Андрей Николаевич пишет: ... но на гуру TPS вы не похожи. ...

Жаль, что Вы не ответили ни на один из вопросов. Возможно, Вы их не поняли. Естественно, задачи целочисленного нелинейного программирования никто не решает "в лоб". В отдельных случаях это делается даже без экселя, а просто "на пальцах". Поэтому я не спрашивал про конкретные решения. Но решающий должен по крайней мере разбираться в постановке задачи. Извините, но Вы не похожи на такого человека.

Вы утверждаете, что занимаетесь "на производстве выпрямлением и упрощением протока и выравниванием заказов... При этом управление производством значительно упрощается в 90% случаев, а внедрение тянущей системы делает его ещё и визуально понятным практически." Это напоминает рассуждения про всё хорошее против всего плохого. Кроме того, известно, что "сложные проблемы всегда имеют простые и легкие для понимания неправильные решения".

Главный вопрос был про систему планирования. Хотелось бы узнать, из каких элементов состоит эта система, как они взаимосвязаны (структура) и назначение системы. Дело в том, что если "выпрямление", "упрощение" и "выравнивание" Вы делаете не правильно, то будете легко, просто и визуально понятно управлять малорезультативным производством. Причём вытягивающая логистика сама по себе не помогает, поскольку может прекрасно работать в любых ситуациях. Даже если не выбрасывать хлам из цехов.

Сергей Жаринов пишет: Это здОрово! Главный вопрос - что вы называете системой планирования? Вопрос задаю потому, что ключевым элементом системы производственного планирования в TPS является решение сложнейшей математической оптимизационной задачи целочисленного нелинейного программирования на основе развиваемого уже более 50 лет "метода преследования цели" (Goal-chasing method). Поэтому несколько уточняющих вопросов:

1. Те, кто по словам Андрея Николаевича "сидят у нас в офисе и говорят по японски", - они об этом знают и что-нибудь в этом понимают?
2. Если да, то пытаются ли до вас донести?
3. Если да, то удачны ли их попытки?
4. Если да, то применяете ли вы на практике такие подходы?

Тоже имею представление о положении дел на некоторых предприятиях Росатома (даже лекции читал в вашей академии). А также на ряде других российских предприятий - флагманов БП, куда толпами возят людей на экскурсии за немаленькие деньги. Типичная ситуация - высокая эффективность отдельных потоков при крайне низкой результативности производства в целом. Конкретные примеры приводил на последнем ЛБГ. Главная проблема состоит не в устранении потерь в потоках, а в синхронизации самих потоков. Для чего и нужна адекватная система планирования. Только это не имеет никакого отношения к БП.

На любом предприятии есть система планирования. С этим трудно не согласиться, ведь как-то они работают. Поэтому мы просто картируем их процесс планирования от заключения договора до отгрузки готовой продукции, накладываем туда же производственные потоки. Получается полная картинка, как работает предприятие со всеми косяками.Причем зачастую информационные потоки (документооборот) проходит гораздо дольше, чем производство может изготовить продукцию. Дальше начинаем сокращать время протекания процесса, по информационным потокам обычно ставим цель в 10 раз, по производству в 2 раза. Причем сначала убираем все лишнее, а из оставшегося начинаем делать тянущую систему. Ничего нового. Автоматизировать сразу то, что есть на предприятии, просто невозможно. Все будет работать через одно место.

Теперь отвечаю на вопросы:
1-4 Понятия не имею. Мы работаем гораздо проще: есть канбан - работаем, нет канбана - не работаем! (Дальше можете нас критиковать страниц на 10, что мы не правильно работаем и вообще чудаки , я уже привык к этому. Но как говориться "А Васька слушает да ест!" )

Японцы, которые приезжают к нам - настоящие тойотовцы, не консультанты, а действующие директора. 5 лет проработал у нас один, сейчас прислали другого - Генерального директора прессового завода Тойоты, который прошел весь путь от и до.
Я не знаю куда возят на экскурсии за немаленькие деньги, но на предприятия Росатома ездят все бесплатно, но с одним условием - вернувшись, поднять производительность труда не менее 5% в год.

