Андрей Николаевич пишет:

Андрей Николаевич пишет: Ну да, это тоже самое как .... Циферок много, а толку мало...

Читайте по буквам и не придумывайте лишнего. Основное в том, что результативность данного инструмента низкая. Цифры есть, а толку нет.

А какой должен быть результат у инструмента по Вашему?

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: ...Благодаря показаниям градусника KPI менеджер начинает действовать. Он ищет корневую причину. Ищет решение проблемы. После чего делает укол инъекции...

Роман, если вы начнёте лечить людей только по показаниям градусника, то я к вам на приём не пойду...

Андрей Николаевич, я понимаю что слова "ищет корневую причину" для Вас высшая математика. Как я понимаю Вам проще сдать все анализы, а потом с важным видом на них посмотреть и сказать решение.

Арман Баянгалиев пишет:

ВНИМАНИЕ: Спойлер! [ Нажмите, чтобы развернуть ] [ Нажмите, чтобы скрыть ]

Выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата – сколько и какой результат произвели;
KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;
KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
KPI эффективности (показатели эффективности) - это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

.

Key performance indicators. Perform - все таки совершать, делать и никакого отношения к затратам не имеет (а значит не эффективность). Поэтому это "Ключевые показатели (индикаторы) деятельности". Ключевые - значит относящиеся к системе. Это самые важные индикаторы, показывающие состояние системы. Если КПД хорошие - значит прямо сейчас с системой все гарантированно хорошо.

Но наши рассейские менеджеры простых путей не ищут. У них важное все. Поэтому надо наделать KPI для уборщицы и бухгалтера по ТМЦ.

В отличие от KPI - BSC - Balanced ScoreCards - сбалансированные (игровые)очки. Т.е. в результате деятельности персонал получает очки, по которым и оценивается. Сбалансированность означает выделение (типично) четырех областей, в которых Вы обязаны прописать показатели и связать их математически между собой. Этакая игра в бизнес с подсчетом очков на основе мат.модели. Лично я не видел ни одной версии сколько либо логичной карты BSC. Возможно и существуют, но явно такие карты умеют составлять единицы людей в мире. Потому что "мега спецы по ССП" в России демонстрировали порой откровенную чушь.

Подмена понятий произошла насколько я понимаю на ниве оценки топ.менеджеров по KPI. Поэтому с чьей то легкой, но кривой руки BSC стали обзывать KPI и наоборот. В итоге не понимают ни того, ни другого термина. Так и сидят высасывают из мозга показатели для уборщиц, секретарей и программистов.

Арман Баянгалиев пишет: И еще. Какую цель вы преследуете в беседе: установить истину (ну или желаемый результат) демонстрируя свои предпосылки (и позволяя проверять их на прочность) или обсуждать предполагаемые предпосылки собеседника подвергая их сомнению своими аргументами (которые для него могут и не иметь никакой ценности, потому что он их просто не понимает в силу иных своих предпосылок)???

Намекаете, что надо мне Андрея игнорировать?

Александр Филонов пишет: Meantime,
OEE - это тоже KPI. Показатель процесса.

OEE может быть KPI только на ограничении.

Дмитрий Гелевера пишет: Андрей,

Я могу Вам привести десятки реальных примеров, когда сотрудники "подгоняют" результаты под свой KPI.
Люди прикладывают усилия, чтобы выполнить свой показатель, но в большинстве случаев это происходит в ущерб другим не менее важным показателям, которые не поддаются такому простому измерению. "Если мы оцениваем людей нелогично, то они будут себя вести именно таким образом".

Так в одном из крупнейших холдингов после внедрения системы SAP треть своего времени люди стали тратить на встречи с коллегами из других отделов, чтобы "подогнать" KPI для высшего руководства. Продавцы, имеющие показатель KPI по выручке или выполнению плана, начинают предоставлять клиентам огромные скидки, увеличивать отсрочку платежа, отгружать товар клиентам с сомнительной платежной дисциплиной, создавать резервы на складе самого ходового товара, начинают заниматься откровенным впариванием того, что клиенту совсем не нужно и многое другое. Отдел закупок стал заказывать товар в Европе, хотя после растаможки он выходил дороже, потому что в расчете их показателя учитывалась только цена EXW поставщика.

Желательно побольше и поподробнее, чтобы у искателей волшебных таблеток шансов отвертеться не было.
А насчет KPI, представьте если бы все их отвязать от системы мотивации, оставить только самые важные и информировать всех заинтересованных. Как думаете была бы польза в KPI?

Роман Пантелеев пишет:

OEE может быть KPI только на ограничении.

Гроссмейстер на баловал своих противников разнообразием дебютов.

Андрей Николаевич пишет: Александр, вы не пробовали внимательнее следить за диалогом?

Я вам пытаюсь донести, что наша система оплаты труда оценивает наши результаты, а не результаты предприятия...

А разве из первого не должно следовать второе? И потом - Вы же сами говорите, что для Вас нет разницы, как получить определенную сумму в год - без годового бонуса, но с увеличенным окладом или с годовым бонусом...

Кстати по поводу примеров. На днях общался со своим клиентом из очень крупного и известного энергохолдинга.

У них в начале года установили KPI для сотрудников и поквартально их оценивает высшее руководство. Так вот, теперь 1/3 своего рабочего времени коллеги из разных отделов собираются вместе, чтобы "подогнать" показатели таким образом, чтобы руководство увидело "нужные"показатели и все получили свои премии.

Аналогичную историю мне рассказал мой приятель из крупного банка.

По моему опыту лучше всего работают командные/групповые показатели или цели. Это позволяет системе естественно самоорганизовываться и находить оптимальные пути взаимодействия. При попытке декомпозиции почти всегда разрываются важные системные взаимосвязи, происходит индивидуализация труда и "игра в показатели".

Если работает команда, то задачи и цели должны быть командные)).

Роман Пантелеев пишет: А какой должен быть результат у инструмента по Вашему?
Андрей Николаевич, я понимаю что слова "ищет корневую причину" для Вас высшая математика. Как я понимаю Вам проще сдать все анализы, а потом с важным видом на них посмотреть и сказать решение.

Для закончившего физмат высшая математика знакома, как и матанализ.
Для того, чтобы найти корневую причину вам придётся собрать необходимую информацию. А на это потребуется время. Гораздо проще на КАЖДОМ участке потока производства силами самих участников организовать мониторинг основных параметров процесса (японцы называют это производственным анализом). Тогда действительно достаточно посмотреть в цифры и быстро найти решение проблемы.