Анна Банникова пишет: У оператора в обслуживании 8-12 станков.

Если оператору некогда сдавать в супермаркет сырье, выделите специального человека для этого.

Анна Банникова пишет: Проводить ревизии чаще – невозможно, так как это требует остановки цеха на 2-3 часа.

Сколько стоит простой вашего производства на 2-3 часа? Сколько денег вы теряете за это время, или вы недозагружены?

Анна Банникова пишет: Сырья порядка 200 наименований.

Всего лишь! Стеллаж для Вашего супермаркета скорее всего займет одну стенку вашего цеха размером 40 ячеек на 5 ячеек.

Супермаркет был бы хорошим решением, но возникает сложность в паре вес сырья-количество бобин. Бобина может несколько раз ставиться-сниматься, постепенно уменьшаясь. Если привязать супермаркет к "по-бобинному" учету, запас может в определенный момент стать недостаточным. А если к весу - может не хватить бобин.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Сколько стоит простой вашего производства на 2-3 часа? Сколько денег вы теряете за это время, или вы недозагружены?

Точно в цифрах сейчас не скажу, но это зарплата 8 человек плюс потери от невыполнения заказа (у нас по некоторым позициям жесткий график, каждый десяток на счету, а тут 1500 пар)

Но в общем и целом идея ясна. Попробую покатать по нашим условиям. Спасибо

Анна Банникова пишет: Супермаркет был бы хорошим решением, но возникает сложность в паре вес сырья-количество бобин. Бобина может несколько раз ставиться-сниматься, постепенно уменьшаясь. Если привязать супермаркет к "по-бобинному" учету, запас может в определенный момент стать недостаточным. А если к весу - может не хватить бобин.

Да, эта дилемма реальна. Запас сырья - это конечно же вес сырья. Но на станок ставится именно бабина. Тут тоже должно быть простое решение, но я боюсь, что его не найти, не рассмотрев всю систему - от склада готовой продукции (сколько именно мы ее храним и почему), выдачей производственных заказов, назначения станков на конкретную продукцию и заканчивая закупом сырья (кто нибудь вообще ставил перед поставщиком задач поставлять сырье меньшими бобинами?)

Анна Банникова пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Сколько стоит простой вашего производства на 2-3 часа? Сколько денег вы теряете за это время, или вы недозагружены?

Точно в цифрах сейчас не скажу, но это зарплата 8 человек плюс потери от невыполнения заказа (у нас по некоторым позициям жесткий график, каждый десяток на счету, а тут 1500 пар)

Но в общем и целом идея ясна. Попробую покатать по нашим условиям. Спасибо

Судя по этому вашему ответу, ограничение именно в производстве. Тогда задача повышения выработки становится основной. Поэтому надо снижать время производственного цикла, а это снижение НЗП. То есть снижение НЗП - прежде всего не снижение запасов, а повышение выработки! Это намного важнее для вас, это увеличивает прибыль. Поэтому все препятствия на этом пути должны быть сняты!

"Вальчук Виктор Васильевич" post=23707]
Судя по этому вашему ответу, ограничение именно в производстве.

Там все несколько сложнее. По некоторым позициям - в производстве, по другим - вне фирмы. Но одни без других не продаются (нужны для ассортимента)
Мне бы пока с зависающей в Вязальном цехе пряжей разобраться

Анна Банникова пишет: Там все несколько сложнее. По некоторым позициям - в производстве, по другим - вне фирмы. Но одни без других не продаются (нужны для ассортимента)
Мне бы пока с зависающей в Вязальном цехе пряжей разобраться

Ограничение на рынке для неходовых позиций и ограничение в производстве для ходовых - это естественно. Но ограничение на производстве означает, что вы не в состоянии выполнить все заказы рынка (или выполнить их в срок). То есть вы теряете те продажи, которые могли бы уже быть. Вы теряете лояльность клиентов и они находят других поставщиков. Поэтому снимать прежде всего нужно ограничение производства. Как правило (по опыту) ограничение производства не связано с реальным недостатком мощностей. Оно связано с неэффективным использованием мощностей.

Ответьте на вопрос: есть ли на вашем складе готовая продукция, которая "застряла" там слишком надолго? Если таковая имеется - это свидетельствует о "разбазаривании" мощностей. Ведь их можно было бы использовать для производства ходовых позиций!

Вы сейчас нацелены на сокращение запаса сырья. Это понятно, это правильно - ведь сокращение закупа ведет к увеличению оборачиваемости капитала. Высвободятся какие то финансовые средства. Но на что они будут потрачены? Скорее всего на закуп дополнительного оборудования, которое сейчас используется неэффективно. Вот и получается, что прежде всего нужно думать о снятии ограничения на производстве.

Из опыта могу предположить, что рабочему проще и удобнее поставить на станок полную бабину, чем несколько раз менять уже начатые и в этом тоже проблема.Так было когда я работал с проволкой. Рабочий скорее шел в заготовительный цех, брал целую катушку и работал с ней пол смены, чем брал уже начатые, чтобы лишний раз не переустанавливать.В итоге в цеху скапливалось огромное число катушек заполненых наполовину, треть и тд. Посмотрите нет ли у Ваших рабочих такой практики.