"Адаптация" - взгляд изнутри (ЛИН и ТРИЗ)


14 года 1 мес. назад #1730 от Александр Пятков
Игорь Юрьевич писал:

Лин на предприятиях России внедряется для того, чтобы победить конкурентов и захватить большую часть рынка. Вот и все! Или я не прав? Может есть предприятия в России, где руководители думают по другому?

Возможно Вы отчасти правы, что очень мало руководителей думают по другому. Возможно это и есть ответ на вопрос "Почему в России нет Тойотоподобных/ЛИН предприятий".

Судя по вашей реплике, Вы имеете особое мнение по теме, которая обсуждается в ветке "Цели бережливого предприятия". Поделитесь.

Когда мы начали внедрять инструменты Лин, генеральный директор сразу сказал, что "кто будет мешать и вставлять палки в колеса, того за забор. У нас своя философия и свои стандарты. Кто не соответствует стандартам, с теми нам не по пути.

Т.е. не вовлекать, а принуждать. Поделитесь, чем ВАШИ стандарты отличаются от принципов ДАО Тойота и принципов Деминга. Хотя основные отличия, судя по вашим репликам, налицо. Но может быть Вы сформулируете это явно.

Разве не так же примерно дела обстоят на других предприятиях. Поэтому сверху всегда идут приказыдля обязательного выполнения.

Как минимум, это не есть Кайдзен.

Что есть в ТРИЗе такого, чего нет в Лин и наоборот? И как расшифровывается ТРИЗ? Есть ли где в Интернете методология ТРИЗ?

Поищите в сети по словам "ТРИЗ", "TRIZ", "Альтшуллер". Почитайте. Если будет интересно, продолжим сравнение ТРИЗ и ЛИН.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад #1736 от Игорь Рыжкин
Налетели коршуны! :)

Александру

1. Целями я там уже поделился. :) Где бы я ни работал, мне всегда ставят одну и ту же цель: снизить затраты и ставят конкретную цифру на сколько процентов по каждому пункту. Но там (в ветке про цели)речь идет о более высоких материях. Это уже не ко мне. Мне один профессор с кафедры "управления качеством" сказал, что я плохо знаю теорию, но отлично практику.

2. Есть хорошая русская поговорка отражающая нашу Лень (наш менталитет)"Петух - птица гордая, не пиннешь - не полетит" Всех приходится пиннать и заставлять работать не только руками, но и мозгами. Если руководитель среднего звена не хочет что-то менять в своей работе, не хочет улучшать свою работу или не может, то от таких руководителей мы избавляемся на раз. Нам некогда уговаривать! Мы провели учебу, показали конкретные примеры улучшений. Дальше пусть работает и думает сам! Если не может, поменяем. Может это и жестоко. Но на заводе более 20 000 человек и у каждого семья. Пару-тройку заменили, остальные думать начали! У меня, кстати, тоже такая же мотивация была!
Это не касается рабочих. К ним другой подход. Руководителей принуждать, а работяг вовлекать!

3. За подсказку спасибо. Поищу. ;)

Дмитрию:

1. Я не рассуждаю о ТРИЗе, т.к. действительно понятия не имею, что это такое. Я просто задал конкретные вопросы Умнейшим, на что получил очередную порцию МУДЫ и никакой конкретики.

2. Я действительно, мало был на разных предприятиях. Был не выездной. Мое дело было работать, видеть потери и их устранять. И научить видеть потери других. Но в ближайшее время хочу поездить по предприятиям, где внедряется Лин. Может мой мир немного изменится.

3. Я задавал уже вопрос, правда не Вам, но может Вы подскажите: Назовите мне Бережливые предприятия в России?


Я не хотел разводить здесь флуд. Я хотел найти конкретные ответы на конкретные вопросы. Поймите правильно, я практик-реалист, а не философ-фантазер. Есть малое предприятие, куда меня пригласили, есть большие тарифы (электроэнергия повысилась на 60%), есть бешенное повышение цен у поставщиков. И моя задача помочь практически при помощи Лин, ТРИЗ или НОТ. Все равно. Хозяину МП по барабану как. Он хочет сохранить коллектив, а не выбрасывать их на улицу.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад #1741 от Евгений Колесников
Да, отдельно взятая машина не может развиваться, но техническая система, состоящая из множества компонентов, да еще при участии человека - должна развиваться. А развивается она по вполне определенным законам.

