Александр Филонов пишет: Совсем запутали.

По Федурко, если "хочет", то "не умеет, не знает и не может".

Алексей пишет "хотелось бы". Значит "хочет". Но "не знает как".

Каким KPI будем измерять "хотение"?

Совершенно верно! "хотелось бы", но "не знает как". Если бы я знал как сделать так, что бы люди делали свои работу с желанием, получали бы от нее удовольствие, а от этого без сомнений выигрывало бы и предприятие...


«Просите, и дано будет вам; ищите, и найдете; стучите, и отворят вам; 
ибо всякий просящий получает, и ищущий находит, и стучащему отворят» (Мф. 7, 7-8).

Гуменников Алексей пишет: Если бы я знал как сделать так, что бы люди делали свои работу с желанием, получали бы от нее удовольствие, а от этого без сомнений выигрывало бы и предприятие...

У всякого знания есть эпиграф . Поищите там .

Мне лично понравился эпиграф Евгения. Осталось решить, что мотивирует людей?
От чего они испытывают "желание" в работе, "удовольствие"...?

Роман Пантелеев пишет: А что плохого в манипуляции? Ну а 2/98 еще доказать надо. Слово Деминг доказательством не является. И даже если соотношение таково - где гарантия что это не 2-а процента?
По мне Елена (не знаю ее ли фраза) куда лучше Деминга показала суть.

PS И я как менеджер до конца не могу внутренне принять 2/98 Деминга, а вот с фразой Елены согласен абсолютно.

Повторю фразу: "Когда мы мотивируем сотрудников, мы подразумеваем, что они могут (знают, умеют), но не хотят" (c) Е.Федурко.
Деминг говорит о том, что нельзя требовать от работника тех результатов, которых не позволяет достичь система. Мотивация - то же требование, но в замаскированной форме. Фраза Деминга - более общая, фраза Федурко - просто частный случай, а после Деминга - просто трюизм. Роман, это любовь?

Арман Баянгалиев пишет: ....
Мне не совсем понятен предмет вашего обсуждения. Вы не могли бы пояснить, как ваши аргументы соотносятся с этим :
[/b]

Очень хорошая сноска, частично проясняющая проблему с KPI.
Читаем по ссылке: Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.
Если читаем далее, то видим: KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Если KPI правильно относить к выходам основных процессов, обеспечивающих Ключнвые факторы успеха, или, говоря языком ТОС, несколько верхних уровней Необходимых условий достижения Цели, то по ним можно оценивать работу топ-менеджеров, поскольку тогда эти показатели непосредственно проверяются РЕЗУЛЬТАТОМ компании. Это не противоречит первой формулировке, но не думаю, что мы рассматриваем мотивацию топов.
Если мы опускаемся ниже по структуре компании, то всё дальше уходим от KPI, и бессмысленным становится исходный вопрос топик-стартёра. Но и бессмысленной становится вторая цитата из статьи по ссылке. Тогда мы просто возвращаемся к старому вопросу о том, можно ли мотивировать персонал, устанавливая некие показатели.
Опять сталкиваемся со случаем неправильного использования инструмента, скорее, из-за непонимания его сути.

Георгий Лейбович пишет: Если читаем далее, то видим: KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как с помощью данных показателей (KPI) можно создать совершенную и эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании.
Если KPI правильно относить к выходам основных процессов, обеспечивающих Ключевые факторы успеха, или, говоря языком ТОС, несколько верхних уровней Необходимых условий достижения Цели, то по ним можно оценивать работу топ-менеджеров, поскольку тогда эти показатели непосредственно проверяются РЕЗУЛЬТАТОМ компании. Это не противоречит первой формулировке, но не думаю, что мы рассматриваем мотивацию топов.

Топы тоже работают в системе. 90-95% их "успеха" зависит от системы. Вопрос - чем мотивировать?
Что на весах мотивации и демотивации?

тема заявленная на обсуждение не связана с должностью и численностью предприятия

Должность и численность предприятия в данном случае были приведены, чтобы подчеркнуть, что Вы - не последний человек в немаленькой компании, т.е. имеете большую, чем многие Ваши коллеги, возможность влиять на ее бизнес-результат.

Так вот - Вы, как отвечающий за жизненно важный для компании процесс, чего в итоге хотите-то? Чтобы закупалось быстрее, чтобы качество поставок выросло, запасы на складах упали чтобы или чего?

Игорь Рыжкин пишет:
Нет. Я уже писал об этом. Я всегда говорю, что на работу хожу не работать, а зарабатывать. Если мне устанавливают конкретные целевые показатели и привязывают это к премии, то я зарабатываю премию выполняя эти целевые показатели, не более. Все остальное - факультативно. Если ребятам на предприятии интересно что-то сделать сверх того, что есть, то я с удовольствием это делаю, т.к. это им интересно. А если им это не интересно, то и я не делаю (смысл напрягаться, если это никому не нужно?).

Кстати, в прошлом году у меня не было конкретных целевых показателей. Мне руководитель просто сказал "Сделай конфетку". Вот в таком случае у меня руки развязаны и я просто улучшал производственные и сопутствующие бизнес-процессы, а показатели были как индикаторы.

Про последнее - поподробнее. Я правильно понимаю, что Вы работали без премии или просто она ни от чего не зависела?

Про "целевые показатели, не более. Все остальное факультативно" тоже интересно. В аббревиатуре КПЭ (ну или KPI) есть буква К, которая обозначает "ключевые". Вы намеренно ее опустили?
Ни один человек не сможет делать всё и сразу в условиях дефицита времени. А значит, он рано или поздно придет к тому, чтобы ранжировать задачи, выделяя более и менее приоритетные, ключевые. Если перед ним не поставлены цели - то, скорее всего, человек будет расставлять приоритеты согласно СВОЕМУ видению. И далеко не факт, что большинство расставит приоритеты в соответствии с приоритетами компании. Поэтому задача руководства - добиться "выравнивания" приоритетов сотрудников с приоритетами компании.
А вот как это делать - задушевными беседами с работниками, установкой КПЭ на количество движений лопатой в час в сравнении с медианой по рынку - тут универсального ответа нет. Первична цель и проблематика. Если у вас у... то есть, перегруженный согласованиями и кучей документов процесс, например, тех же закупок, то нет смысла придумывать "системы мотивации, чтобы эти закупщики в срок закупали" - нужно лезть в процесс и его оптимизировать - уже за это вы получите такой всплеск "мотивации", "деланья работы с желанием" и "радости за свою работу", какого не получите, подняв ЗП раза в полтора.

Я поэтому у топикстартера и спросил - чего надо-то в итоге?

Рогожин Александр пишет: Про последнее - поподробнее. Я правильно понимаю, что Вы работали без премии или просто она ни от чего не зависела?

Премия была. Зависела она от "Сделай конфетку". Вроде неплохо получилось. Проект занял второе место в Росатоме (первое у Смоленской АЭС)

Про "целевые показатели, не более. Все остальное факультативно" тоже интересно. В аббревиатуре КПЭ (ну или KPI) есть буква К, которая обозначает "ключевые". Вы намеренно ее опустили?
Ни один человек не сможет делать всё и сразу в условиях дефицита времени. А значит, он рано или поздно придет к тому, чтобы ранжировать задачи, выделяя более и менее приоритетные, ключевые. Если перед ним не поставлены цели - то, скорее всего, человек будет расставлять приоритеты согласно СВОЕМУ видению. И далеко не факт, что большинство расставит приоритеты в соответствии с приоритетами компании. Поэтому задача руководства - добиться "выравнивания" приоритетов сотрудников с приоритетами компании.

Одним из КЛЮЧЕВЫХ показателей у меня "Выполнение целевых показателей проекта". Т.е. меня отправляют на предприятие (каждый год на разные и не знаю на какое), провожу диагностику, определяю основные продукты (70-80% от выручки) и по ним открываются проекты с конкретными целевыми показателями. Моя задача - организовать работу по улучшению потоков (выбранных продуктов), по выявлению и решению проблем в потоках, а также проводить обучение, консультацию и оказывать содействие (фактически работать вместе с ними, выполняя в различных ситуациях разные функции:мастер, технолог, начальник цеха, директор, закупщик и т.д.). Потоки рассматриваются от склада с материалами до склада с готовой продукцией. Но, если надо шире смотреть, то смотрим шире. Естественно, все я один не сделаю, поэтому помогают ПСРщики предприятия + рабочие группы на местах. Приоритеты конечно же расставляем, т.к. см. выше мой пост "я не работаю, а зарабатываю", первым делом надо выполнить цель. На все про все дается год. Но иногда делаю проект быстрее, это опять же зависит от количества потоков (продуктов). Например, в этом году у меня 6 потоков, 2 из которых я закрыл досрочно, чтобы оставалось больше времени на остальные 4 потока (+ нас еще отправляют в качестве "спецназа" на всякие дополнительные штурм-прорывы, если где-то коллеги проваливаются)

Акей, спасибо. Тогда следующий вопрос - а "оконфечиваемые" предприятия благодаря Вашей работе по организации выполнения целевых показателей проекта смогли перевыполнить цели по своим бизнес-показателям?

Рогожин Александр пишет: Акей, спасибо. Тогда следующий вопрос - а "оконфечиваемые" предприятия благодаря Вашей работе по организации выполнения целевых показателей проекта смогли перевыполнить цели по своим бизнес-показателям?

Да. Это как раз то предприятие, где эффект был миллиардный. Андрей Николаевич занимался основными цехами, я взял на себя обеспечивающие цеха

PS: Только ни в коем случае не надо думать, что это мы с АН такие умные и заработали этот млрд. В проектах участвовали практически все работники предприятия, кто-то с освобождением, кто-то частично освобожден, кто-то без освобождения в рамках своих должностных обязанностей