Арман, с конкретных рекомендаций и начинаются культ карго. Либо эти рекомендации должны быть настолько полны, что явно не влезут формат форума.

Главное я считаю понимание. И не надо гнаться за мифической практической ценностью. Она будет когда ты, вооруженный правильной моделью, столкнёшься с реальной ситуацией

Георгий Лейбович пишет: ... Сценарий "такси" (Арман) вообще не имеет отношения к KPI, поскольку там им нет места (согласно операциональному определению). Там нет цели.

А я уверен, что ни Таксист, ни его жена (как Владелец) с вами бы не согласились
У них есть цель и четко измеримые критерии её достижения.

Роман Пантелеев пишет: Зона - это разбег индикатора в котором система чувствует себя неплохо. Это не план-факт или РАЗНИЦА, о которой говорит Александр. Я не пойму зачем тогда нужен термин KPI - ведь план-факт есть давно. Отслеживай не хочу. Насколько я понимаю KPI выплыл из зоны MBO - управления по целям. Т.е. есть главные цели. Есть необходимые условия для выполнения целей. На эти условия навешиваются индикаторы. Мы следим за KPI - пока он в правильной зоне - все хорошо, мы движемся к цели.

Как говорил Деминг: "Самые главные показатели - неизвестны, и неизмеримы".

Мы все больше и больше сваливаемся в механистическое представление о системе. Все заранее известно. Достаточно следить за KPI.

У летчика, наверное, среди тучи приборов, три главных показателя: скорость, высота, угол атаки. KPI.

Кроме того известно, что многое зависит от действий летчика, загрузки самолета, птицы, встретившейся по пути, диспетчера, погоды, износа самолета, топлива... и т.д. и т.п.

MBO - управление по целям, называют также MBR - управление по результатам. KPI (ключевые показатели деятельности) отличают от KRI (ключевые результаты деятельности), PI - показателей деятельности от RI - результатов деятельности и т.п. Их может быть много. Ключевых (главных) - два-три. Обычно - до семи.

Также как в финансах. Доход, расход, прибыль.
Ключевые.
(Знаю, знаю - скорость потока!)

Под ключевым показателем деятельности (KPI) прежде всего понимают PI (что нужно сделать, чтобы достичь цели). Не свершившийся результат (RI), а то, что помогает нам понять, что нужно сделать (для того, чтобы приблизиться к цели). Главное (ключевое). Key.

Возможно, разгрузить самолет, не спешить, подумать...

Культ карго - один из вариантов. Мотивация - высокая. Цель низкая.

KPI, как я их понимаю .
Ключевые показатели деятельности предприятия. Предназначены для управления предприятием с целью достижения цели предприятия. Измеряются в единицах отслеживаемой величины или в относительных единицах. Единицы измерения зависят от того, какую именно сторону деятельности он отражает.
Измеренный (рассчитанный) показатель сравнивается с некоторым стандартом (планом).
На основании результата сравнения принимается управленческое решение.
1. Поскольку набор KPI – инструмент управления, его состав и структура зависят от выбранной системы управления
2. Поскольку набор KPI – инструмент управления, в его состав должны входить те, и только те индикаторы (параметры), которые необходимы и достаточны для принятия управленческих решений на данном конкретном уровне.
3. Существует несколько уровней управления и, соответственно, несколько различных наборов KPI, желательно непересекающихся.
4. На каждом уровне управления набор KPI должен быть необходимым и достаточным для поддержания KPI вышестоящего уровня. Для этого вышестоящего уровня нужно несколько наборов нижестоящих KPI.
5. Каждый KPI данного уровня управления должен входить в сферу ответственности и полномочий данного уровня (отвечают за его величину и имеют возможность влиять непосредственно или опосредованно через влияние на нижележащие KPI).
6. При правильно организованной работе и системе KPI, уровни управления работают только со своим набором KPI.
7. Полагаю, что набор KPI данного уровня управления предназначен для выполнения цели (задачи, задания,..) этого уровня, которая может являться KPI следующего уровня.
8. Набор KPI – не цель уровня, а инструменты её достижения, так как величину, характеризующую выполнение цели, непосредственно изменить нельзя (честным образом ), как и стоки (запасы) в системной динамике.

