Ксенчук Евгений пишет: Про уровни развития организации это Вы в точку.
Мне кажется, что освоение тех или иных инструментов (в той или иной форме) сильно зависит от уровня зрелости организации.
Я исхожу из гипотезы, что большинство российских компаний не переросло классического бюджетирования.
Кроме того, кто сказал, что бюджетный процесс не может быть гибким, а планирование - мягким?

Евгений, я согласен со всеми Вашими утверждениями. Просто некоторые уровни зрелости (уровни развития) надо перепрыгивать, иначе все время будешь в роли догоняющего и лидером стать будет очень трудно.

Владимир Худяков пишет: У нас скоро будет))) Но мы пока, как и многие, в начале пути)))Наконец-то дозрели (буду надеяться)

Владимир, действительно стало интересно.)))) У вас либо путь короткий, либо скорости большие.))) А можно поподробней?

Андрей Николаевич пишет: Мне не достаточно. Попытаюсь далее донести почему.

Честно говоря, так и не донесли почему недостаточно, но попытаюсь ответить. Потому что сейчас основные простои на производственной линии связаны именно с постоянно повторяющимся импульсно-периодическим выходом из строя различных единиц оборудования. Т.е. линия стоит не потому что нет сырья, материалов, людей, инструмента, заказов, а потому что отказывает оборудование по различным причинам. Это и поломки, это и не верное приобретение (не те условия эксплуатации - температура, влажность), это и сама не правильная эксплуатация работниками и т.д. Убедил?

Андрей Николаевич пишет: Кстати, повторю вопрос "Этим ли вам СЕЙЧАС надо заниматься?". Почему спрашиваю? Потому, что не все ваши работники разделяют эту цель, коль есть необходимость их убеждать, значит есть и другие цели более важные для сотрудников и их руководителей. Следовательно, надо сконцентрироваться на анализе потоков (в первую очередь основных продуктовых) и выявить первоочередные цели для совершенствования.

Я говорю вам о главном производственном продуктовом потоке, который дает больше всего денег в абсолютных и относительных величинах. С остальными причинами простоев (целями для совершенствования) уже поработали и работаем дальше. С аргументом, что "...не все ваши работники разделяют эту цель, коль есть необходимость их убеждать, значит есть и другие цели более важные для сотрудников и их руководителей..." не согласен. У нас на днях выборы прошли и там тоже полно народу, который не согласен со стратегиями развития страны. Так что теперь не заниматься внешней и внутренней политикой, пока все согласные не станут?!

Дмитрий Касьянов пишет: ... основные простои на производственной линии связаны именно с постоянно повторяющимся импульсно-периодическим выходом из строя различных единиц оборудования. Т.е. линия стоит не потому что нет сырья, материалов, людей, инструмента, заказов, а потому что отказывает оборудование по различным причинам. Это и поломки, это и не верное приобретение (не те условия эксплуатации - температура, влажность), это и сама не правильная эксплуатация работниками и т.д.

Добрый день, Дмитрий! Надеюсь, помните меня. Встречались в Томске. Не назрела еще потребность все это дело автоматизировать, мониторить, собирать факт?
Наши возможности вам знакомы. Тема 100% наша. Если что - всегда готовы!
Предприятие в Новосибирске? Давно туда собираюсь.

Дмитрий Касьянов пишет: ... Убедил?

Нет.

1. Не все ваши работники понимают, что надо заниматься именно этим.
2. Из п.1. следует, что надо провести анализ проблем в потоке.Часть проблем может быть скрыта под тремя видами запасов: 1) сырья и ГП; 2) мощности оборудования; 3) времени на исполнение заказа (причём каждый из них может трансформироваться в любой другой). Для этого картируйте процесс и определите запасы каждого вида и поймите какие проблемы они скрывают.
3. Как только вы это сделаете сразу ВСЕ (большинство) поймут какие потери несёт предприятие, если вы конечно измерите величину проблем и постараетесь правильно донести до персонала эту информацию.
4. Потом пользуясь поддержкой большего числа работников устраняйте проблемы дабы величины запасов были минимальны. Причём как вы это будете делать совершенно не важно. Не важно какой инструмент вы примените 6 сигм, теорию ограничений или нечто иное, главное, чтобы проблема НИКОГДА более не повторялась.
5. Ваша цель должна быть НОЛЬ запасов, а если быть точнее поток единичных изделий, а если быть ещё точнее, то лучший поток тот, который отсутствует вовсе, но при этом заказчик должен быть доволен.

