В сообщении #4725 Юрий Рыбалка писал(а):

...методология производственной системы выстраивалась постепенно, эволюционно - именно потому, что это был первый в мире опыт. Быстрее было невозможно - тогда первоисточника не было, Тойота была первооткрывателем...

А может и не надо торопиться. Насаждая инструменты Lean в короткие сроки мы в результате получаем отторжение. Думаю, производственную систему необходимо не внедрять, а выращивать. Т.е в плодородную почву (культура решения проблем), положить зерно (знания), терпеливо поливать и подкармливать (система мотивации) и получится нужный результат. Причём срок получения нужного результата зависит исключительно от вашего терпения, ухода и сроков всхода культуры (убитости вовлечённости в людях, если так можно сказать). Ещё одно сравнение: для того чтобы мячик попал в лунку, необходимо рассчитать не только точность (направление), но и силу удара (скорость полёта мяча). Мяч может вылететь из лунки.

В данном пункте пока не вижу ничего, что обязательно относилось бы к понятию "проект".

Юрий, в том то и дело, что я тоже. Этот пункт доказывает ошибочность внедрения Lean, как проекта. Причём проект, как таковой, я считаю крайне важным инструментом. Особенно в подготовке производства (запуск нового продукта и не только), в сфере строительства, и других мероприятиях, где необходимо регламентировать и взаимоувязать работы, сроки, ответственность и ресурсы. Однако, выращивание (понравилось слово) Lean процесс непрерывный и бесконечный. Это всё равно, что в детстве спланировать процесс саморазвития. Неизвестно какие интересы появятся у ребёнка. Однако, некоторые родители пытаются и чаще всего это планирование сводится к «закончишь школу пойдёшь в институт». Ребёнок так и делает. Институт закончил и уверенно считает, что учиться больше не надо. Саморазвитие ребёнка, уже взрослого, замедляется, а то и вообще начинается деградация.
Юрий Рыбалка писал(а):

Андрей Николаевич писал(а):

Соображение 2. Тактические и стратегические цели устанавливаются самими работниками, а не спускаются с верху. Часто, РЯДОВЫЕ работники САМИ ставят перед собой задачи (например по качеству) и добиваются их выполнения.

...По-моему, это больше относится к культуре управления, основанной на истинной мотивации и зрелости персонала...

Из первого соображения вытекает второе. Быстрое внедрение требует быстрой отдачи. т. е. ставятся цели, к которым привязывается морковка (денежная мотивация), полагая, что это способствует ускорению процессов. Однако деньги не были основным мотивирующим моментом никогда. Это первое. Второе. Спускание целей сверху, это действительно зависит от культуры управления. Это не правильно, даже если вы будете спрашивать готов человек (исполнитель) или нет. Цели должны инициироваться самим человеком (исполнителем). Характер этих целей является мерилом вовлечённости в процесс совершенствования.
Юрий Рыбалка писал(а):

... Какие проекты? Которые на Тойоте? Их же там нет?

Я не писал, что на Тойоте нет проектов. Я писал вот что

Юрий,
о проектах. Хотелось бы уточнить о проектах по совершенствованию производства на основе Lean.
Попытаюсь сформулировать:...

Отличие формулировал так:

"При внедрении Lean применяется проектный метод"

Юрий Рыбалка писал(а):

Мы ведь имеем здесь сочетание проектного и процессного подхода, так?

При внедрении Lean да, внедрение TPS не было проектом. Оно проходило в рамках операционной деятельности.

Для того чтобы освоить (внедрить) Лин, нужно осваивать отдельные практики (инструменты) - ведь невозможно взяться сразу за все. Вот когда мы говорим о разработке и внедрении инструмента - тогда уместно говорить о проекте по его внедрению. Обязательно должны быть и ресурсы, и план, и сроки.

Юрий, здесь, на мой взгляд, кроется типичное заблуждение. Процесс выращивания производственной системы должен быть гибким, изменчивым. Инструменты должны внедряться ТОЛЬКО ПРИ НЕОБХОДИМОСТИ, для решения проблем стоящих перед производственными участками, а не в сроки и по планам.

Возможно, взаимопонимание заканчивается там, где рождается представление (заказчика прежде всего), что по Лин можно "отработать и уйти", сдав "под ключ"? Так это перекос в методологическом понимании...

Именно!

По сути вещей, строительство производственной системы - это непрерывная деятельность, это просто новая управленческая парадигма, которая не может быть конечной. Это новые правила функционирования бизнеса. Если производственная система не хочет умереть, она должна постоянно сама себя совершенствовать теми же методами, которыми была построена.