Тут я вижу с ТРИЗ практически никто не знаком. Кому интересно - вот: trizland.ru/ это один из лучших сайтов по ТРИЗ.

А теперь конкретно:

Основной шаг ЛИН - определить "поток создания ценности", это, как правило, т.н. "основные производственные рабочие" - аппаратчики, операторы и т.п. Ремонтный персонал при этом объявляется "побочным" и выводится в отдельную структуру, а то и ООО.
Посмотрим на это с технической стороны: Представим ситуацию, когда аппаратчик, при обходе оборудования обнаружил подтекание продукта через уплотнение штока запорной арматуры. До отделения ремонтников у нас он мог зойти или позвонить в слесарную мастерскую и любой свободный в данный момент слесарь шел и подтягивал сальники - делов на 5-10 минут.
После отделения в ООО, тотже технолог должен сообщить о неполадке мастеру смены, тот начальнику цеха, тот дать задание механику, тот делает заявку подрдчику. Поскольку подрядчик планирует людей самое позднее с утра, то свободных людей у него нет, следовательно работа планируется в лучшем случае на следующий день. Итого - сутки.

Вот схемки
Старая:
Обнаружение->аппаратчик->слесарь->устранение неисправности
Новая:
Обнаружение->аппаратчик->мастер->начальник цеха->механик->мастер подрядчика->слесарь->устранение неисправности
Где больше "МУДА"?
Заметьте, никакой философии - обычный технический анализ!

Теперь добавим психологии:
Работали люди полжизни в одном цеху, теперь приходит им "указявка", что ремонтники теперь вспомогательные и побочные, а посему уволить их из цеха в какую-то шарагу, да еще в одну кучу. Какое дело после такого подхода слесарю до работы цеха? Да он тысячу способов найдет где спрятаться и пофилонить так, чтобы и не наказали, но и поработать поменьше. Да еще при этом на них и экономить начинают - и сокращать и зарплату убавлять под разными предлогами.
Это мотивация такая? И что при таком подходе берегется?

Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад #1743 от Евгений Колесников
Теперь посмотрим на эту ситуацию с точки зрения ТРИЗ:
Ранее я уже писал тризовское определение "идеальной машины", заменим в нем слово "машина" на слово "ремонтник" получим следующее:
Идеальный ремонтник, это тот ремонтник, которого нет, но чьи функции выполняются.
Нет в том смысле что его вообще нет - ни в составе цеха ни в составе подрядной организации. Как это реализовать? Провести техническое обучение технологического персонала в том объеме, чтобы они могли выполнять мелкий ремонт и ТО (смазку, регулировку) самостоятельно. Часть слесарей (по желанию) перевести в технологи, оставить небольшую группу для среднего ремонта, ППР, и замены узлов и агрегатов. Узловой и агрегатный ремонт и так, как правило, централизован - там подобное отделение (если так уж сильно хочется кого-то отделить) пройдет безболезненно.
Где-то читал, что нечто подобное и было организовано в Японии (может быть даже на Тойоте), там это назвали концепцией "Завод-САД".

Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад - 14 года 1 мес. назад #1744 от Александр Пятков
Это важная тема. И тут нужно разобраться. Я тоже имею в голове конкретный (аналогичный) пример и буду опираться на него.

Чем занимался начальник цеха, которому были подчинены и операторы, и ремонтники? Его голова, на 50%, не менее, болела за то, чтобы провести ремонты, ППР. Смежники (по потоку создания ценности) говорят ему о качестве, о нестыковках, а он им – «для меня главное провести ППР, чтобы оборудование не сломалось». После разделения ответственность сфокусировалась: у цеха на выпуске, качестве, на сотрудничестве со смежниками, а у ремонтников на обслуживании. Но если все это происходит в организации, где культивируется функциональный (отдельческий, иерархический) подход (разделяй и властвуй), то происходит то, что описал Евгений. Но если все же приживается процессный подход, то отношения «поставщик-потребитель» становятся важнее отношений «начальник-подчиненный». Ремонтники не чувствуют себя второстепенными. Да, они числятся в едином сервисном подразделении, но размещаются (физически) вблизи производственных линий, тесно общаются с линейным персоналом (интегрированы с ними).

Концепция TPM предусматривает командную работу операторов и ремонтников (своевременно замечать и устранять неполадки). При этом не нужно (до дела) передавать информацию по иерархическим каналам , можно сразу решать простые проблемы на месте, делая потом запись в электронный журнал (для последующего анализа). Действительно, часть обслуживания можно возложить на обученных (этому) операторов. Но не все. Хороший водитель не равен хорошему автомеханику. Важнее обеспечить их сотрудничество и правильное разделение труда.

