Да, ещё хотелось бы добавить пару слов по поводу представлений Алексея о "свойствах человеческой натуры". Действительно, если основывать свои действия на описанной модели, - "вошло в кровь", страх или авторитет и т.п., то вывод о возможности быстрых изменений представляется маловероятным. ТОС исходит из другой модели поведения работников, на основе которой быстрые изменения делать не только можно, но и нужно.

Дим, про «натиск производственников» – есть маленько. Сам знаешь: у людей, «выросших» в производстве, есть один общий недостаток: категоричность в суждениях, манера делить мир на черное и белое, явный недостаток дипломатичности. (Этому есть свои, весьма веские причины, но это уже совсем другая сказка.)
Я вполне допускаю, что неправ, и чудеса все же случаются.
Однако, Сергей, Вы до сих пор так и не ответили на мой основной вопрос: как Вам удалось в означенные сроки установить контакт с людьми и «развернуть головы» в нужном направлении?

«Логическая цепочка очень простая: (1) мне платят "сдельно", значит я должен набрать нормочасы; (2) чтобы набрать нормочасы, я должен перемолотить как можно больше заготовок; (3) чем больше я наплодил незавершёнки, тем длиннее времена производственных циклов; (4) чем больше PLT, тем сильнее я задерживаю сдачу готовой продукции; (5) чем меньше я отгружаю заказчику, тем меньше у меня денег (в том числе на оплату труда работников). Всё, - круг замкнулся, перед нами система с компенсирующей обратной связью!».

Цепочка действительно простая, если не сказать тривиальная. Но практика показывает, что даже тривиальные вещи рабочий класс понимает далеко не с первого раза. Во-первых, приходится преодолевать железобетонное «мы всегда так делали», а во-вторых, при всем уважении к рабочим, уровень общего развития зачастую оставляет желать.

Так вот я и спрашиваю: что, достаточно было разок собрать народ, объяснить «логические цепочки», вкратце (лекций ж не было) рассказать про бережливое производство, TQM, устранение потерь, узкие места, PLT, ТОС, S-DBR, Load Control и др., и они все поняли и прониклись до того, что аж за 2 месяца осуществили прорыв?

Мне все это становится определенно интересно. Поэтому я и прошу: Сергей, дайте, наконец, кроме общего описания ситуации, конкретику: в частности, меня интересует, например, как прошла самая первая Ваша встреча с рабочим коллективом, с чего Вы начали, какова была их реакция, сразу ли Вы почувствовали взаимопонимание? С какими препятствиями в сознании людей пришлось столкнуться в дальнейшем? Как именно Вы их преодолевали?

То, что Вы хорошо владеете теорией, мы давно поняли. Расскажите, пожалуйста, как Вы работали с людьми.

А то изобилие аббревиатур и общие фразы вроде «ТОС исходит из другой модели поведения работников, на основе которой быстрые изменения делать не только можно, но и нужно» мне, ей Богу, ничего не говорят. Изменения-то в конечном итоге осуществляют люди, а не консультант!

Не исключаю, что у Вас есть какое-то ноу-хау в общении с коллективом, но, сдается мне, за последние две тысячи лет здесь никто ничего нового не придумал.

Прочитал ответы Сергей и вопросы Алексея. Образ возник такой. Сидим мы в цирке и видим как дрессировщик ловко работает с хищниками. Его спрашивают – как это ты так, почему они тебя слушаются. А он, тут цепочка простая: я их кормлю, они меня слушают. Но у спрашивающего вопрос остается – почему у других так не получается. Про цирк мы малость знаем – за легкостью манипулирования хищниками скрываются годы тренировок, ошибок, падений и взлетов. Но на сцене этого не видно. И вновь обращаю внимание активных участников портала: на мой взгляд здесь мы должны обсуждать как раз закулисье, то, что происходит вне сцены, на тренировках, делиться реальным ноу-хау, а не книжными шаблонами. Иначе портал превратится в шоу.

Я присоединяюсь к просьбе Алексея Васильева – рассказать подробнее о работе с людьми. Внесу некоторую конкретику в свою часть вопроса. Могут быть варианты. Первый вариант: рабочих держат на голодном пайке (5-6 тыс. в месяц), им, можно сказать, уже нечего терять и они не думая готовы на всё, может даже видят в новом человека спасителя. Другой вариант: даже нищенская зарплата для них лучше чем ничего, и под страхом увольнения они выполняют указания. Тем более, что нового начальника поддерживал директор. Третий вариант: рабочие смекнули и захотели рискнуть – попробовать поработать по-новому. Сергей, какой вариант ближе к реальности? И еще, Вы им (рабочим) рассказывали про теорию ТОС, про поток и узкие места? Если да, то как это происходило, в какой обстановке, как часто, как они воспринимали, какие вопросы задавали? Или может дело было так – вы им говорили что нужно делать (без всякой теории) и они беспрекословно выполняли?

Алексей Васильев писал(а):

... Не исключаю, что у Вас есть какое-то ноу-хау в общении с коллективом, но, сдается мне, за последние две тысячи лет здесь никто ничего нового не придумал.