Может выяснится что надо вам заниматься сначала не ремонтом оборудования, а скоростью реализации предложений + мотивацией персонала, это для примера. Или сокращением количества повторной обработки, ФСА или повышением технологичности обработки и т.д.

Кстати, ОБЯЗАТЕЛЬНО воспользуйтесь предложением Андреаса и автоматизируйте процесс сбора циферок и у вас их будет МНОГО. Только вряд будет удовлетворение от этого цифрового счастья...

Андреас Штоль пишет: Добрый день, Дмитрий! Надеюсь, помните меня. Встречались в Томске. Не назрела еще потребность все это дело автоматизировать, мониторить, собирать факт?
Наши возможности вам знакомы. Тема 100% наша. Если что - всегда готовы!
Предприятие в Новосибирске? Давно туда собираюсь.

Андреас, приветствую! Конечно помню, как формальную, так и не формальную часть нашего общения.))) Спасибо за предложение, но пока все разрабатываем, пишем и внедряем сами. У нас талантливые ребята. Предприятие в Новосибирске.
Кстати, Андреас, может вы подскажите, где ТРМ поставлен на высоком уровне?

Андрей Николаевич пишет:

Дмитрий Касьянов пишет: ... Убедил?

Нет.

1. Не все ваши работники понимают, что надо заниматься именно этим.
2. Из п.1. следует, что надо провести анализ проблем в потоке.Часть проблем может быть скрыта под тремя видами запасов: 1) сырья и ГП; 2) мощности оборудования; 3) времени на исполнение заказа (причём каждый из них может трансформироваться в любой другой). Для этого картируйте процесс и определите запасы каждого вида и поймите какие проблемы они скрывают.
3. Как только вы это сделаете сразу ВСЕ (большинство) поймут какие потери несёт предприятие, если вы конечно измерите величину проблем и постараетесь правильно донести до персонала эту информацию.
4. Потом пользуясь поддержкой большего числа работников устраняйте проблемы дабы величины запасов были минимальны. Причём как вы это будете делать совершенно не важно. Не важно какой инструмент вы примените 6 сигм, теорию ограничений или нечто иное, главное, чтобы проблема НИКОГДА более не повторялась.
5. Ваша цель должна быть НОЛЬ запасов, а если быть точнее поток единичных изделий, а если быть ещё точнее, то лучший поток тот, который отсутствует вовсе, но при этом заказчик должен быть доволен.

Может выяснится что надо вам заниматься сначала не ремонтом оборудования, а скоростью реализации предложений + мотивацией персонала, это для примера. Или сокращением количества повторной обработки, ФСА или повышением технологичности обработки и т.д..

Ну, больше убеждать и не буду!
С вашими пунктами согласен. Над мотивацией персонала задумался. А вообще приятно видеть, что поставленные цели и те изменения, которые идут на предприятии, подтверждаются еще и экспертной оценкой со стороны. Ведь не раз сказанные тобой слова коллективу уже не воспринимаются, а тут ваша помощь и, можно сказать, поддержка. Спасибо.
А вопрос, Андрей Николаевич, остается тот же: знаете ли вы российские предприятия с высоким уровнем внедрения ТРМ? Хотя бы одно.

Андрей Николаевич пишет: Ваша цель должна быть НОЛЬ запасов

Так как вариабельность отменить невозможно, то система без запасов не будет стабильной.

Александр Запорожцев пишет:

Андрей Николаевич пишет: Ваша цель должна быть НОЛЬ запасов

Так как вариабельность отменить невозможно, то система без запасов не будет стабильной.

Вариабельность можно уменьшить. До нуля.
Если нет - то она стабильна.