Это в десятку, добавить даже нечего. Юрий это очень похоже на принципы выращивания производственных систем. Предлагаю копить.
Принцип роста ПС №1. "Деятельность по самосовершенствованию производственной системы должна быть непрерывна и бесконечна."

...ЛИН-проекты могут иметь целью лишь "подготовить почву" для введения в действие культуры постоянного совершенствования, и эта почва действительно должна быть подготовлена в разумные сроки и в разумном бюджете. Настоящая работа по развитию
производственной системы может начаться тогда, когда наработаны основные инструменты. И может вестись как заказчиком самостоятельно, так и с поддержкой консультантов - но уже не в проектном режиме, а в режиме сопровождения...

Всё с точностью до наоборот. Сначала нужно подготовить почву, а затем «сажать» инструменты и то при необходимости. Кроме того, развитие ПС должно вестись исключительно, заказчиком самостоятельно, а консультанты только в режиме сопровождения.

Юрий прочитайте, два мои сообщения в развитие темы:
здесь и здесь . Думаю теперь они прочитаются по другому.

Теперь вот мы уясняем, что и Лин кое-что из классики "опустил"...

...и наша задача выяснить что!

В сообщении #4727 Юрий Рыбалка писал(а):

На самом деле, (думаю Андрей со мной согласится) - чем больше конструктивных мнений, тем ценнее обсуждение. Чтобы расширить круг полноправных участников "в теме", действительно необходимо определить базисные понятия и определения. Только пусть коллеги подтвердят свою вовлеченность в эту тему, чтобы мы могли работать действительно продуктивно.

Безусловно соглашусь и поддержу, особенно последнее предложение фразы.

Юрий Рыбалка писал(а):

Андрей Николаевич писал(а):

В производственной системе предприятия существуют процессы, совсем не связанные с потоком создания ценности.

Что это за процессы? Давайте попробуем понять.

Этих процессов достаточно много. Примеры: охрана, централизованная уборка, корпусное обслуживание и т. д. Примеры информационных потоков: межличностные взаимодействия работников вне и на работе , родственные связи и т. д. Представьте, что выпуска продукта нет, а часть процессов останется. Другая часть прямо не связана с процессом производства. Поставка хоз.мыла, туалетной бумаги, хоз.инвентаря и т. д.
Все эти процессы могут вполне конкретно повлиять на процесс производства.

...на Тойоте мы не встретим ни одной уборщицы, которая была бы в штате Тойоты - скорее всего, все они состоят в штате клининговой компании...

На Тойоте уборка производственных помещений производится по ночам. Речь идёт об общих площадях. Проезды, проходы коридоры. Впрочем как и везде в западном мире. Этим занимается клининговая компания. Однако рабочее место убирает рабочий. И дело тут не в экономии или нюансах уборки, или в чём нибудь другом. Рабочий должен содержать место в чистоте. Он не будет его пачкать только потому, что всё равно ему убирать. Человек свой труд бережёт гораздо активнее, чем чужой.

...видит - не убрано...

Этого быть не может. Тойота работает со своими поставщиками (в т.ч. и услуг) так, что вероятность брака равна 0. Стать поставщиком Тойоты это высокая честь для компании. Вероятность брака ничтожна. Некоторые компании перестраховываются, сознательно идут на убытки, делают больше, чем от них требуется, чтобы соответствовать критериям Тойота.

Юрий Рыбалка писал(а):

Если кто-то считает, что эту технику (с бутылочными горлышками) можно и без картирования реализовать, буду признателен за ликбез.

С этой задачей очень качественно справлялись ещё в советские времена проектные институты. При проектировании они рассчитывали проектную мощность, такт и исходя из этого подбирали оборудование, инструмент, оснастку и т. д. Любой опытный технолог вполне с этим справится при проведении технического нормирования. Однако вмешиваются другие факторы: плановые и не плановые остановки оборудования, перебои с поставками и т. д.

