Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...При поиске решения мы перебираем все свои исходные посылки (мировоззренческие установки, убеждения, верования и суеверия), которые стоят за конфликтом. и существует только потому, что какая то установка устарела или изначально была ошибочной...

...вот-вот, как раз об этом и говорю. Действительно, в ТОС именно так, как вы Виктор сейчас описали. В ТРИЗ принципиально по другому: при поиске решения мы НЕ "перебираем...мировозренческие установки, верования и суеверия", а движемся в логике развития системы независимо от "верований" человека. Если система на следующем шаге своего развития должна стать, допустим, из моно -, би- ...полисистемой (один магазин - два магазина ...- много магазинов (торговая сеть)), то эта система будет в итоге торговой сетью, независимо, что об этом думают менеджеры и собственники. Либо, они уйдут с рынка. Мировозренческие установки конечно же могут мешать этому шагу развития, на это и существуют специальные приёмы преодоления психологической инерции, но это именно приёмы преодоления психологической инерции, а не приёмы поиска решения. Причём, хорошо, когда человек осознаёт эту свою личную ограничивающую ментальную модель, но делает шаг развития в русле Законов развития системы. У меня был проект фарм.предприятия, где директриса с глубокой ментальной моделью индивидуального обслуживания после реконструкции сказала: "Как я ненавижу этот аптечный МакДональд, но...как он замечательно зарабатывает деньги!"

...ещё один пример. Был проект, где несколько учредителей занимались девелопментом. Причём, один "держал" закупки, другой - СМР, третий - собственно продажи, а четвёртый - управляющую компанию Дела шли не просто плохо, а очень плохо. Собственно задачедателем выступил вот этот самый директор УК, который сформулировал проблему предельно конкретно: "...они заработают, а мне идти в тюрьму" В ходе рассмотрения системы обнаружили много-много узких мест, и конкретное ограничение. Например, одинм из узких мест было наличие склада материалов в ведении руководителя подразделения СМР. То есть, одно подразделение закупалось в Китае, и мгновенно забивало склад неликвидами, которые второе подразделение обязано было принять на баланс, так как "им же нужны материалы строить". При этом закупщик свято верил , что система именно так и должна быть устроена, так как, уж, он то точно зарабатывает на закупках, а партнёры как-нить построят. Перенос склада в ведение закупщика с оприходованием всех неликвидов встретил просто отчаянное сопротивление, и никакие "тучи" и "дерево текущей" и "дерево будущей реальности" здесь не помогали

Игорь Балакерский пишет: Перенос склада в ведение закупщика с оприходованием всех неликвидов встретил просто отчаянное сопротивление, и никакие "тучи" и "дерево текущей" и "дерево будущей реальности" здесь не помогали

О! А что же в итоге помогло?

реинжиниринг. Только не бизнес - процессов, а финансовых и материальнрых потоков. Нарисовали всю схему движения денег по группе компаний "как есть" и на общем собрании учредителей показали картинку кто как зарабатывает (что называется, "без обид"), потом предложили новую схему денежных потоков "как будет". Затем организационно реструктурировали группу под денежные потоки, а не под процессы. Вот и всё. Жесть конечно, но, ничего, пережили

Игорь Балакерский пишет: При этом, ни в коем случае не исключаю необходимость соблюдения логики в построении той же "тучи". НО ...анализ посылок, по моему мнению, имеет исключительно вспомогательное коммуникационное значение по ОБЯСНЕНИЮ решения, но не ПОИСКУ решения.

Вот, тоже хочется именно этот момент акцентировать. Приходилось наблюдать случаи, когда объяснение решения выглядело стройно и безупречно с т.з. формальной логики, но при этом само решение было в корне ошибочным: автор решения не видел изъяна из-за недостаточно глубоких знаний и практического опыта в предметной области, а те, кто имели такие знания, видели ошибку без всяких инструментов ТОС. Только что толку найти ошибку в предлагаемом решении, если не можешь выработать собственное?

Даже если вернуться к статье бразильца, думаю, по зрелом размышлении перечень посылок (факторов, влияющих на состояние системы) может быть существенно расширен, до такой степени, что станет неоперабельным. Далее придется его волевым усилием сократить, при этом есть опасность потерять значимые посылки из-за недостатка знаний о системе и отсутствия четких критериев.... И опять мы возвращаемся к тому, что в режиме операционной деятельности (монтажа/эксплуатации системы) у нас нет времени на выработку качественного решения. Такое время можно найти лишь на этапе проектирования системы, если отказаться от попыток лимитировать время и затраты на проектирование...

