Кайзен. Вовлечение персонала.


14 года 1 мес. назад #1414 от Царяпкин Сергей
А я думаю для начала это мощный толчок!!!
и ежу понятно, что продукция от этого другой не станет, но однозначно от такой встряски и персонал зашевелится и кроме экономии также и качество повысится)))
Игорь Юрьевич, браво.
Сейчас интересно на УАЗе какие изменения производятся и кто ими руководит? Первое лицо поддерживает изменения?
Интересно было бы поподробнее узнать о том, как начиналось, и какие были барьеры в начале развертывания Бережливого Производства. Можете рассказать?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад - 12 года 9 мес. назад #1415 от Игорь Рыжкин
На УАЗе изменения происходят каждый день!
Об этом пишется в заводской газете "Панорама УАЗ". Кстати, выходит 3 раза в неделю и на нее можно подписаться. Мне проще, у меня дед 40 с лишним лет проработал на УАЗе и ему, как ветерану газету приносят домой бесплатно. Он их складывает для меня. Из последних публикаций могу сказать, что на УАЗе ужесточен контроль за использованием энергоносителей. Количество Кайдзен-предложений за последнее время снизилось, но эффект от того, что внедряется приличный, в млн. рублей. Месяца два назад приезжал на УАЗ в гости. Информация на Бригадных досках актуализируется ежедневно! Причем без всяких пинков, как это было в начале в 2004-2005 годах. Т.е. люди уже понимают, что это необходимо. За актуализацией следит начальник участка, либо бригадир. Оптимальный вариант Бригадной доски дался кровью и потом, в течении 1,5 лет. Первоначальный вариант БД был взят с Форда.
А начиналось все в далеком 2001 году с внедрения программы Тотальной оптимизации производства (разработка McKensey, США). Был назначен директор по развитию (25 летний парень, который прошел обучение и стажировку за бугром). Из 25000 человек персонала были отобраны 6, в т.ч. и я. И начали работать. За год принесли заводу более 150 млн. руб. по тем деньгам. И завод выжил (в 2001 году заводу было оче-е-ень хреново после кризиса 1998года). Принцип работы прост. Принимали предложения либо без инвестиций, либо с максимальным сроком окупаемости 6 месяцев. Экономию подтверждали в финансовой дирекции и под нее брали кредит в банке. Быстренько внедряли, гасили кредит, оставшуюся часть экономии - на развитие новых проектов. Более подробно можно почитать в журнале "Методы менеджмента качества" за 2005 год (номер уже не помню, публиковал в нем периодически материалы 2005-2007гг)
В 2003 году оптимизация пошла на спад, т.к. генеральному директору как-то не до этого было. А с 2004 года, с приходом нового Генерального директора, начали полномасштабное внедрение ПС УАЗ (тоже можно в журнале отыскать №4 2007г). Генеральный лично курировал вопрос внедрения ПС. И до сих пор курирует. Я его считаю одним из лучших ТОП-менеджеров, т.к. он очень много сделал для того, чтобы УАЗ жил.
Начинали конечно трудно. Персонал особо не сопротивлялся, потому что они видели, что мы работаем одной командой. Были конечно ошибки. Женщины на пилотном участке плакали от наших необдуманных действий (перераспределяя операции, мы слишком сильно загрузили работниц). Но я терпеть не могу женских слез, поэтому все исправили! :) Самая лучшая похвала для меня было искреннее "спасибо" одной из работниц. Она на конвейере не успевала делать свою операцию. Она в слезах подошла к нам и сказала о своих проблемах на рабочем месте. Через час уже около ее рабочего места были все руководители и технические специалисты по чьей вине она не успевала, через день все проблемы были решены! Этот случай мне запомнился на всю жизнь! Оперативность!
Полномочия у меня были самые крутые. Подчинялся напрямую Генеральному. Поэтому все руководители были покладистые! ;)
И плюс массовая атака на мозг персонала. Я со своей стороны проводил обучение. Руководители со своей стороны информировали о ходе совершенствования ПС, через Бригадные и Цеховые доски. Местная пресса через газету и телевидение. Постоянно Генеральный директор проводит прямые линии и отвечает открыто на вопросы (причем каверзные). Т.е. люди видят, что все делается для них!
Если есть вопросы задавайте.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2080 от Саврасова Светлана Александровна
БРАВО!!
У нас вовлечение только началось, на собраниях смотрят как на ненормальных,говорят про свои проблемы, как Вам удалось донести до людей важность и суть Кайдзен?

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 нед. назад #2081 от Игорь Рыжкин
В Японии Кайдзен - философия, в России Кайдзен - деньги.

Должна быть личная мотивация у работника. На собраниях нам тоже в начале говорили о своих проблемах, о том, как им плохо живется, о том, как мало платят, о том, что оборудование ломается и т.д.