Вопрос к Вам. Вы ездили на предприятия Росатома. Удалось кому-нибудь продать вашу чудо-систему для "решение сложнейшей математической оптимизационной задачи целочисленного нелинейного программирования"?

Игорь Рыжкин пишет: ... отвечаю на вопросы: 1-4 Понятия не имею. Мы работаем гораздо проще: есть канбан - работаем, нет канбана - не работаем! ...

Спасибо за честный ответ. Так и думал, что про "систему планирования" спрашивать бессмысленно. Но всё-таки надеялся. Если когда-нибудь заинтересуетесь, как это делается на Тойоте, то рекомендую фундаментальную работу:

Yasuhiro Monden, TOYOTA Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, - CRC Press, 2012, 500 p.

Надеюсь, Мондена вы не станете обвинять в незнании TPS. Например, что касается планирования последовательности выпуска на сборочной линии (главного в TPS задающего ритм процесса), то на стр. 318-319 сможете прочитать следующее:

"In the kanban system used at Toyota, preceding processes supplying the various parts or materials to the line are given greatest attention. Under this “pulling” system, the variation in production quantities or conveyance times at preceding processes must be minimized. Also, their respective work-in-process inventories must be minimized. To do so, the quantity used per hour (i.e., consumption speed) for each part in the mixed-model line must be kept as constant as possible. Toyota’s sequencing method is designed to reach this second goal. To understand this sequencing method, it is important to define several notations and values: …

< дальше идёт описание математической постановки оптимизационной задачи>.

… The algorithm developed on this idea by Toyota is called the goal-chasing method." (конец цитаты)

Вполне допускаю, что директора тойотовских заводов - поставщиков комплектующих просто не в курсе системы планирования. Они действуют как и вы: "есть канбан - работаем, нет канбана - не работаем!" А откуда берутся канбаны - их (как и вас) не беспокоит. В этом нет ничего удивительного. Российские директора, как правило, тоже не имеют представления о действующих на их заводах системах планирования, которые - как вы справедливо заметили - "на любом предприятии есть".

Что касается Вашего вопроса, то предприятия Росатома тоже интересуются. Но директора обычно опасаются … . Говорят, что "наверху" это не поддерживается. А если просят помощи в совершенствовании производства, то им присылают консультантов по раскладыванию напильников. С теми, кто не опасается, активно работаем. Мы предлагаем не "чудо-систему для решения сложнейшей математической оптимизационной задачи целочисленного нелинейного программирования", а прежде всего модель управления, основанную на идеях TPS.

Сергей Жаринов пишет: Спасибо за честный ответ. Так и думал, что про "систему планирования" спрашивать бессмысленно.

Да. Я в системе планирования "полный ноль"

Но всё-таки надеялся. Если когда-нибудь заинтересуетесь, как это делается на Тойоте, то рекомендую фундаментальную работу:

Yasuhiro Monden, TOYOTA Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, - CRC Press, 2012, 500 p.

Будет на русском, обязательно полистаю.

Вполне допускаю, что директора тойотовских заводов - поставщиков комплектующих просто не в курсе системы планирования. Они действуют как и вы: "есть канбан - работаем, нет канбана - не работаем!" А откуда берутся канбаны - их (как и вас) не беспокоит. В этом нет ничего удивительного. Российские директора, как правило, тоже не имеют представления о действующих на их заводах системах планирования, которые - как вы справедливо заметили - "на любом предприятии есть".

Откуда берутся канбаны тойотовцы прекрасно знают.
Российские директора действительно мало понимают в системе планирования производства, но это быстро "лечится". Когда они проходят определенный курс обучения, они это начинают понимать

Что касается Вашего вопроса, то предприятия Росатома тоже интересуются. Но директора обычно опасаются … . Говорят, что "наверху" это не поддерживается. А если просят помощи в совершенствовании производства, то им присылают консультантов по раскладыванию напильников. С теми, кто не опасается, активно работаем. Мы предлагаем не "чудо-систему для решения сложнейшей математической оптимизационной задачи целочисленного нелинейного программирования", а прежде всего модель управления, основанную на идеях TPS.