Игорь Балакерский пишет:

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...При поиске решения мы перебираем все свои исходные посылки (мировоззренческие установки, убеждения, верования и суеверия), которые стоят за конфликтом. и существует только потому, что какая то установка устарела или изначально была ошибочной...

...вот-вот, как раз об этом и говорю. Действительно, в ТОС именно так, как вы Виктор сейчас описали. В ТРИЗ принципиально по другому: при поиске решения мы НЕ "перебираем...мировозренческие установки, верования и суеверия", а движемся в логике развития системы независимо от "верований" человека. Если система на следующем шаге своего развития должна стать, допустим, из моно -, би- ...полисистемой (один магазин - два магазина ...- много магазинов (торговая сеть)), то эта система будет в итоге торговой сетью, независимо, что об этом думают менеджеры и собственники. Либо, они уйдут с рынка.

Вы меня не правильно поняли. Перебрать установки и убеждения, которые положены в основание тучи - это не психологическая практика. Это логика. Мы просто отвечаем на вопрос: "Почему я считаю, что для обеспечения сокращения издержек нам необходимо следить за полной загрузкой оборудования и персонала?". И мы перечисляем те убеждения, которые лежат в основе этого. И в том числе такое: "простаивающий ресурс - это разбазаривание средств". Где же тут психология? Это логика.

Юрий Рыбалка пишет:

Игорь Балакерский пишет: При этом, ни в коем случае не исключаю необходимость соблюдения логики в построении той же "тучи". НО ...анализ посылок, по моему мнению, имеет исключительно вспомогательное коммуникационное значение по ОБЯСНЕНИЮ решения, но не ПОИСКУ решения.

Вот, тоже хочется именно этот момент акцентировать. Приходилось наблюдать случаи, когда объяснение решения выглядело стройно и безупречно с т.з. формальной логики, но при этом само решение было в корне ошибочным: автор решения не видел изъяна из-за недостаточно глубоких знаний и практического опыта в предметной области, а те, кто имели такие знания, видели ошибку без всяких инструментов ТОС. Только что толку найти ошибку в предлагаемом решении, если не можешь выработать собственное?

Ну, такой пример можно привести по поводу любой методики. Их масса, например в бережливом производстве
(может в силу его значительного большего распространения на планете.... )

Даже если вернуться к статье бразильца, думаю, по зрелом размышлении перечень посылок (факторов, влияющих на состояние системы) может быть существенно расширен, до такой степени, что станет неоперабельным. Далее придется его волевым усилием сократить, при этом есть опасность потерять значимые посылки из-за недостатка знаний о системе и отсутствия четких критериев.... И опять мы возвращаемся к тому, что в режиме операционной деятельности (монтажа/эксплуатации системы) у нас нет времени на выработку качественного решения. Такое время можно найти лишь на этапе проектирования системы, если отказаться от попыток лимитировать время и затраты на проектирование...

Такие решения конечно же не принимаются каждый день, в режиме операционной деятельности. Они нужны, чтобы операционная деятельность была сфокусированной. Я бы сказал, что это стратегические решения.

А для оперативных решений строится просто туча оперативного решения. Без дерева текущей реальности (опять Георгий захочет со мной разобраться )

Игорь Балакерский пишет: реинжиниринг. Только не бизнес - процессов, а финансовых и материальнрых потоков. Нарисовали всю схему движения денег по группе компаний "как есть" и на общем собрании учредителей показали картинку кто как зарабатывает (что называется, "без обид"), потом предложили новую схему денежных потоков "как будет". Затем организационно реструктурировали группу под денежные потоки, а не под процессы. Вот и всё. Жесть конечно, но, ничего, пережили

Непонятно, что этот пример демонстрирует:

1. ТОС не работает для анализа
2. Вы не умеете использовать ТОС для анализа
3. Вы не умеете с помощью инструментов ТОС доносить решение до заказчика

Ведь одно дело -надежно проанализировать ситуацию, и другое дело - донести до заказчика решение. Простое и практичное.

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
2. Вы не умеете использовать ТОС для анализа
3. Вы не умеете с помощью инструментов ТОС доносить решение до заказчика

Ведь одно дело -надежно проанализировать ситуацию, и другое дело - донести до заказчика решение. Простое и практичное.

А заказчик вообще нужен или у него "нет выбора" ? И решение за него принимает ТОС специалист?

Как то вы обрушиваетесь "с не умееете" так, что бедный заказчик...

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ...По-моему, это об ограниченности ТОС. Не могли бы пояснить? какие прчинно-следственные отношения являются линейными?...И о кольцевых причинно - следственных связях пожалуйста тоже.

х

...пожалуйста, нам не жалко

Основной тезис: ТОС при построении логических деревьев не является системной методологией

...для начала небольшое определение