В материале "Диалог с консультантом - 3" всех консультантов предлагается делить на три типа: лектор, диагност, тренер. Мне представляется, что существует и четвёртый тип - партнёр по бизнесу. Возможно, рост числа консультантов этого типа решит поставленную проблему "смерти" консалтинга? А также много других проблем, поднятых в настоящей дискуссии.

Сергей, здравствуйте!

Что-то мне это напоминает про Леню Голубкова -

Сергей, а если серьезно, то что вы подразумеваете под словом "партнер"? Вы не могли бы более подробно написать про это?

Павел, всё это очень серьёзно! Ключевая проблема с консалтингом только одна. Именно о ней пишут все, - в том числе и на этом форуме. Мне она тоже хорошо известна по своему опыту.

Проблема состоит в том, что для успешной реализации проекта по совершенствованию необходимо активное участие первого руководители и/или владельца бизнеса. А его обычно нет. Почему? Мой ответ такой. Потому что с его точки зрения консультанты проходят по статье "расходы". Прочитали лекции, провели семинары, тренинги, выходы в гембу. В лучшем случае дали какие-то рекомендации. Возможно, от этого когда-нибудь будет какая-то польза. Но ведь никто не говорит, - когда и какая. Лично мне не приходилось слышать, чтобы кто-нибудь взял на себя ответственность за конечный результат. Например, сказал бы, что в результате реализации таких-то мероприятий доходность бизнеса, например, через 3 месяца повысится, скажем, на 20 процентов. А поскольку первое лицо не ожидает конкретной пользы от консалтинга в обозримом будущем, оно предпочитает заниматься другими, более важными (с его точки зрения) вопросами обеспечения доходности компании. И торговаться по поводу стоимости соответствующих услуг (то есть, с его точки зрения, расходов) доверяет своим подчинённым.

Представьте себе другую ситуацию, Консультант приходит к первому лицу и говорит примерно следующее. "Давай создадим что-то типа совместного предприятия. У тебя есть некоторые материальные активы (завод, склад, магазин, ...), а у меня - знания и опыт. Объединим наши усилия на определённый период времени (3, 6, 12 месяцев). Фиксируем текущий показатель доходности, а в конце посмотрим, на сколько он увеличился. Разницу делим в соотношении, которое определяем "на берегу". Например, 50 на 50." Это я и называю консультант типа "партнёр по бизнесу".

Спасибо, Сергей за объяснения.
Я с вами согласен полностью, что пока руководители или владельцы не примут активного участия, то ничего не получится.

Я хотел бы привести вашу цитату:

«Фиксируем текущий показатель доходности, а в конце посмотрим, на сколько он увеличился»

А если он уменьшился? Что тогда? Владелец получил убытки, например на $10 млн., то какова ответственность консультанта? Если 50 на 50, то готовы ли консультанты, по вашему, к такому?

Другой случай.
Консультант начал работать, начался кризис (как вариант). Компания несет убытки. Консультант подписался 50 на 50 разделять убытки. Каково ему отдавать свою часть? Он ни в чем не виноват.

Павел, естественно возможен всякий форс-мажор. Но на то мы и партнёры, чтобы вовремя почувствовать изменение ситуации. Ничто ведь не мешает скорректировать и условия нашего договора. Например, год назад я оказался именно в такой ситуации. Обещал "партнёру" через три месяца рост объёмов продаж на 50%, а тут кризис! Ничего - собрались, обсудили, изменили показатели. В результате все до сих пор живы.

Первый пример, который я привел не форс-мажорный. Здесь консультант отвечает за результат. Вы мне так и не ответили. Как будет консультант выплачивать свою долю? Он так же ответственен за бизнес.

И вам не кажется, что единицы руководителей готовы пустить консультанта себе в долю. Где вы такое видели? Крупное предприятие, имеющее серьезные доходы вряд ли доверится человеку с улицы, даст ему 50% долю и пустит его
"рулить" предприятием. Я думаю вы знаете, что собственники многих российских предприятий ведут себя очень предусмотрительно. Брать человека в бизнес - это риск. Брать незнакомого человека, который говорит, что поднимет твой бизнес еще больший риск. И возможно риск не оправданный. Проще вложить деньги в себя, пойти учиться, а потом самому "рулить". Ну, как вариант.

Сергей, возможно вы говорите о конкретном знакомом случае, где такая схема работает. Я не говорю, что это не реально. Но мне кажется, что это не применимо в массовом масштабе. И консалтинг должен начать, прежде всего, с себя.

Сергей, нынешние компании это уже не торговые палатки 90-х, где оборот менялся в разы в течение года. Чаще это «стабильные» поставщики на устоявшемся рынке. Как правило, любое производственное предприятие входит в группу или холдинг. Любые вопросы, связанные с реструктуризацией и инвестициями, утверждаются советом директоров (как минимум), который чаще проявляет консерватизм. Наёмные менеджеры, включая генерального директора, очень осторожны по отношению к радикальным предложениям консультантов, даже в период кризиса (руководствуются принципом «не навреди»). Более того, часто с предприятием так или иначе работают несколько мастей консультантов, проповедующих принципы разных бизнес школ. На предприятии реализуются различные внутренние проекты, направленные на повышение эффективности и/или рост. В случае результата или провала очень сложно идентифицировать причину или виновника. Партнер – звучит красиво. Таким партнером-реформатором может быть только зарекомендовавший себя менеджер, такой как Карлос Гон, например. И обычно партнеры являются совладельцами. Одних только знаний недостаточно для допуска к штурвалу крупного или даже среднего предприятия.

Александр,

я согласен с тем, что можно придумать сто причин, - почему консалтинг не даёт быстрой отдачи конкретным предприятиям. А главное, всё это можно легко объяснить руководству этих предприятий. Я ведь не возражаю против "традиционного" стиля. Я только говорю о том, что возможен и ещё один тип консультанта - партнёр. А насчёт невозможности заметного повышения доходности за короткие сроки - с этим не согласен.

Павел,

Вы совершенно правы в том, что только единицы руководителей готовы пойти по этому пути. Но такие примеры есть. Я же не предлагаю быть партнёром всю жизнь. Речь идёт о соглашениях сроком на 3-6-12 месяцев. Естественно, в массовых масштабах это не применимо. Хотя бы потому, что один такой консультант не в состоянии в этом режиме "тянуть" параллельно больше 1-2 проектов. А массового количества соответствующих консультантов не найти.

Дмитрий,

небольшой практический опыт есть. Например, за последние два года сделал три таких проекта. (1) Небольшой (65 человек) предметно-замкнутый металлообрабатывающий участок: рост производительности в 2 раза за три месяца. (2) Машиностроительное производство (200 человек): рост объёмов продаж на 70% за 5 месяцев. (3) Мебельная фабрика (800 человек): сокращение времени производственного цикла с 18 до 5 дней за три месяца. Писать подробно времени нет, - разрываюсь между двумя "партнёрами".