Приведу один пример: Магазин розничной торговли, входящий в сеть магазинов компании. Для простоты и ясности я максимально разнесу ответственности, хотя в реальности они в некоторой степени смешаны
Целью Магазина является получение прибыли. Полная величина прибыли не может полностью определяться работой магазина, так как она зависит от рекламы, поставки, ассортимента и ещё ряда факторов, определяемых Компанией. Магазину задаётся ориентировочный план в конкретных условиях. Он может влиять на результат, увеличивая продажи ( и снижая потери (W). Это уровень ответственности Генерального директора магазина, или его основные KPI.
Следующий уровень – менеджеры магазина (менеджер по продажам, оперативный, фронт-менеджер, ассистент ГД). Какие там KPI (лишь некоторые):
1) Влияют на общий объём продаж:
DPT – средняя величина чека. Больше DPT, больше продажи
С – конверсия, сколько из зашедших покупателей сделали покупку.
Продажа гарантий разного рода
.........
2) Влияют на поддержание отношений с покупателями, лояльность:
Количество подписавшихся на дисконтные карты;
Количество подписавшихся на кредитные карты Компании;
Количество положительных отзывов
............
3) Влияют на подготовку персонала:
Полнота и своевременность прохождения тренингов;
...........................
По всем указанным показателям можно принимать управленческие решения, поскольку ясно, как они измеряются, с чем сравниваются (цифры для сравнения даются Компанией), и что надо делать. (Этот вопрос я упускаю, так как это отдельная тема).
Далее идёт уровень специалистов, потом - продавцов.
До каких уровней доводить назначение KPI – решение Компании, это не вопрос принципа. Главное – их разнесение по уровням ответственности и возможности на них влиять.
Конкретно ответ на вопрос Романа: должен ли KPI расти или убывать определяется из его конкретного определения. И ещё, в определении, которое Вы привели, нет и намёка на направление изменение KPI, там говорится о продвижении (progress) в направлении цели организации, а не о направлении изменения показателей.
KPI пользуются все (нр не все об этом знают ), только одни выбирают их удачно, твёрдо следуя удачной методологии управления, а другие – нет.
Конечно, есть и важные неколичественные факторы, но KPI – количественные по определению.
Арману: может, таксист и его жена знают, но нам не сказали. А цитата о зеркале заднего вида, мне кажется, из Майрона Трайбуса:
"Managing a company by means of the monthly report is like trying to drive a car by watching the yellow line in the rear-view mirror".

Георгий Лейбович пишет: По всем указанным показателям можно принимать управленческие решения, поскольку ясно, как они измеряются, с чем сравниваются (цифры для сравнения даются Компанией), и что надо делать. (Этот вопрос я упускаю, так как это отдельная тема).

Я не против показателей (KPI, BSC, ...). Мне кажется, что нельзя отрывать показатели от рычага управления этим показателем. Здесь так же присутствует дуализм (показатель - рычаг управления), как и во многих других случаях (стратегия - тактика, функция - конструкция). По вопросу показателей и рычагов воздействия могу порекомендовать Шервуд "Видеть лес за деревьями" глава 10 "Рычаги воздействия, результаты и стратегия". Системная динамика позволяет понять какими элементами (показателями) нужно управлять. Кроме того, системная динамика позволяет определить рычаг управления и наглядно показать за счет чего будет осуществляться нужное воздействие - изменение показателя в нужную сторону.

Александр Запорожцев пишет: Системная динамика позволяет понять какими элементами (показателями) нужно управлять.

Мотивация - это показатель? В чем измеряется?

Какой "рычаг" предлагает системная динамика "для управления мотивацией"?

Александр Филонов пишет: Мотивация - это показатель? В чем измеряется?
Какой "рычаг" предлагает системная динамика "для управления мотивацией"?

Мотивация это инструмент воздействия. Материальная мотивация определяется уровнем зарплаты и бонусами. Системная динамика ничего не предлагает - она дает возможность через построение ДЦП понять как устроен ваш бизнес и провести анализ ваших предложений по изменению структуры бизнеса. Мотивация входит составной частью в рычаг "Управление персоналом". Для того, чтобы этот рычаг работал, нужно на ДЦП показать воздействие элементов этого рычага на ключевые показатели, например базу довольных клиентов. Прекрасный пример применения системной динамики даны в статье Жаринова "О сдельной и не сдельной оплате труда".

Александр Запорожцев пишет: Мотивация это инструмент воздействия. Материальная мотивация определяется уровнем зарплаты и бонусами.

А я думал, мотивация - это желание, выбор человека...

А это оказывается "клапан', который регулируется уровнями стоков зарплаты и бонуса.

Интересно, интересно... Значит материальная мотивация выглядит в виде "клюшки"? И в какой "зоне" работаем?

Александр Филонов пишет: А я думал, мотивация - это желание, выбор человека...

Некоторые слова имеют много значений)) И причем тут "эффект клюшки"?

Спасибо, Георгий. Получается KPI многоуровневые. Я то искренне полагал, что Key - это первый уровень влияния на цели. Этакая приборная доска пилота- директора. Значит есть приборная доска штурмана. И так далее. Значит ЦУБ - с большой вероятностью KPI. И вообще все правильные показатели - KPI просто разных уровней. А так как не правильных показателей не должно быть у меня в голове не укладывается слово Key.

Насколько KPI для KPI корректно называть _Key_ PI?