Алексей,

насчёт последних двух тысяч лет Вы попали почти в точку. В том смысле, что поведение людей и коллективов за это время не сильно изменилось. Но изменилось (и постоянно меняется и развивается) понимание, то есть модели этого поведения. Сейчас продолжу, на сначала небольшое замечание по поводу DBR, Load Control и прочих иностранных слов и сокращений.

Видите ли, дело в том, что когда Вы упоминаете, например, TPM, SMED или KANBAN, то мне без дополнительных пояснений понятно, о чём идёт речь. Для Вас это вполне естественно, и изложение становится более компактным. Точно так же для меня естественно оперировать понятиями ТОС. Конечно, в общении с рабочими я говорю на другом языке. Но здесь всё же профессиональный форум. Поэтому, - если что-то непонятно, - то я рассчитываю не на скепсис относительно наукообразия, а на вопросы. И готов давать пояснения, либо отослать к соответствующей литературе.

Итак, возвращаюсь к работе с людьми. Мне представляется, что здесь важно иметь для себя некоторую модель поведения. Не зря же Деминг называл психологию одним из четырёх краеугольных камней своей теории глубинных знаний. Кстати, вторым элементом (а точнее, первым) он считал понимание систем, то есть ментальных моделей и системных архетипов. Описанная Вами схема поведения рабочего коллектива мне представляется разумной, имеющей право на существование, но не единственно возможной.

Например, в ТОС используется концепция, построенная на следующих принципах:

(1) Поведение любого человека в своей основе имеет позитивные намерения.

(2) Люди принимают наилучшие решения из всех возможных в данной ситуации.

(3) Люди реагируют на свою собственную картину реальности, а не на саму реальность.

(4) Последнее является не недостатком, а результатом обратной связи.

Как видите, в теории всё очень просто. Чтобы изменить поведение людей, нужно изменить их картину реальности (ментальную модель). А это делается за счёт обратной связи. Помните, я говорил об изменении характера обратной связи с компенсирующего на усиливающий (это два разных системных архетипа). Но поскольку производственная система обладает свойствами динамической сложности, то вопрос только один, - как быстро и насколько мощный сигнал можно запустить на вход контура обратной связи и как скоро этот сигнал вернётся назад?

Для ответа на этот вопрос нужно понимать ещё одну логическую цепочку из области психологии:

- Любое улучшение это изменение.

- Любое изменение создаёт угрозу защищённости.

- Любая угроза защищённости вызывает эмоциональное сопротивление.

- Эмоциональное сопротивление может быть преодолено только более сильными эмоциональными потрясениями.

Следовательно, чтобы быстро сформировать нужный сигнал, необходимо вызвать у работников эмоциональный "всплеск", по мощности превосходящий уровень сопротивления переменам. Как это можно сделать? Например, обратиться к тысячелетнему опыту. В ТОС есть так называемая "племенная" модель поведения коллективов, первый элемент которой звучит так:

У сильного племени должен быть общий враг.

Если над племенем нависла общая угроза, то вызванный этим эмоциональный "всплеск" обычно превышает по мощности эмоции по поводу несправедливости раздела добычи, кто главней и тому подобных внутренних распрей. Племя объединяется на борьбу с врагом. Это как раз то, что нам нужно.

В описанном проекте моя первая встреча с рабочим коллективом проходила примерно так. Говорил в основном я сам. Вот главные тезисы:

1. Положение участка хреновое. Планы не выполняются, сроки отгрузки срываются, качество плохое. (Слушателям всё это и так было хорошо известно.)

2. При выпуске меньше 1200 изделий в месяц экономика участка находится ниже "точки безубыточности". (Это им было неизвестно и непонятно, но я нарисовал фломастером на листе ватмана две пересекающиеся прямые, и это их немного заинтересовало.)

3. Отсюда и низкая заработная плата. Поскольку доходы не покрывают даже те 6 тысяч, которые им начисляют сейчас, то руководству приходится доплачивать до минимума, отнимая деньги у более доходных подразделений. (Здесь возникло небольшое беспокойство.)

4. Всё это могло бы тянуться и дальше, но заказчик начал подумывать о том, чтобы размещать свои заказы на другом заводе (был назван реальный завод из другого города). Если это произойдёт, то руководство будет вынуждено закрыть участок. (Вот здесь возникло чувство реальной угрозы и посыпались вопросы "а как же нам быть?".)

5. Угроза будет снята, если участок станет сдавать не менее 1700 изделий в месяц, причём без рекламаций (это реальная потребность заказчика, и все об этом знали).

6. "Но мы же никогда не делали больше 1200?! ... И так работаем в три смены, без выходных и праздников!!!" Да, это так. Но если организовать вашу работу по-другому, то у вас всё получится. Именно для этого руководство пригласило опытного консультанта из Москвы (это я). И я знаю, что и как нужно делать. (Появилась спасительная соломинка.)

7. Кроме того, если станем выпускать больше точки безубыточности, то образуется прибыль, и руководство готово поделиться частью этой прибыли. (Показал на том же графике пару контрольных точек: сделаем 1500 - получим дополнительно N1 рублей в фонд оплаты труда всего участка, сделаем 1800 - получим дополнительно N2 рублей. Закрепление предложенного решения.)

