Дмитрий!
Попробуйте посмотреть на ситуацию с такой позиции - Человек - животное стайное.
До тех пор пока он не чувствует своей принадлежности к какой-то стае, он ведет себя, как волк одиночка - что урвал, то мое. Но как только человек попадает в стаю он или принимает правила стаи и остается в ней, или стая его изгоняет, или он становится новым вожаком. Вы описываете ситуацию, когда все труженики - волки-одиночки.
Для производства, наилучшая стая - бригада.
Если бригады есть, то принадлежность к бригаде служит мощным мотивирующим фактором для ее членов. Но здесь на первый план выходит бригадир, который должен совмещать высокую квалификацию, вменяемость и желание быть вожаком. На уровне стаи, вожак очень быстро выстроит культуру поведения в бригаде, но у него должно быть право влиять на доход конкретных членов бригады и право менять людей. Конечно, эти права должны быть обставлены формализоваными процедурами, чтобы бригадир не превратился в тирана.
Ваша задача - выстраивание культуры поведения бригадиров. И, пожалуйста, забудьте о вовлеченности и увлеченности. Вы должны вырабатывать у бригадиров рефлексы полезные для предприятия. Не больше, но и не меньше. Кто-то должен стать ежиком. Вы ничего не потеряете в том уважении, которое есть сейчас, зато приобретете сторонников.
Если бригадиров нет, а есть только мастера, на каждого из которых приходится по 50 человек, то это, в Вашей ситуации, очень много на одного мастера. Выкручивайтесь как хотите, но до тех пор, пока ситуация с качеством не выправится, норма управляемости - 10, максимум 15 человек. Это могут быть звенья во главе со звеньевыми, но к звеньевым должны применяться такие же правила, как и к бригадирам. Кажется, о звеньях какое-то упоминание было.
На сайте я бываю редко, поэтому если есть уточнения или вопросы пишите сюда: Адрес электронной почты защищен от спам-ботов. Для просмотра адреса в вашем браузере должен быть включен Javascript.

"Человек – существо социальное. Поэтому у него есть отдельно инстинкт индивидуального выживания и инстинкт группового выживания. Индивидуальное выживание – это понятно, а групповое – это когда одиночное эгоистичное выживание слишком маловероятно, поэтому надо сбиться в кучу и более того, индивиид может даже жертвовать очень многим, даже жизнью, ради блага этой кучи, стаи, племени и т.п. Короче, "жила бы страна родная, и нету других забот." Вот такие вот два инстинкта, которые тянут в разные стороны. Причем баланс между ними определяется условиями среды. Если тепло и жратвы много, то доминирует инстинкт индивидуального выживания, если наоборот, все так плохо, что каждому никак не выжить, включается инстинкт группового выживания." Eldar Musayev

Дмитрий, с убеждением я могу подсобить. Есть достаточно обширная практика презентаций и работы по внедрению изменений. Наработаны приемы и техники обоснования и убеждения.
Подмога нужна?

Насчет вариабельности, то статметоды говорят, что управление статистически стабильным процессом увеличивает его вариабельность. На моё ИМХО, локальные улучшения вероятностей вариабельности в пределах допуска, ужесточение допусков и т.д. результата даст мало.
В текущей ситуации есть работники с разной квалификацией, допускать ошибки для человека нормально, следовательно я бы очень внимательно задумался об изменении конструкции и технологии изготовления.
Вспомните инструменты ТРИЗ, разработайте Идеальное Конструкторское Решение (ИКР).

Дмитрий Стукалов пишет: И связано это с тем, что стандарт должен отвечать нескольким, иногда противоречивым, требованиям. Например, с одной стороны, стандарт должен быть, по-возможности, кратким, чтобы быть понятным работнику любой квалификации. С другой стороны стандарт должен содержать максимум существенных деталей для качества, производительности и безопасности выполняемой операции. С одной стороны, стандарт должен быть наглядным (содержать схемы и фотографии), а с другой стороны всю необходимую описательную и справочную информацию, которую можно легко запомнить. Неудивительно, что стандарт при этом является таким же "живым" документом, нуждающимся в совершенствовании, как и любая другая инструкция, отражающая реальное положение дел и сделанные улучшения.

Что подскажу:
1. Сделать несколько стандартов с разной степенью детализации: учебный (очень-очень подробный), для стажера (менее подробный- для выработки навыков моторики), рабочий (опорная технология- вывешивается на рабочем месте), эксперт (для работника с клеймом)
2. Введите версии и другие атрибуты, как я написал у себя здесь - мне помогло. Разумно и просто.

