происходит рождение продукта и всплытие его на склад готовой продукции. И тут, опять по фактам, отраженным в накладных на передачу на склад происходит списание из НЗП, опять же по спецификациям бухгалтерии, которые не корректировались со времен царя гороха и т.д и т.п. как раз происходит то, о чем Вы пишите:

За свою практику (в т.ч., как Вы справедливо заметили, и внедрения ERP)мне не раз приходилось сталкиваться с задачей планирования и учета материалов, расход которых - один, транспортировочные партии и/или дискреты учета при этом - разные.

Метод, который я постарался описать для Анны принципиально отличен от "классического" тем, что не портфель заказов, а каждый заказ сам резервирует для себя потребность в всех ресурсах (материалы - это только часть задачи) на всех возможных стадиях их готовности. Задача информационной системы заключается в том, чтобы "вытягивать" зарезервированные ресурсы под конкретные операции связанные с конкретным заказом. Мы выделили два типа Заказчиков у производства: Внутренний (тот, что пополняет склад готовой продукции по принципу "супермаркет") и Внешний (я его в своем документе назвал "заявка покупателя").
Теперь поясню алгоритм на примере: Внутренний заказ в настоящий момент времени обнаружил, что надо начинать выпускать изделия "А","Б" и ещё 20 наименований на склад готовой продукции. Этот внутренний заказ, на автомате, резервирует на всех складах в определенном порядке всё, что ему нужно по спецификациям номенклатуры, вошедшей в него сегодня (это буквально делается двумя нажатиями клавиш, формируются только внутренние документы и людей тут ещё не беспокоят бумаги). Далее включается система управляющая перемещениями резервов к местам будущих боев, т.е. она работает на пополнение материалами локальных складов производственных участков или даже конкретных рабочих мест. Обращаю Ваше внимание на слово "пополнение", так как свободные остатки на этих локальных складах уже были зарезервированы нашим внутренним заказом и перемещаются только те объемы материалов, которых у станков будет недостаточно на момент операции с ними. Вот тут информационная система перемещений сформирует обобщенные (укрупненные) накладные на перемещения в которых будут уже указаны не только объемы материалов, но и маршруты - от кого и к кому что передать. Выглядит это весьма просто. Сидит себе кладовщик и тут принтер на его столе начинает печатать накладные, которые являются для него одновременно и заданием для начала работ по комплектованию перемещений мат. ценностей. Т.е. начинается ЗАБЛАГОВРЕМЕННАЯ подготовка материалов нашего внутреннего заказа для пополнения складов участков и рабочих мест. И затем, может быть отдельно выделенный кладовщик, а может быть и сам рабочий как в случае на производстве Анны - приходит и берет только то, что ему отсчитано и отложено. Легко устроить раздачу прямо на рабочих местах.
Система слежения за перемещениями цепко отслеживает резервы заказов в любых транспортировочных партиях как в совмещенных, так и разобщенных. Она же ещё умеет отслеживать движение свободных остатков в неделимых партиях (случай опять же производства Анны) и потом их учитывать в следующих резервах.
Теперь небольшой комментарий к тому что Вы пишите в своем посте:

Т.к.здесь - больше времени люди потратят на ввод в систему учетных данных, потом на планирование, на создание объектов управления производством ("Ваших" и "наших" ПЗ), и на доведение их до сведения "гембы".

Заметим, что до сих пор в примере люди вообще не тратят времени на ввод в систему учетных данных и потом на планирование работ по перемещению резервов к "гембе"
Идем дальше.
Напомню, что перемещенные на производственные склады и рабочие места материалы находятся ещё в стадии хранения. Т.е. НЗП не формируют и могут быть легко идентифицированы и проинвентаризированны в любое время дня и ночи. НЗП же, как я уже описал в файле, отправленном Анне, стартует с началом операций с материалом. Например: Началась операция №1 с партией (или непартией) деталей в которую входят детали изделия "А" и "Б" нашего внутреннего заказа. Оператор берет и вставляет полученный материал в станок и делает свое дело - закончил операцию, сосканировал штрих код с маршрутной карты партии и в системе началось НЗП. Материал автоматом перешел из состояния хранящегося резерва в состояние незавершенного производства и СПИСАЛСЯ автоматом с учета на локальном складе участка в конкретную партию (в соответствии с маршрутной картой). Далее партией рулит мастер или мастера, у которых имеются на руках на смену документ, который мы обозвали "Сводные ведомости маршрутов" - это тоже своеобразная система (типа канбана) но более гибкая, чем, как Вы, надеюсь понимаете модель "классического" канбана. Но это не по нашей теме - когда последний мастер или сам рабочий станка отследит последнюю технологическую операцию - система спишет материалы нашего , конкретного внутреннего заказа из НЗП в готовую продукцию тоже автоматом.
Таким образом на любом рабочем месте, где происходит расходы материалов, в любое время вычисляются и ведутся, помимо воли "этих беспорядочных и забывчивых людей", остатки зарезервированных и свободных материалов в конкретных цифрах и принятых единицах измерений и хранений. Т.е. задача, о которой так же упоминает Анна - это остановка производства на инвентаризацию так же может быть разрешена.

Ну а если на следующее утро нам поступит внешний заказ, то он так же цепко начнет все резервировать под себя снизу до верху, при этом ещё и залезет, гад, в НЗП и там все под себя утрамбует. При этом наши повара как готовили борщ, так и будут продолжать его готовить и даже не подозревать, что его понесут уже на конкретный столик.

Полагаю, что Вы как большой практик в разных системах увидите новизну в изобретенном нами велосипеде

Прошу прощения у участников ветки за длинный пост. Короче не получилось

Андрей

Большое спасибо за подробное объяснение, но, к сожалению, я плохо поняла как это должно работать на практике

Это, видимо, какая-то информационная система, которая оперативно превращает заказ в набор сырья и комплектующих для его производства. Но это достаточно быстро делается на калькуляторе. Вопрос в том как превратить 6,786 кг, необходимых для производства изделий А, В и С в 5 бобин, вес которых 2,12 2,98 2,654 2, 09 и 2,678 и как потом заставить 5.736 кг сырья на 5 бобинах не "зависнуть" в цехе. Отработали заказ - остатки вернули? Это будет нагнетать суету и, на мой взгляд, затормозит незавершенку

Извиняюсь, если вопрос глупый

Анна, а если есть на складе остатки 1.12 и 1.00 равные в сумме =2.12 на 2-х бобинах или к примеру 2.10 и 0.02, их можно использовать для производства изделия А, B, C для которых требуется 2.12?

Нет, я уже писала выше, бобины полностью не сматываются, но если потребность 2,05, то уже можно. Последовательное производство. Параллельное - только если это не основное сырье (а, например, рисунок). Бобина с весом 0,02 использована быть не может

Понятно. Но в последовательном, там где требуется 2.05, две бобины 1.10 и 1.12 использовать можно (с условием конечно что на каждой в конце должно остаться по 9-10 витков).