8. Думайте, только быстро. Через три месяца заказчик должен принять окончательное решение. У меня тоже времени мало, полно других проектов. И завтра я должен дать ответ вашему руководству, - берусь или нет. Так что либо все вместе победим, либо крутитесь сами как хотите.

На следующий день состоялось второе собрание. Несмотря на отдельные возражения (в основном со стороны начальника участка, - что вполне понятно, раз он сам не смог правильно организовать работу) и сомнения, мнение большинства было примерно такое: "Всё равно другого выхода нет. Неважно, - из Москвы или из Америки. Согласны хоть на чёрта лысого. Тем более что ещё и зарплату приличную обещают. Скорее всего, конечно, обманут. Но раньше ведь даже не обещали!"

P.S. Надеюсь, теперь внутренняя кухня моего цирка стала более понятна. Даже кое-каким ноу-хау поделился.

«Всё это могло бы тянуться и дальше, но заказчик начал подумывать о том, чтобы размещать свои заказы на другом заводе (был назван реальный завод из другого города). Если это произойдёт, то руководство будет вынуждено закрыть участок. (Вот здесь возникло чувство реальной угрозы и посыпались вопросы "а как же нам быть?" )»

«На следующий день состоялось второе собрание. Несмотря на отдельные возражения (в основном со стороны начальника участка, - что вполне понятно, раз он сам не смог правильно организовать работу) и сомнения, мнение большинства было примерно такое: "Всё равно другого выхода нет. Неважно, - из Москвы или из Америки. Согласны хоть на чёрта лысого. Тем более что ещё и зарплату приличную обещают. Скорее всего, конечно, обманут. Но раньше ведь даже не обещали!"»

Сергей, не в обиду, но никак не покидает ощущение либо сознательного упрощения (идеализации) картины, либо… Даже в бизнес-романе «Цель», мягко говоря, несвободном от упрощений, все изложено менее складно.

Чтобы по итогам одной встречи у рабочих возникло «чувство реальной угрозы» и такой залихватской готовности начать «новую жизнь с понедельника»… это действительно больше похоже на бизнес-роман!

Слова «но раньше ведь даже не обещали» вызывают уже тревогу. Да на любом российском предприятии отношения рабочих и администрации в первую очередь отравлены многочисленными обещаниями, которые так и не были выполнены! Причем, как по объективной неспособности предприятия (по внешним причинам) ответить по обязательствам перед рабочими, так и из-за того, что изначально предполагался обман. Вас лично что, начальство никогда в этом плане не «подводило»?

У рабочих на любом предприятии на любые обещания – иммунитет! Именно это составляет главную проблему вовлечения в России!

Дмитрий Стукалов писал(а):

... Мне хотелось бы знать - уволили людей или перевели на другие участки? И еще раз повторю вопрос - как к этому отнеслись работники других участков? ...

Дмитрий,

было так. Грубо говоря, весь участок поделили на бригады и определили долю каждой бригады при разделе дополнительного премиального фонда. При этом затвердили, что эта доля остаётся фиксированной, - независимо от числа людей в бригаде. Например, первоначально было 11 фрезеровщиков, а через три месяца осталось 7. Потому что они сами решили, что смогут справляться с установленными объёмами работ меньшим составом. Соответственно, свою часть премии они стали делить не на 11 человек, а всего на 7. Из освободившегося персонала большую часть составляли пьяницы. Их увольняли без разговоров и объяснений. Пахнет спиртным, прогулял - сразу за ворота! Остальные перешли на другие участки или в другие цеха. Работники неплохие, но не вписались в свои бригады. Начальника участка, кстати, не уволили, а перевели в другое место. Он высококлассный специалист по нескольким рабочим профессиям.

Как к этому отнеслись работники других участков? Некоторые писались в список для перевода на наш участок - в случае появления вакансий. Правда, никого со стороны так и не взяли. Другие просили как можно быстрее идти к ним.

Алексей Васильев писал(а):

... У рабочих на любом предприятии на любые обещания – иммунитет! Именно это составляет главную проблему вовлечения в России!

Алексей,

судя по Вашим комментариям, мне кажется, что Вы не поняли главного. Основным толчком к быстрому проведению изменений стала общая угроза. А вовсе не обещание повысить зарплату! Мне кажется, я об этом очень подробно написал. И теорию, и практику. Повышение зарплаты мне нужно было только для того, чтобы запустить контур УСИЛИВАЮЩЕЙ обратной связи в системе.

Что касается Вашего замечания об "идеализации" изложения, то Вы, вероятно, правы. Но дело в том, что с тех пор прошло 2 года. За эти два года я сделал ещё несколько проектов. И многих подробностей в памяти просто не осталось. Естественно, запомнилось только главное. Так что, пожалуйста, не придирайтесь к отдельным фразам. Слова, скорее всего, были другими. А их смысл, как мне кажется, я не сильно исказил. Кстати, решение довериться какому-то "хрену с горы", действительно, было принято работниками за один день. Хотите верьте, хотите - нет!