Дмитрию Стукалову

Внимательно прочёл всю ветку, и, думаю, что проблема с «человеческим фактором» - есть следствие неэффективного управления производственным потоком, и, как это не парадоксально, излишним вниманием на этом этапе работ к системе мотивации персонала.

Поясню. Так как персонал сидит на сдельщине, естественно, каждый нацелен на скорость выполнения операций. С другой стороны, каждый понимает, что брак придётся переделывать ему же…, если поймают. Так как «поймают» отдалено по времени и месту, то, естественно, выбор будет всегда в пользу скорости. Мы имеем типичное противоречие, где скорость конфликтует с качеством. Но…по большому счёту, на мой взгляд, проблема намного глубже. И моя точка зрения, что персонал вовсе «не при делах» в нестабильной работе фабрики.

Проблема глубинная и это проблема прежде всего организации потока. Пока здесь не будет порядок, никакая система мотивации и обучение персонала вас, по моему мнению, не спасёт. Далее – основания к сделанному предварительному выводу.

НО…прежде чем перейти к Потоку, Технологиям, Персоналу и пр., я бы сформулировал ФИНАНСОВУЮ ЦЕЛЬ ПРОЕКТА
Учитывая, что, с ваших слов, Собственник пока весьма критично настроен на всяческие изменения, вам необходима абсолютно беспроигрышная задача, дающая сразу эффект. Вот, моё мнение, что вся эта возня с персоналом не есть такая задача.

Для начала, можно использовать алгоритм расчёта сумм покрытия (взято из контроллинга) по изделиям для определения зон сосредоточения своих усилий, и сформулировать в финансовых показателях задачу. А, потом, показав Собственнику, что методика даёт финансовый результат по выбранной задаче, уже работал бы с персоналом на длительную перспективу. Конечно же, это моё частное мнение, и, если хотите, принцип работы: сначала – успех (пусть маленький, но ощутимый для Собственника), потом спокойное длительное «дотягивание» системы в долгосрочных проектах, в том числе, с персоналом.



1. Поток и Узкое место.
Думаю, что у вас нет доминирующего Узкого места и, соответственно нет доминирующего Ресурса Ограниченной Мощности. Этот вывод предварительный, и сделан на предположении, что у вас, скорее всего, комбинация производственных потоков с доминированием потока типа Т (классификация Голдратта в интерпретации Чейза).



Характеристика потока типа Т

1. Выпускается много конечных изделий
2. Для выпуска используются одни и те же комплектующие (те же пуговицы, и та же ткань в разном крое даёт совершенно разные изделия)
3. Свойства и характеристики изделия, включая размер и цвет, определяют продажники, размещая заказ на производстве
4. Сборка конечной продукцией, - да-да, именно так, трусы тоже «строят», - так вот, сборка конечной продукции – это комбинаторная задача, где каждое изделие представляет собой различные сочетания из стандартных комплектующих, имеющихся на складе и заранее подготовленных полуфабрикатов (ну, допустим, те же воротнички для разных изделий в отгрузочной партии).
5. Время производства часто непредсказуемо, отсюда постоянное возникновение сверхурочных работ.

Основная проблема

• Операции выполняются без соблюдения стандартных сроков, и, - внимание, - персонал не всегда стремится исправить ситуацию

Типичные ошибки управленческого персонала в таком типе потока.

1. Строгий контроль нормирования и использованием сверхурочного времени
2. Попытка автоматизации и полу автоматизации рабочих мест
3. Сосредоточение внимание управления товарно-материальными запасами на складах и т.д.

Иными словами, жёсткий и неусыпный контроль за ресурсами, включая человечекими, на рабочих местах, в том числе, непрерывное отслеживание «качества» на рабочем месте, путём встраивания во всю цепочку контролёров.

Решение (учебное, возможно, не прав, требует вашей проверки на месте)

1. Сокращение размеров передаточных партий
2. Управление потоком организовать по принципу барабан – буфер – канат (ББК).
3. Горизонтальную часть буквы «Т» использовать как стадию контроля, запуская малые партии.
4. Организовать буфер - некий промежуточный склад полуфабрикатов перед «сборкой» конечных изделий

2. Мотивация - инструмент удержания в устойчивом и управляемом состоянии Поток
Справившись с Потоком, и показав, что система начала генерировать дополнительный денежный поток, при этом не просто генерить, а именно за счёт того, что производственная система стала Устойчивой и Управляемой, можно браться за персонал и его мотивацию. Это будет вторая часть проекта.