Прежде, чем приступить к работе по тянущей системе, надо научиться правильно "раскладывать напильники", иначе канбаны будут совать куда угодно, только не туда куда надо.
"Кто не опасается", это кто? Я просто хочу при случае посмотреть в деле.

Читаю обсуждение проблем планирования и очень хочется построить самую простую (общую) модель такой системы, чтобы было что обсуждать, на что ссылаться. Пока нет времени этим заняться, но думаю, что такая модель должна описывать процесс оперативного планирования, в которой на входе поступают оперативные заказы, а на выходе - план на предстоящую смену. Управлением будет тактический план и данные (прогноз) о состоянии доступных ресурсов на горизонте планирования. Кроме того, управлением будут данные о фактическом выпуске и фактическое состояние ресурсов. Функция планирования заключается в разработке плана на смену. Но целесообразно ли функцию планирования рассматривать отдельно от оперативного управления производством. Возможно эти функции стоит рассматривать совместно - как один процесс?
Кроме того, я пока не обсуждаю вопрос - как разработать оперативный план на смену - тут могут быть совершенно разные подходы - от непосредственного включения заказа в оперативный план, а вы там сами разбирайтесь как выполнять будете (реальная ситуация на авиационном заводе), до разработки плана на основе сложных алгоритмов выравнивания.

Сергей Жаринов пишет: ...Но решающий должен по крайней мере разбираться в постановке задачи. Извините, но Вы не похожи на такого человека.

Действительно, я не похож на такого. Я не собираюсь разбираться в ВАШИХ постановках задачи, а тем более решать их. Хватит того, что я уже решал одну вашу задачку.

Сергей Жаринов пишет: ...Хотелось бы узнать, из каких элементов состоит эта система, как они взаимосвязаны (структура) и назначение системы. Дело в том, что если "выпрямление", "упрощение" и "выравнивание" Вы делаете не правильно, то будете легко, просто и визуально понятно управлять малорезультативным производством.

Сергей Евгеньевич, я уже не раз пытался вам изложить свои взгляды по данному вопросу, но вы даже не потрудились попробовать в них разобраться, так как они противоречат вашим в самой основе. Поэтому не вижу смысла повторяться.

Сергей Жаринов пишет: Причём вытягивающая логистика сама по себе не помогает, поскольку может прекрасно работать в любых ситуациях. Даже если не выбрасывать хлам из цехов.

Сергей Евгеньевич, поделитесь, что такое "вытягивающая логистика", а то не приходилось как-то с этим термином встречаться. А вот с тянущей системой приходится постоянно.

Сергей Жаринов пишет: ...Если когда-нибудь заинтересуетесь, как это делается на Тойоте, то рекомендую фундаментальную работу:

Yasuhiro Monden, TOYOTA Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, - CRC Press, 2012, 500 p.

Надеюсь, Мондена вы не станете обвинять в незнании TPS...

Если я заинтересуюсь, как это делается на Тойоте, то спрашивать я буду не у профессора японского института, а у Старшего технического директора Тойоты Нампачи Хаяси. И не потому, что Монден что-то не знает, но хотя бы потому, что узнавать надо у основателей TPS - они-то точно знают...

Александр Запорожцев пишет: ...Функция планирования заключается в разработке плана на смену. Но целесообразно ли функцию планирования рассматривать отдельно от оперативного управления производством. Возможно эти функции стоит рассматривать совместно - как один процесс?

Вот это Сергей Евгеньевич и не понимает, как мне кажется. В его парадигме управление производством это формирование оптимального плана производства ... А в моей это формирование понимания того, что каждый работник предприятия будет делать в следующую минуту так, чтобы все заказчики получили продукцию точно-во-время, причём наличие плана производства при этом не обязательно...