Надо проанализировать проблемы.

Выпишите все проблемы на стикеры красного цвета и приклейте их на стену в столбик. Справа приклейте стикеры зеленого цвета, как эти проблемы решить. Прямо на собрании или во время обучения.

Проблема: Мало платят.
Причина: Низкая квалификация, сокращенная рабочая неделя и т.д.
Решение проблем: тут уж можно писать много-много.

Главное у работника должна появиться личная заинтересованность в преобразованиях. Рабочий никогда не предложит что-то, что позволит увеличить производительность его труда, если объемов нет. В этом случае его надо перевести на повременную оплату труда, а за предложение хорошо отблагодарить. Это как пример.

У многих есть положение о премировании за Кайдзен-предложения, положение о премировании за квалификацию, положение о премировании за качественное выполнение своей работы и т.д.

И ничего не бойтесь. Пусть смотрят, как на ненормальных. Главное быстро внедрять предложения и тогда они поймут Вашу важность и значимость для предприятия.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 6 дн. назад #2082 от Дмитрий Стукалов
Светлана,

Сошлюсь на своего любимого Иммельмана.

Основные два чувства, которые управляют людьми в коллективе: безопасность и значимость. Если человек не чувствует себя в безопасности, то сподвигнуть его к творчеству - нереально. Что такое безопасность? Ето сообтветствующий уровень зарплаты + отсутствие страха его потерять. Как этого добиться? Ну, про зарплату рассказывать не буду, а вот стабильность человек начинает ощущать когда начинают вкладывать в его обучение, в индивидуальную работу. Тогда работник понимает, что предприятие в нем заинтересовано.

Чувство значимости приходит к работнику с осознанием нужности его деятельности и предложений, которые он делает.

Обозначайте проблемы, учите их решать, решайте вместе, вознаграждайте инициативу.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 6 дн. назад #2083 от Игорь Рыжкин
Примерно то же самое я и сказал. :)
Подал предложение рабочий. Сразу ему деньги! И сразу его предложение внедрять! Тогда он получит и безопасность и значимость.

А чтобы кайдзен стал "философией", как в Японии, надо рабочему платить раза в 3-4 больше, чем на соседних заводах. Тогда он (рабочий) будет суперпатриот! На своем личном примере убедился! ;) Только ради того, чтобы завод не встал и я не потерял высокооплачиваемую работу, я буду подавать кайдзены по десятку в день.

Светлана, просто подумайте сколько Вы сможите платить за хорошие идеи.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 6 дн. назад - 14 года 1 нед. назад #2084 от Евгений Колесников
Ну Вы и загнули!
"сразу деньги!" и "сразу внедрять!"
А если он ерунду какую написал - лишь бы предложение подать?

Этак Вы всю идею погубите! Мы такое проходили. Один из вновь назначенных ТОПов у нас как-то сказал примерно следующее: "Просмотрел я тут ваш архив рацпредложений - такая лажа, что денег жалко тратить на это"
Это было лет шесть назад, с тех пор никаких "рацух" - даже положения, регламентирующего подобную деятельность и ее оплату нет!

Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 6 дн. назад #2085 от Игорь Рыжкин
Евгений!

Я разве сказал, что внедрять надо любые предложения? ;)

Платить вознаграждение и внедрять нужно только перспективные.

Если коротко. Рабочий подает предложение. Руководитель регестрирует (ставит номер в журнале). Дальше предложение в течение 3 дней согласовывается с заинтересованными службами (все "за" и "против"). Окончательное решение принимается на заседании Штаба во главе с генеральным директором. Именно на этом заседании и решается какое предложение считать перспективным, какое отклонить, а какое отправить на доработку. Также на заседании принимается решение о вознаграждении. Все это оформляется протоколом и доводится до авторов предложений. На основании протокола выпускается приказ по заводу о премировании и одновременно о внедрении предложений с указанием сроков (жестких) и ответственных.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 5 дн. назад - 14 года 6 дн. назад #2089 от Еремеев Сергей
На примере нашего предприятия могу сказать следующее:
- У нас человек подавший кайзен-предложение, не знает окончательную сумму экономического эффекта. И сумма выплат за "кайзен-улучшение" четко регламентирована 1000р.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 5 дн. назад #2090 от Игорь Рыжкин
С одной стороны может быть это и правильно. Например, когда я, работая технологом в прошлом веке, получал оклад 550 рублей, премия за рацухи доходила до 2 тысяч! Как Вы думаете, чем я занимался, своими основными обязанностями или написанием рацух?

Но с другой стороны обидно рационализатору, когда один напишет предложение с копеечным эффектом, а он с миллионным.

Поэтому можно сделать некоторые ограничения. Например, 10% от экономического эффекта, но не более среднемесячной з/п по заводу.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум