Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Корневой причиной является наши действия. Эти действия усиливают обратные связи. Наши действия основаны на неудовлетворительном компромиссе между возможными альтернативами(держать на складе больше или держать на складе меньше, эффективно использовать ресурсы или выполнять заказы в срок). Этот конфликт в свою очередь существует только потому, что у нас есть какая-то ошибочная исходная посылка (заблуждение) относительно ситуации. Когда мы ее находим, находится и решение. Конфликт снимается, а значит уходят и нежелательные явления.

А по моему корневой причиной ВСЕГДА является МОЗГ. И Голдратт неплохо придумал, определив ЕДИНСТВЕННОЕ звено, единственную коренную причину всех проблем. Хороший анализ должен вывести на мозг руководителя, туда, где формируются все политики, где кораллами застыли коренные представления от том, как должна работать система, где хранятся все шаблоны (застывшие и ошибочные pattern), которые мы наблюдаем как нежелательные явления в системе.

Все взаимосвязано. Голдратт исходил из этого. А это значит включает всевозможные (все возможные) обратные и прямые связи (без исключения). И поэтому, если тронешь что-то одно в системе - неизбежно будет отклик во всем остальном. И не важно, что ставить целью. Любое необходимое условие может быть целью и наоборот. Неважно, что выбирают за цель, все остальное становится необходимыми условиями. И наоборот. Это как в любой формуле. I= U/R.

А вот как только мы добрались до МОЗГА руководителя, тут уже и надо искать неправильные pattern.
Слабое звено одно. Так писал Голдратт.

Александр Филонов пишет: ... Голдратт неплохо придумал, определив ЕДИНСТВЕННОЕ звено, единственную коренную причину всех проблем. ... А вот как только мы добрались до МОЗГА руководителя, тут уже и ...

А дальше можно думать либо вообще дойти до абсурда. В той самой книге Детмера, которая переведена на русский язык, есть замечательный пример. На 9 (ДЕВЯТИ!) страницах приведено дерево текущей реальности, содержащее более 100 (СОТНИ!) элементов. А вывод знаете какой? Ключевая проблема состоит в том, что - цитирую - "руководство не понимает основ теории ограничений". Стоило ли из-за этого городить весь огород? Вероятно, умные люди подсказали, и в издании 2007 года такого уже нет.

Сергей Жаринов пишет: Вероятно, умные люди подсказали, и в издании 2007 года такого уже нет.

Кто эти "умные люди"? Жаль Деттмера. Так старался. И к выводу правильному пришел. Правда надо было лучше учить Голдратта, который это уже давно доказал.

Не надо "на голове" останавливаться. Дальше начинается самое интересное. Patterns и как их изменить.

Юрий Рыбалка пишет:
Вполне возможно, что Голдратт и отсек эту ветку по той причине, что не рассматривал как цель стабильность системы, а давал инструменты только направленные на ускорение роста системы, а точнее ее способности генерить доход. Таков был заказ от бизнеса - он и был выполнен, на тот момент характер конкурентных отношений диктовал необходимость увеличивать доход без оглядки на последствия (думать о последствиях и ограничивать рост бизнеса должны были другие структуры, не бизнес).

Я это понимаю по-другому.
Голдратт часто рисовал "зеленую" и "красную" кривые. Зеленая кривая - это то, как чаще всего развивается большинство бизнесов (сначала несколько лет динамичный рост, а затем медленный рост, переходящий в стагнацию). "Красная" кривая - по ней идут очень мало компаний (их еще называют "газелями") - постоянный рост с большими темпами. Например, такую закономерность обнаружил Коллинз - он рассмотрел ТОП 500 американских компаний и обнаружил только 18 на "красной" кривой. Он описал результаты в книге "От хорошего к великому". Остальные практически увеличивают свои показатели незначительно, хотя планируют получение гораздо больших результатов. (Кстати, Голдартт ссылается на эти результаты).

То есть Голдратт прекрасно знал, что более 95% компаний находятся на "зеленой" кривой. А это довольно стабильная ситуация. С точки зрения физика - их можно рассматривать в приближении квазистационарности. Практически каждая компания "почти стационарна", хотя жаждет развития. Голдратт строил свой подход и решения для них, для большинства. Те немногие, которые развиваются динамично (или находятся пока на этой стадии) в помощи не нуждаются. У них и так все хорошо.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Кстати, Голдартт ссылается на эти результаты).

То есть Голдратт прекрасно знал, что более 95% компаний находятся на "зеленой" кривой. А это довольно стабильная ситуация. С точки зрения физика - их можно рассматривать в приближении квазистационарности. Практически каждая компания "почти стационарна", хотя жаждет развития. Голдратт строил свой подход и решения для них, для большинства. Те немногие, которые развиваются динамично (или находятся пока на этой стадии) в помощи не нуждаются. У них и так все хорошо.