Нужно развивать горизонтальные связи, командную работу, процессный подход. И тогда все будет нормально. Для этого не нужно собирать операторов (линейный персонал) и ремонтников в одном подразделении, под одним начальником (это ностальгия по старому). Все это возможно, просто нужно поменять привычки.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад #1745 от Игорь Рыжкин
Евгений, большое спасибо.

К сожалению, мы тоже сначала избавились от ремонтников, выделив их в ООО. Смысл выделения был в том (с точки зрения руководства), что вокруг ремонтных предприятий "видимо-невидимо". И если что, то можно найти ремонтника и по дешевле. Но практика показала обратное. Цеховых ремонтников вернули в производство (которые занимались инструментом и оборудованием). А тех ремонтников, которые занимаются общезаводскими проблемами (здания, сооружения, ЛЭП и т.д.) пока оставили на месте.
У себя на предприятии (теперь уже на другом)рабочая группа пишет инструкции по ежесменному техническому обслуживанию (ЕТО)оборудования для рабочего: что он должен проверить в работе оборудования. Рабочий выявляет неисправности и записывает их на листочек. Механик проходит по всем станкам, собирает листочки и принимает меры.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад #1746 от Евгений Колесников
У нас с начальников цеха всегда первым делом спрашивали за качество и количество, за ППР и тех.состояние всегда отвечал (и отвечает) механик. Но когда ремонтники входили в состав цеха, начальник был вынужден считаться с ремонтными нуждами, и он так планировал работу, чтобы максимально использовать имеющиеся в ЕГО распоряжении ресурсы (и человеческие в том числе), ведь свалить ответственность за аварийность не на кого - сам ведь хозяин-барин. Когда ремонтников вывели из цехов, начальники цехов стали говорить: "нужно сделать то-то и то-то, причем разом и вчера." Но дело в том, что цех не один, и всегда находятся более срочные работы в других цехах. В итоге во всех неудачах виноваты ремонтники (и в технологических тоже), а пока те всеми силами ремонтируют один цех, в другом накапливаются проблемы. Дошло до того, что заполучить в цех ремонтников можно стало только через главного механика и главного инженера ремонтного ООО.

Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад - 14 года 1 мес. назад #1747 от Игорь Рыжкин
Евгений, возможно мы говорим про один и тот же завод! :laugh:

Чтобы не быть голословным и поделиться практикой, я вложил пример ЕТО с ЗМЗ. После проведения ЕТО, рабочий заносит замечания на листочек, который забирает рем.служба.

Вложенный файл:

Имя файла: ETO.pdf
Размер файла:871 KB

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад - 14 года 1 мес. назад #1748 от Евгений Колесников
Вряд ли завод один и тот же.
У нас про ЕТО еще не догадались :)
А мысль здравая

Просто проблемы одни и те же
Может все еще впереди

А где пример?

Всё,что должно сломаться-сломается...
Что не должно - сломается тоже.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 1 мес. назад - 14 года 1 мес. назад #1749 от Александр Пятков
Всех под одну крышу (под одного начальника, который был бы в теме) не упрячешь. Кроме отношений «операторы-ремонтники», есть отношения вдоль потока создания ценности. Поток проходит через много цехов. И часто у этого потока нет хозяина. Так вот мы пошли по пути выделения основных потоков (от дверей поставщиков до дверей клиентов) и назначения менеджеров процессов (потоков) с властными полномочиями. При этом сервисы выводятся (организационно) из цехов, реструктурируются, но не отдаются на сторону, не создаются ООО (аутсорсинг). В сервисных подразделениях наводится порядок, взаимозаменяемость, более четкая фокусировка на внутреннего клиента.

Вы видимо слишком много сократили ремонтников (либо их работа неэффективна), и образовалось «узкое место» в процессах обслуживания (см. подход ТОС, Сергей Жаринов). Узкое место приводит с сбоям в основных цехах.

Конечно, у начальников цехов мысль такая: «либо это мне подчинено, либо я за это не отвечаю…». Люди не привыкли к сотрудничеству вне иерархической структуры. Об этом на нашем форуме много уже говорилось. Но запихивать сервисы обратно в основные цеха – это не выход.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум