Валерий Казарин пишет: Вариабельность процессов как источник проблем выполнимости планов - очень даже по теме, а вот нужно или не нужно планировать - это другой разговор, который выходит за пределы топика.

Валерий, Вы все таки бы объяснили бы публике о каком планировании идет речь?

FRS? (Fixed Repeating Schedule) или это нечто другое, некое каждый раз новое расписание, или некое адаптивное расписание меняющееся каждый день?

В начале у Вас была попытка прояснить (ссылкой на перевод статьи), но похоже она так и провалилась.

Александр Филонов пишет: Валерий, Вы все таки бы объяснили бы публике о каком планировании идет речь?

FRS? (Fixed Repeating Schedule) или это нечто другое, некое каждый раз новое расписание, или некое адаптивное расписание меняющееся каждый день?

В начале у Вас была попытка прояснить (ссылкой на перевод статьи), но похоже она так и провалилась.

Попробую прояснить, что я имел в виду, когда начинал тему. Вопрос касался обычных, традиционных календарных планов. Тот самый план, который вы получаете от MRP-системы - перечень заданий с привязкой к конкретным датам/сменам. На день, неделю, или на сколько - не важно.
Вопрос в том, что если у вас есть какой-то план производства (пусть даже FRS, в вашей терминологии), то всегда есть факторы, которые влияют на его выполнимость. Что это за факторы?

Валерий Казарин пишет: Вопрос в том, что если у вас есть какой-то план производства (пусть даже FRS, в вашей терминологии), то всегда есть факторы, которые влияют на его выполнимость. Что это за факторы?

Из статьи Сергея Жаринова:
- повышенные нормы и синдром паркинсона
- "поломка" одной операции рушит весь дальнейший план
- сам факт детального планирования

Валерий Казарин пишет: Попробую прояснить, что я имел в виду, когда начинал тему. Вопрос касался обычных, традиционных календарных планов. Тот самый план, который вы получаете от MRP-системы - перечень заданий с привязкой к конкретным датам/сменам. На день, неделю, или на сколько - не важно.
Вопрос в том, что если у вас есть какой-то план производства (пусть даже FRS, в вашей терминологии), то всегда есть факторы, которые влияют на его выполнимость. Что это за факторы?

Хорошо. Данная MRP учитывает WASTE? (Например дефекты и необходимость повторного выполнения операций с самого начала?)

2. Утилизацию? (Если некуда складывать отходы и производство стало?)

3. Энергию (электричество, газ, сбои в электроснабжении и необходимости по новой начать операции на станке если он остановился из за сбоя в электроснабжении)?

4. Страх (если в погоне за планом рабочий пропускает вперед некачественную продукцию)?

5. Страх (если контролер который боится пропускает вперед некачественную продукцию) - план выполнен!!!

Честно говоря любопытен Ваш пункт 1.2 "Способность руководства преодолевать препятствия..."

Как вы измеряете "способность" (Саpability)? - Это если нет ресурсов перечисленных в пункте 2 а план выполнен? За счет чего? (Надувательство? Инфляция? Сделали и положили предприятие в долгосрочном плане???

Виталий Серебренников пишет: Из статьи Сергея Жаринова:
- повышенные нормы и синдром паркинсона
- "поломка" одной операции рушит весь дальнейший план
- сам факт детального планирования

Повышенные или завышенные? В общем, я так понимаю, речь идет о невыполнимых нормах.
Синдром Паркинсона - это про что? Я еще не скоро доберусь до статьи
Само детальное планирование? Вы хотите сказать, чем точнее детализация, тем больше накопленная погрешность? Сомневаюсь. В этом случае отсутствие плана было бы самым лучшим вариантом - нет деталей, значит нет погрешности. Попробуйте проиграть в голове ситуацию "производство пытается работать без плана вообще" и расскажите, что у вас получилось.
Если вы говорите о том, что детализация НИЖЕ какого-то заданного уровня повышает невыполнимость плана, то о каком именно уровне идет речь?

Валерий Казарин пишет:

Виталий Серебренников пишет: Из статьи Сергея Жаринова:
- повышенные нормы и синдром паркинсона
- "поломка" одной операции рушит весь дальнейший план
- сам факт детального планирования

Повышенные или завышенные? В общем, я так понимаю, речь идет о невыполнимых нормах.
Синдром Паркинсона - это про что? Я еще не скоро доберусь до статьи
Само детальное планирование? Вы хотите сказать, чем точнее детализация, тем больше накопленная погрешность? Сомневаюсь. В этом случае отсутствие плана было бы самым лучшим вариантом - нет деталей, значит нет погрешности. Попробуйте проиграть в голове ситуацию "производство пытается работать без плана вообще" и расскажите, что у вас получилось.
Если вы говорите о том, что детализация НИЖЕ какого-то заданного уровня повышает невыполнимость плана, то о каком именно уровне идет речь?

Прочитайте статью, тогда большая часть вопросов отпадет

Виталий Серебренников пишет: Прочитайте статью, тогда большая часть вопросов отпадет

Само не отпадет. Надо прыгнуть со стула.

Действительно. В статье Сергей как будто дискутирует с Валерием. Думаю что так оно есть. Часть статьи посвящена ему и этому топику.

Александр Филонов пишет:

Валерий Казарин пишет: Попробую прояснить, что я имел в виду, когда начинал тему. Вопрос касался обычных, традиционных календарных планов. Тот самый план, который вы получаете от MRP-системы - перечень заданий с привязкой к конкретным датам/сменам. На день, неделю, или на сколько - не важно.
Вопрос в том, что если у вас есть какой-то план производства (пусть даже FRS, в вашей терминологии), то всегда есть факторы, которые влияют на его выполнимость. Что это за факторы?

Хорошо. Данная MRP учитывает WASTE? (Например дефекты и необходимость повторного выполнения операций с самого начала?)

2. Утилизацию? (Если некуда складывать отходы и производство стало?)

3. Энергию (электричество, газ, сбои в электроснабжении и необходимости по новой начать операции на станке если он остановился из за сбоя в электроснабжении)?

4. Страх (если в погоне за планом рабочий пропускает вперед некачественную продукцию)?

5. Страх (если контролер который боится пропускает вперед некачественную продукцию) - план выполнен!!!

Честно говоря любопытен Ваш пункт 1.2 "Способность руководства преодолевать препятствия..."

Как вы измеряете "способность" (Саpability)? - Это если нет ресурсов перечисленных в пункте 2 а план выполнен? За счет чего? (Надувательство? Инфляция? Сделали и положили предприятие в долгосрочном плане???

1. При планировании можно заложить уровень дефектов (по моему скромному опыту, обычно он достаточно стабилен и известен для каждого процесса в пределах плюс-минус двух-трех процентов). По моему опыту (опять же, это мой, скромный опыт полудюжины заводов разных отраслей), обычно при планировании это закладывается в объем партий. Соответственно, в последствие это учитывается при расчете расписания.
2. Обычно нет. Я могу вписать это в перечень факторов. Но на моей памяти это будет эксклюзив. Даже производство, где отходы материалов составляли ОЧЕНЬ приличные объемы, обычно не испытывало с этим проблемы - под хранение отходов был выделен большой ангар. И в качестве системы планирования там была Галактика. Видимо, справлялась...
3. Последнее место, где видел ежедневные перебои с электричеством, находилось очень далеко за пределами России. Но можно вписать. Опять же, вы же понимаете, что если бесперебойность электропитания критически важна для производства - в наше время вопрос решить очень просто, и это дешевле, к примеру, чем увеличить парк станков на 20%.
4. Брак от страха попадает в категорию WASTE, обговоренную в первом пункте. Ну да, боятся, ну да, делают брак, но на выходе-то мы знаем, каков уровень брака, и перезаложиться на него никто не мешает. Разве не так?
5. Ну, тут контролер работает даже на пользу выполнимости плана. Другое дело, что предприятие проигрывает, потому что потом валятся претензии потребителей, но определенно, если контролер не делает работу - это значит, что мы делаем план даже быстрее, чем ожидали.

По поводу 1.2. Я не уверен, что смогу дать цифровые метрики способности преодолевать препятствия. Хотя могу предложить идею. Любое решение проблемы сказывается, в итоге, на сроках выполнения плана. Способность менеджмента преодолевать препятствия в этом смысле можно оценивать величиной расхождения реальных сроков с расчетными.
Я не ставил перед собой задачу ответить на вопрос "за счет чего можно устранить любой из перечисленных факторов". Я хотел увидеть все эти факторы. Давайте начнем с постановки диагноза. Лечение обычно назначается после того, как с диагнозом покончили.

Джентльмены. Я не собирался давать ответы на вопрос "как это измерить" или "как это исправить".
Я не собирался доказать точку зрения, что точный план решает все проблемы. Не надо приписывать мне эту позицию. Я просто хочу понять, что нужно для того, чтобы сделать план как можно более выполнимым.

Виталий Серебренников пишет: Прочитайте статью, тогда большая часть вопросов отпадет

"RTFM" - не лучший аргумент в споре. Я прочитаю, уже даже попробовал начать, только на 35 страниц нужно найти достаточно времени, а это не быстро.

Александр Филонов пишет: Действительно. В статье Сергей как будто дискутирует с Валерием. Думаю что так оно есть. Часть статьи посвящена ему и этому топику.

В чем дискутирует? Я где-то высказал точку зрения, противоположную тому, что сказано в статье? Видимо, у меня совсем от жары голова поплыла. Ткните, пожалуйста, меня носом еще раз в моё... сообщение, где я заявляю, что нужно планировать и нужно делать это как можно более детально.