Товарищи,

В Интернете очень много однообразной информации по построению Карт Потока Создания Ценности. Как правило, приведены одни и те же примеры из книги «Учитесь видеть бизнес-процессы». В остальных книгах по Lean лишь немного заводится речь об этом. Очевидно, что этого не достаточно, чтобы правильно (стандартизовано) обозначать процессы и схему взаимодействия между ними. В разы меньше информации для сервисных компаний. Складывается впечатление, что кто как захочет, так и нарисует.

Может быть вам знакомы информационные источники, посвященные этой проблеме, чтобы рассмотреть накопленный опыт и не пойти не в том направлении?

Заранее сапсибо.

Зайдите на сайт Minitab, скачайте free trial Quality Companion 3 . Хороший вариант, чтобы не сбиться с пути и не тратить время на значки...

Александр,

спасибо за оперативный ответ. Мы уже используем подобное ПО для своего планирования. Тем не менее, я обязательно скачаю и посмотрю, возможно найду для себя что-то полезное.
Проблема все же заключается не в самом построении плана, а в непонимании как правильно отобразить линии взаимодействия между потоком материалов и информации. С одной стороны мы можем разрисовать схему так, что это будет похоже на спагетти, с другой очень кратко отобразить текущую ситуацию, но достаточно ли этого будет для описания проблемы... Понимаю, что для этого нужен опыт, поэтому и спрашиваю про источники, где бы можно было посмотреть больше примеров.

Используйте многоуровневую систему как в стандарте idef0. Т.е. строите укрупненную модель, а затем по тем блокам, где вам необходимо углубиться - декомпозируете на уровень ниже.

Не факт, что карта потока создания ценности в случае сервисной организации может быть вообще полезна. Сервис обычно отличается очень неравномерным спросом (ремонты, например). Длительность операций также отличается большими вариациями. Характер деятельности в каждом из заказов может сильно отличаться. Время такта в результате - абстракция, которая ничему не помогает. Сервис также вполне может характеризоваться проектной средой, а для нее есть более эффективные подходы управления.

Не надо забывать, что TPS и все ее инструменты созданы под конкретное предприятие, которое отличается относительной стабильностью. Доказательств надежной работы этих инструментов в нестабильной среде нет. (Если у кого-то есть - дайте!)

Антон, ответьте лучше на вопрос (можете самому себе): "Какую проблему вы решаете через инструмент "Карта потока создания ценности"? А ответив, подумайте - может есть другое решение?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не надо забывать, что TPS и все ее инструменты созданы под конкретное предприятие, которое отличается относительной стабильностью. Доказательств надежной работы этих инструментов в нестабильной среде нет. (Если у кого-то есть - дайте!)

Форд тоже так думал. Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет стабильный (черный).
Представить себе высокую вариабельность на конвейере он не мог.

TPS доказала обратное.

До прихода Lean в госпитали (сервис) мнение о нестабильности среды были аналогичны Форду. Почитайте о результатах применения Lean в госпиталях.

Откуда такая дремучесть?

Все относительно. Зарплата - постоянна.

Александр Филонов пишет: Форд тоже так думал. Автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет стабильный (черный).
Представить себе высокую вариабельность на конвейере он не мог.
TPS доказала обратное.

До прихода Lean в госпитали (сервис) мнение о нестабильности среды были аналогичны Форду. Почитайте о результатах применения Lean в госпиталях.

Откуда такая дремучесть?

Форда лучше не трогать. Даже Вумек недавно подтвердил, что Форд - первый в мире Лин-мыслитель (читайте на сайте Казарина). Форд просто решал тогда другие задачи, по его мнению более актуальные (например, сделать автомобиль доступным). Но концепцию потока он уже тогда прекрасно понимал. И Таичи Оно взял ее именно у Форда.

Что касается госпиталей. Я прекрасно знаю, что Лин там применяется. Но госпиталь - гораздо более стабильная ситуация, чем производство автомобилей.

1. Госпитали состоят из специализированных отделений. (хирургия, урология, сердечно- сосудистые и т.д.). Это сильно сокращает вариации. Но применение Лин нигде не привело к тому, что болезни разных органов лечатся на одной "госпитальной линии".
2. Люди болеют примерно одинаковыми болезнями. Эти болезни сохранились еще со времен Форда, хотя модели автомобилей сильно изменились.
3. Методы лечения, сохраняющиеся относительно длительное время (годы, по крайней мере, а то и десятилетия).
4. Люди обычно ждут своей очереди на госпитализацию (поступление новых пациентов регулируется).

Так что неопределенность в госпиталях сильно преувеличена.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Госпитали состоят из специализированных отделений. (хирургия, урология, сердечно- сосудистые и т.д.). Это сильно сокращает вариации.

Хорошо, что вы это понимате.
TC начнет вычерчивать VSM для своей компании (условно только один хирург-частный предприниматель) и поймет в каком направлении ему двигаться, чтобы уменьшить вариации и снизить Waste. Возможно появится дополнительно урология и сердечно-сосудистые и т.д.), а возможно появится другой конвейер.

При этом вариация с внешними больными не намного уменьшилась. Isn't it? Как у Форда.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Не надо забывать, что TPS и все ее инструменты созданы под конкретное предприятие, которое отличается относительной стабильностью. Доказательств надежной работы этих инструментов в нестабильной среде нет. (Если у кого-то есть - дайте!)

Есть доказательства. Сокращение времени отключения электроэнергии на 30-40%% три года подряд - ИМХО, пример, демонстрирующий стабильность. Детали - в личную почту.

Антон Мардяшов пишет: Товарищи,
Может быть вам знакомы информационные источники, посвященные этой проблеме, чтобы рассмотреть накопленный опыт и не пойти не в том направлении?
Заранее сапсибо.

Пишите лично. Открытых информационных источников вы не найдете - слишком многие предприятия считают карты своих потоков "слишком личным делом"... А вот на конкретные вопросы отвечу.

И как написал Виктор - не факт, что карта потока - то, что вам нужно. Вопрос первый - что вы хотите получить? (Если, конечно, не поставлена задача изобразить ИМЕННО потоки создания ценности. ) Тогда вопрос номер два - для чего? После этого можно рисовать.