Читаю представителей ПСР и все больше убеждаюсь в правильности одной из не помню где услышанных мудростей: «Чем больше оправдываешься, тем больше виноват».

Ведь казалось бы - такие все успешные, уже столько лет успехов и побед, вон уже регионы бережливыми делают, и сами же признают, что работ полон рот. Ан нет же - надо ж ещё успевать доказывать интернету, что в нем кто-то не прав.

И уже выясняется, что сначала ГОСТ чуть ли не сами разрабатывали, а потом - что «ну я замечания дал, а меня не послушали», и Монден уже не моден - ведь есть какой-то вице-адмирал пяти океанов и фельдмаршал пяти америк с Тойоты, который лично основывал TPS (интересно, правда, в какой роли - младшего уборщика? Ему ж тогда ненамного больше 20 было, скорее всего).

Безусловно, не мне судить о ПСР. Как и о том же Кубке Гастева. Как говорится, если «пипл хавает» - то куда уж нам, людям вне- и несистесным критиковать «знающих как».

Рогожин Александр пишет: Читаю представителей ПСР и все больше убеждаюсь в правильности одной из не помню где услышанных мудростей: «Чем больше оправдываешься, тем больше виноват».

Ведь казалось бы - такие все успешные, уже столько лет успехов и побед, вон уже регионы бережливыми делают, и сами же признают, что работ полон рот. Ан нет же - надо ж ещё успевать доказывать интернету, что в нем кто-то не прав.

И уже выясняется, что сначала ГОСТ чуть ли не сами разрабатывали, а потом - что «ну я замечания дал, а меня не послушали», и Монден уже не моден - ведь есть какой-то вице-адмирал пяти океанов и фельдмаршал пяти америк с Тойоты, который лично основывал TPS (интересно, правда, в какой роли - младшего уборщика? Ему ж тогда ненамного больше 20 было, скорее всего).

Безусловно, не мне судить о ПСР. Как и о том же Кубке Гастева. Как говорится, если «пипл хавает» - то куда уж нам, людям вне- и несистесным критиковать «знающих как».

Так ведь вынуждаете, но не оправдываться, а опровергать полную чушь, которую здесь пишут далекие от ПСР люди.
Поймите одно, ПСР - это производственная система Росатома. Ключевое слово "Росатома". У вас своя, другая ПС, и мы ни разу не критиковали другие ПС, ни одну. Я прекрасно понимаю, что многим консультантам мы как кость в горле, потому что отнимаем у них хлеб, бесплатно предоставляя услуги любому желающему отвечающему некоторым требованиям. Поэтому и перевирают всю информацию, недопонимают.
По поводу ГОСТ. Александр, читайте внимательно. ГОСТы разрабатывала консалтинговая компания "Приоритет" и совершенно понятно почему они решили всех сертифицировать по СМБП. Нам они лишь прислали их на согласование и дачу замечаний, что собственно мы и сделали. Замечаний было много. Не все они приняли, но это их право и ГОСТы я не хочу больше обсуждать.
Монден - это профессор, который описывал то, что делалось на Тойоте, но скорее всего не работал на Тойоте. Нампачи Хаяси - после окончания технического университета с 1966 года на Тойоте и по сегодняшний день, ученик Тайити Оно, работал на разных должностях, включая должность директора по производственным исследованиям (так у них называется), был членом Совета директоров Тойоты. Сейчас он старший технический директор.

Критиковать можно, но конкретно. Т.е. надо написать, что "на таком то предприятии вы сделали то-то. Я считаю, что это не правильно и даже вредно, потому что... Лучше сделать вот так-то. Пример можно посмотреть вот тут". Тогда я приму это и готов учиться.
Например, первая толковая книга по 5С - это книга Растименшина и Куприяновой "Упорядочение". Потом уже лет 10 я наращивал мясо к этой книге и получились МУ. Но сейчас и эта МУ уже устарела, т.к. появились 5 фиксированных критериев, о которых нам рассказали в прошлом году тойотовцы. Если эти критерии выполняются, то можно сказать, что 5С есть.