3. Технология, конструкция и т.д. - это может быть третьей частью проекта, когда появится ощутимый успех после предшествующей стабилизации (управляемость и устойчивость) производственного потока

В начале 90-х, когда мы были ещё интересны для иностранного капитала, в Россию заходили известные бренды – изготовители одежды. Обратил внимание, что они, начиная работать с нашими фабриками, прежде всего с одной стороны упрощали изделия, предлагая более прогрессивные лекала, при этом ничуть не снижали качество и внешний вид, а с другой стороны сокращали технологические цепочки. У меня где-то был пример такой работы на фабрике, выпускавшей бюстгальтеры. Где, по-моему, немцы, прежде всего, уменьшили число элементов изделия и, следовательно, число последующих операций для изготовления. Не могу найти пример, но точно – это был Функционально- Стоимостный Анализ (ФСА) изделия и технологии.

Логика очень простая: уменьши количество операций при сохранении качества, тем самым уменьшаешь вариабельность процессов.

К посту присоединяю файл, где схематично обозначен порядок проведения ФСА на примере изготовления воротничка мужской рубашки. Пример взят из книги Велленройтера Х. «Функционально – стоимостный анализ в рационализации производства», 1984 год.






Задачи

Формулируя задачи по производственному потоку, а также при проведении ФСА, Дмитрий, вы наверняка столкнётесь с противоречиями, – с задачами, которые необходимо решать. Здесь – «вам ТРИЗ в помощь». В 1990 году ещё в СССР была издана книга М.А. Скирута, О.Ю.Комиссарова «Инженерное творчество в легкой промышленности». В этой книге, как раз, на примере всяческих ботинок, маек, рубашек было показано применение творческих методов решения задач, в том числе, применение Алгоритма решения изобретательских задач» (АРИЗ) в вашей отрасли.

У меня есть эта книжка, попрошу в офисе отсканировать, и могу, если надо, выслать вам.

Хотите для интереса формулировку задачи в ТРИЗовском стиле из этой книги? Кстати, наверняка у вас тоже есть такая проблема, что описана в этой задаче.

Задача. Техническая система для ниточного соединения деталей одежды с помощью двухниточной челночной строчки включает верхнюю и нижнюю нитки и соответствующие механизмы, обеспечивающие их переплетение. Челночный стежок представляет собой замкнутый контур, образованный переплетением верхней и нижней ниток. В производственных условиях в процессе выполнения технологической операции в результате действия внешних факторов, наблюдается смещение узлов переплетения вверх или вниз относительно середины соединяемых материалов, что вызывает получение строчки плохого качества. Обнаружить этот дефект можно органолептически и только после выполнения технологической операции. Такая субъективная оценка качества соединения деталей зависит в основном от квалификации и внимательности рабочего, выполняющего технологическую операцию и производящего контроль, и потому часто приводит к появлению брака в полуфабрикатах или готовых изделиях. Кроме того, поскольку контроль качества строчки производится после выполнения технологических операций, своевременное регулирование параметров оборудования, влияющих на качество переплетения ниток, или его автоматический останов, невозомжно.

Техническое противоречие
ТП- 1: если периодически останавливать машину, контролировать качество строчки и осуществлять при необходимости регулировку механизмов натяжения верхней или нижней нитки, то повысится качество соединений этой технологической операции, но мы потеряем в производительности.
ТП-2: если машину не останавливать и не осуществлять периодической регулировки натяжения верхней или нижней нитки, то производительность труда не снизится, но увеличивается вероятность появления брака.
Необходимо, не снижая производительности труда, обеспечить требуемое качество переплетения ниток в строчке на швейной машине, выполняющей строчку двухниточного челночного стежка
Ну…и т.д.

Возможно, эти "размышлизмы" окажутся вам полезны, Дмитрий

Круто написано. Внушает.

Ни добавить, ни убавить.

Приветствую, Дмитрий! Рад, если некоторые «размышлизмы» будут полезны.

…про обучение «навыкам ТРИЗ технологов конструкторов и механиков».

Целесообразно делать, если только вы поставите конкретную задачу по упрощению конструкции и снижение большого количества операций. Собственно, пример с инокомпаниями и привёл для иллюстрации, что в зарубежном опыте совершенствование производственной системы, прежде всего, начинают с этого. Человеческим фактором вообще не заморачиваются на первых этапах работы.