Попробую проиллюстрировать на примере. Объяснять теорию очень долго. Конвейер. Такт 60 сек. Длительность производственного процесса (LT) равна 600. Время циклов от 50 до 65 сек. Понятно, что лимитирует самая продолжительная операция. Что делать?
Определим стандарт времени цикла (Врц). Врц =60*95%=57 сек. (где 95% эффективность выполнения ручной работы - внутризаводской стандарт. Аналогично для оборудования - это ОЕЕ ). Остаток 3 сек на непредвиденные остановки и решение проблем. Количество человек считается как 600/Врц=10,526... Нужно 11 чел.
600-10*57=30 сек время цикла последнего работника. Вводим дополнительные контрольные операции длительностью не более 27 сек. Производим перераспределение работ. Получается все загружены одинаково. Пусть после проведения кайдзен на 6ти рабочих местах время выполнения сократилось на 5, 6, 2, 4, 8 и 7 секунд соответственно. Получаем LT=600-(5+6+2+4+8+7)=568 сек. Проводим расчёт: 568/Врц=9,965...Нужно 10 чел. Считаем, 568-9чел*57сек=55 сек. Это цикл последнего. Его можно догрузить контролем на 2 сек. Вы сразу спросите «А куда девать одного человека?» Нужно выбрать лучшего рабочего и отправить на ПОВЫШЕНИЕ. На пример бригадиром или мастером.
Прочие факторы решаются другими инструментами. Сокращение простоев оборудования — ТРМ и канбан. Прочие причины проведением стандартизации процессов.

Аналогичным образом поступаем и с большими переделами. Только вместо рабочих будут производственные цепочки со своими циклами. Однако они все подчинены такту.

Для тех кто не знает этот инструмент называется выравнивание потока.

А Андрея Николаевича прошу чуть подробнее про "спагетти".

Диаграмма спагетти это схема материальных и информационных потоков, нанесённая на планировочное решение производственной площадки. Очень удобно для проведения анализа производственного процесса. Сразу видны следующие параметры процесса длина потока, площадь занимаемая под поток и т. д. Визуализация всегда хорошо, особенно если туда добавить всю информацию собранную по процессу. Это будет реальная рабочая карта (боевых) действий. Особенно удобно наносить кайдзены от рабочих их можно все и не запомнить. А это очень важно.

Павел Коган писал(а):

У меня поэтому несколько вопросов к Андрею Николаевичу...Поделитесь, пожалуйста, с чем вы столкнулись и что получилось/не получилось внедрить?

Павел,
ивините, но ничем порадовать вас не смогу. Не больше, чем у других. Достижений особых тоже нет. Однако есть большое чувство не удовлетворённости от проделанной работы и желание "сдвинуть горы". Детальнее пока не могу.

Какие детали и мелочи вы имеете ввиду?

То, что пишется в книгах между строк, то, что заболтано до безобразия и уже перестало восприниматься как побуждение к действию и воспринимается как лозунг. Одним словом ВСЁ, что может пригодится.

Евгений Фролов писал(а):

...что канбан (логистический метод "восполнения супермаркета") в TPS сегодня используется лишь на сборочном конвейере и, возможно, при изготовлении комплектующих, производство которых имеет массовый тип...

Евгений,
Вы глубоко заблуждаетесь. Канбан на Тойота используется везде. Существует несколько разновидностей его осуществления. Есть карточный (классический), тарный, визуальный, электронный. Для решения разных задач используются разные виды.

В других же типах производств (а на Тойоте представлен их полный спектр) давно применяются методы составления детальных производственных расписаний (см., например, использование в TPS английского ASP Preactor...).

Здесь вы вводите читателей в заблуждение. Расписания никто не создаёт. Производится расчёт порядка изготовления, для заполнения ячеек Heijunka. Кроме того, электронная система управления производством на Тойоте существует очень давно. Не менее 30 лет. Проведя расчёт порядока изготовления система передаёт данные на предприятие поставщик. Там производится распечатка карточек канбан. Всё на этом электронная система работу закончила. Далее детали двигаются по маршруту указанному в канбане.

В чем я вижу одно из отличий TPS от LM? - в том, что TPS уже давно аккомулировало в себя передовые западные технологии планирования производства, а LM этого до сих пор "не замечает" и продолждает устами своих многочисленных консультантов проповедовать только Канбан в качестве единственной "вытягивающей" системы планирования. Вот почему и возникают вопросы: почему в TPS все работает как часы, а при внедрении LM мы все время сталкиваемся с проблемами...

Евгений, я вас понимаю вам необходимо рекламировать и продавать свои разработки. Однако, поверьте не стоит делать этого здесь. Потому, что я уверен, что проблемы LM не от "неправильной вытягивающей системы", а от консультантов активно желающих продать свои услуги. Не обижайтесь. Если хотите реально обсудить вопросы (без ссылок на свои форумы) милости просим, а так извините.

Отличие про консультантов наверное зря убрали.