А по моему Коллинз четко показал, что 95% этих компаний "не жаждут развития".
Это перекликается с темой "отмены конкуренции..." В 95% этих компаний руководитель "жаждет" другого. И действует по другому.

Сергей Питеркин пишет:
Из текстов Голдратта и последователей, а также из околоТОСовских книг следует, что Голдратт и последователи ничуть не стесняются брать идеи и из Системной Динамики и из Lean

Я лично считаю, что Голдратт понимал Лин намного глубже многих сегодняшних "специалистов по ЛИН и бережливому производству". Если кто сомневается, прочитайте его статью "Стоя на плечах гигантов"

Таичи Оно как то сказал: "У Голдратта не только есть канбан, он даже знает - почему он работает" (Со слов Одеда Коэна. Он же сказал, что Т.Оно и Голдратт встречались лично).

Александр Филонов пишет: А по моему Коллинз четко показал, что 95% этих компаний "не жаждут развития".
Это перекликается с темой "отмены конкуренции..." В 95% этих компаний руководитель "жаждет" другого. И действует по другому.

Нет, это не так. Именно поиску причин этого и посвящена книга Коллинза. Он пишет, что дело не в том, что у этих компаний нет стратегии развития - "у них такие же жирые и волосатые цели", как у остальных. У них амбициозные и харазматичные лидеры. Они хотят достигать больших целей, но не получается.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Нет, это не так. Именно поиску причин этого и посвящена книга Коллинза. Он пишет, что дело не в том, что у этих компаний нет стратегии развития - "у них такие же жирые и волосатые цели", как у остальных. У них амбициозные и харазматичные лидеры. Они хотят достигать больших целей, но не получается.

Давайте к книге подойдем и откроем. И прочитаем, чем отличаются лидеры Level 5 от лидеров Level 4.
Цели здесь ни при чем. Мы говорим о "голове руководителя".

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Я лично считаю, что Голдратт понимал Лин намного глубже многих сегодняшних "специалистов по ЛИН и бережливому производству".

Годратт по крайней мере "не мочил" оппонентов, чем страдают все сегодняшние всезнайки.
А пропагандировал идею, что надо не отрицать, а создавать общее из всех знаний.

Александр Филонов пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Корневой причиной является наши действия. Эти действия усиливают обратные связи. Наши действия основаны на неудовлетворительном компромиссе между возможными альтернативами(держать на складе больше или держать на складе меньше, эффективно использовать ресурсы или выполнять заказы в срок). Этот конфликт в свою очередь существует только потому, что у нас есть какая-то ошибочная исходная посылка (заблуждение) относительно ситуации. Когда мы ее находим, находится и решение. Конфликт снимается, а значит уходят и нежелательные явления.

А по моему корневой причиной ВСЕГДА является МОЗГ. И Голдратт неплохо придумал, определив ЕДИНСТВЕННОЕ звено, единственную коренную причину всех проблем. Хороший анализ должен вывести на мозг руководителя, туда, где формируются все политики, где кораллами застыли коренные представления от том, как должна работать система, где хранятся все шаблоны (застывшие и ошибочные pattern), которые мы наблюдаем как нежелательные явления в системе.

Все взаимосвязано. Голдратт исходил из этого. А это значит включает всевозможные (все возможные) обратные и прямые связи (без исключения). И поэтому, если тронешь что-то одно в системе - неизбежно будет отклик во всем остальном. И не важно, что ставить целью. Любое необходимое условие может быть целью и наоборот. Неважно, что выбирают за цель, все остальное становится необходимыми условиями. И наоборот. Это как в любой формуле. I= U/R.

А вот как только мы добрались до МОЗГА руководителя, тут уже и надо искать неправильные pattern.
Слабое звено одно. Так писал Голдратт.

В принципе я согласен с вами, Александр. Но вы повторяете другими словами ровно то, что говорю я (вслед за Голдраттом): в основе лежат неверные исходные посылки (застывшие и ошибочные pattern). Конечно же, их сформулировал МОЗГ человека. Можно сказать, что это мозг и виновен. Но в том то и дело, что человек способен управлять работой своего мозга. По-моему, это сказал Стивен Кови: человек отличается от животного тем, что у него есть пауза между раздражением (стимулом) и реакцией. Человек способен к анализу, в том числе к ВЫБОРУ своей реакции.
Поэтому Голдратт призывает находить эти самые неверные исходные посылки (убеждения) в своем мозгу (и в мозгу подчиненных) и отказываться от них. А мозг не при чем. Он вполне себе не плох, просто более приспособлен к другим задачам. Нужно просто научиться им правильно пользоваться в изменившихся условиях.