Тризовцы в 80-х разработали процедуры, и соединили ФСА с ТРИЗ, как «решательным» инструментом задач на Творческом этапе ФСА. Форма работы – временные исследовательские рабочие группы (ВИРГ). В эти группы включали технологов, конструкторов, производственников, экономистов, сбытовиков (всего 5-7 человек).

Финансировались эти работы из прибыли предприятия. Работу ВИРГ вели как дополнительную к основной деятельности, и премирование таких групп составляла до 10% от суммы эффекта по прибыли (как правило, считали эффект по показателю маржинальной прибыли первого порядка).

Ещё раз, целесообразно заниматься внедрением ТРИЗ на производстве, если только эта Теория органично встроена в какой-либо организационно-технический метод, в противном случае мы получали конфликты сродни тем, о которых пишет Роман Дроздов в ветке "Lean в конструировании, побочные эффекты"

…по производственной системе (Тип I, DBR, «жёсткую синхронизацию» и пр.)

По факту, то, что вы описали, уже есть DBR (правда, с не вполне устраивающим результатом)

- Есть «барабан» - это «работник, <который> может выполнять операцию столько…времени, сколько ему требуется (…без соблюдения сроков)
- Есть «верёвка» - это диспетчер («Если при выполнении какой-то операции скапливается незавершенка, то диспетчер конвейера задействует работников других операций для "выравнивания")
- Есть «буфер» - «буфер дневной нормы заложен в виде запасов кроя перед конвейером».

И, тем не менее, у нас несбалансированный поток, требующий выравнивания. Видимо, следует увеличить глубину "копания" в поиске причин.

Вы идентифицируете свою производственную систему как Тип «I». Мы в своей метОде работы, как правило, Тип «I» не выделяем в самостоятельный класс, так как считаем его элементарной единичкой формирования производственного потока. Далее простые – всего может быть четыре - комбинации в этой элементарной единичке:

- (1)Последовательное движение материала через ресурсы, в котором избыточный ресурс (квалифицированный работник) поставляет свою часть работы недостаточному ресурсу (менее квалифицированному работнику)

- (2)Последовательное движение материала через ресурсы, в котором недостаточный ресурс снабжает работой избыточный ресурс

- (3)Составные части, поступающих с двух соседних веточек «I», собираются в готовую продукцию и после этого поступают на рынок. Есть недостаточный ресурс одного работника (неквалифицированный работник), другой работник должен работать с ограниченной загрузкой, иначе будут накапливаться лишние части после операций квалифицированного работника перед сборкой изделия

- (4)Продукция соседних веточек «I» не зависит одна от другой по доступу к исходным материалам и имеет независимый спрос. В той веточке, где работает чуть более квалифицированный «неквалифицированный» работник (узкое место), выпускается продукции больше, чем способен принять рынок. То есть, работники могут «нашмалять» запасы ненужной готовой продукции. Мы перебрасываем спецов с этой веточки на другую технологическую цепь конвейера, где работает, допустим, менее квалифицированный «неквалифицированный» работник для помощи (другое узкое место). Тем самым, мы включаем работников с другой технологической цепочки в выпуск иной продукции, создавая условия для брака (наблюдал эту ситуацию в аналогичных потоках в «пищёвке»).

Возможный Вывод (...но, не факт, более точно можно сказать, опираясь на определённую статистическую информацию)

Диспетчеризация (сиречь - выравнивание) в описаном формате - есть реактивная реакция на дисбаланс в расстановке квалифицированных и неквалифицированных работников в приозводственной системе в цепи зависимых событий.

Более квалифицированный работник становится в такой производственной системе ещё более квалифицированным (и, самое главное, ещё более зарабатывающим), а менее квалифицированный работник ещё менее зарабатывающим. Эдакая система «отстрела» неквалифицированных работников. Выживает только тот, кому в бригаде/на участке позволят выжить квалифицированные рядовые работники, восполняя естественную убыль квалифицированных работников. А сдельщина ещё более усиливает этот процесс.

Решение, ещё раз, по моему мнению, в упорядочивании потока, что позволит снизить влияние человеческого фактора на вариабельность потока. В том числе необходима более точная расстановка квалифицированных/НЕквалифицированых работников в последовательности операций потока, так как элемент производственной системы "I" очень чувствителен к этому.