Андрей Николаевич писал(а):

... Аналогичным образом поступаем и с большими переделами. Только вместо рабочих будут производственные цепочки со своими циклами. Однако они все подчинены такту.

Для тех кто не знает этот инструмент называется выравнивание потока.

... А упомянутая система управления "по такту потока" применима лишь производствам массовым, подробности см., например, здесь [таблица 1]

Андрей Николаевич писал(а):

Евгений Фролов писал(а):

В чем я вижу одно из отличий TPS от LM? - в том, что TPS уже давно аккомулировало в себя передовые западные технологии планирования производства, а LM этого до сих пор "не замечает" и продолждает устами своих многочисленных консультантов проповедовать только Канбан в качестве единственной "вытягивающей" системы планирования. Вот почему и возникают вопросы: почему в TPS все работает как часы, а при внедрении LM мы все время сталкиваемся с проблемами...

Евгений, я вас понимаю вам необходимо рекламировать и продавать свои разработки ...

(?!) -

- Опять повторяется то же самое...

Ну что же, господа, вы правы: "Критика не шоколад, чтобы ее любить" (с) Л.И.Брежнев.

Тогда, пожалуй, пообщайтесь исключительно между сообою, - мое мнение здесь, как я вижу, неуместно. Желаю успехов.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Андрей, надеюсь Вы начинаете понимать, насколько абстрактное обсуждение Вы затеяли, и сколько неструктурированной информации из-за этого свалилось в одну кучу. Как вы думаете какова ценность этой ветки и сможет ли кто-то ее вообще осилить?

Дмитрий,
это я бессомнения понимаю. Для этого в дальнейшем я постараюсь, и с Вашей помощью тоже, структурировать поток слов.
Если вы считаете, что форум разделённый на темы выдавал структурированную информацию. В пределах каждой ветки масса мнений, причём кардинально противоположных. Ни по одной из тем, сообщество не пришло к единому мнению следовательно выбор за читателем. Представьте, что читает эту информацию человек с нулевым уровнем знаний о БП. Не факт, что он воспримет "правильные" (в смысле одобренные сообществом) знания.

...сама постановка вопроса (Лин против TPS) принципиально некорректна (Вы сами видите как часто оказываетесь непонятым).

Дмитрий, никто не противопоставляет Lean и TPS. Кроме того, количество участников растёт и есть реальная поддержка моего мнения, что это необходимо и интересно.

Что, будем продолжать, и на еще 500 страницах обсуждения найдем еще 20 отличий?

Будем обязательно, но позже.

...все же перейдем к конкретным проблемам совершенствования производстввенных систем на отечественных предприятиях...

Давайте попробуем.

Коллеги,
попрошу внимательно отнестись к этому сообщению. Далее я предлагаю алгоритм действий.
1. Дмитрий Стукалов выберет отличие для обсуждения. Почему Дмитрий? Потому, что он самый стойкий, взвешенный и вдумчивый аппонент. Дмитрий, отличие должно быть таким, чтобы не вызывало у вас отторжения по своей сути, и вы его частично поддерживали. Постарайтесь найти такое.
2. Дмитрий обоснуйте свой выбор. Кратко определите доводы за и против.
Далле всем сообществом
3. Детализируем отличие для Lean. Разбиваем на мелкие составляющие. Отвечая на вопрос "Как это бывает в Lean?". Информацию берём из своей головы и/или литературы основываясь на своём практическом опыте.
4. Детализируем отличие для TPS. Разбиваем на мелкие составляющие. Отвечая на вопрос "Как это бывает в TPS или как это лучше всего сделать?". Информацию берём из своей головы и/или литературы основываясь на своём практическом опыте.
5. На основе полученных данных формируем цели, задачи и принципы построения производственных систем в России на основе инструментов TPS/Lean.
6. Далее по таком же принципу можно проитись по всему порядку развития производственных систем. Однако, если будет желание и силы.

Дмитрий, не спешите критиковать, вдруг получится?

Самое главное, чтобы было единство сообщества и вовлечённость всех его членов.

Евгений Фролов писал(а):

- Опять повторяется то же самое...

Евгений, вы настойчиво ссылаетесь на различные сайты не высказывая своего мнения. Попробуйте найти причины в себе, тем более если это не в первый раз.

Тогда, пожалуй, пообщайтесь исключительно между сообою, - мое мнение здесь, как я вижу, неуместно. Желаю успехов.

А это ваше право, хотя мне было бы интереснос вами пообщиться (только без ссылок) и в отдельной теме про систему планирования и управления производством и его взаимосвязь с Lean.