Сергей Смирнов пишет: Евгений, Юрий Тимофеевич, ... Что Вы скажете?

Сергей, спасибо! Глубоко и важно!
Юрий Тимофеевич Рубаник, наверное, не прочитает и не ответит.
Я - отвечу. Позже.

Дмитрий Стукалов пишет: Общеизвестно, что любые знания приносят максимальную пользу лишь будучи востребованными ("вытянутыми") обучаемыми. Принудительное насаждение знаний (навыков) может привести к снижению эффекта или даже к отторжению этих знаний.

А прямо этих знаний никто и не дает. Им говорят - идите, научите других (просьба передать билетик дальше, по вагону). Вроде бы несложно. Передать другим. Никто не заставляет покупать этот билет (to buy-in). Не надо раскошеливаться (и соответственно, сопротивляться). Просто передать.

А во время передачи происходит усвоение (и довольно эффективное, как мы знаем). (Попробуйте помогать ребенку учить стихотворение, помогая ему запоминать, повторяя, то, что он (или она) не может запомнить. Скорее вы выучите, чем он. [см пирамиду, рис 1. на стр 10, "Пропущенного урока", Е.Ксенчука, когда самое эффективное усвоение знаний)
Вы уже выучили, а они еще сбиваются.

Четвертый вопрос. Что будет дороже предприятию, отвлекать рабочего (супервайзера) от выпуска продукции (терять деньги, время), чтобы учить других TWI или в варианте "пусть учатся самостоятельно на местах" (бесплатно)?

Пятый вопрос. Является ли "работа" учить новичков работой (стандартной работой)? Которой необходимо научиться, которая имеет определенные время выполнения (Lead Time), качество выполнения (Quality), затраты (Costs) etc.

Как мы измеряем, выполнена ли эта работа хорошо, в срок, с минимальными затратами и waste?

Шестой вопрос. Насколько эффективно обучение партиями (in batches), по 10 или по 100 штук?
Как насчет single piece flow?

Седьмой вопрос (когда-тож должно перейти количество в качество? )

Вопрос и ответ Евгения Ксенчука здесь .

И все-таки. TWI - это муштра (drill), многократные повторения действием под наблюдением наставника и его коррекцией (training), или это "обучение" (education)?

Муштра разве не является "активным методом обучения"?

В чем отличие активного и пассивного?

Является ли активное - основным результатом, а пассивное - косвенным результатом (как описано в скрытой силе TWI, раздел 6 "Пропущенного урока")?

Если косвенное наиболее важно, то откуда уверенность, что оно закрепится?



Ведь Евгений не дает никаких "карточек", в которые можно подсмотреть (как в TWI) и действовать не отклоняясь от карточек?

Чем все-таки JI (инструктаж) отличается от JM (метода), а метод (JM) от отношений (JR)? Уровнем детализации? Карточками? Уровнем учителя?

Каков должен быть учитель (инструктор, тренер) в TWI? Возраст, опыт, знания...? Есть требования? Или молодой ("зеленый") - это и есть основное требование? Который не знает "как надо учить"?

PS У меня большие сомнения, что "косвенные результаты" (улучшение командной работы, сплоченности, корпоративного духа) появятся в результате классического (оригинального) обучения TWI.

Откуда? Были упражнения на "командную работу"? Отрабатывались навыки "работа в команде"? Есть результат - карточка (метод, инструкция, отношения...), которой нужно следовать, чтобы работать "по новому", в команде, (а не индивидуально)?

Проблески понимания, (сразу после окончания обучения), - да. Правильные забрезжившие выводы, после 10 часов - да. Но как может 10-часовой тренинг так сдвинуть парадигму, что она не вернется на прежние рельсы (многолетнего опыта и "тренинга жизнью")?

Сергей Смирнов пишет: Евгений, Юрий Тимофеевич,... Нечеткая формулировка создает иллюзию, что обучим нижний уровень и будет нам счастье. Не прокатывает. ...
...такая формулировка, по моему мнению,
1. Не соответствует первоисточнику ....
3. Создает фокус на «руководителе нижнего уровня» и в этом нет ничего плохого, и это даже супер здорово,
но при одном условии: если Первый руководитель инициирует проект, TWI встроена в функциональную структуру на ВСЕХ уровнях управления и обеспечивает единый стандарт обучения.

Сергей, внимательно перечитал два раза Ваш пост.
Убедился, что своим пунктом 3 Вы сами дали ответ, с которым я полностью согласен. Я даже выделил его жирным.

1. Фокус на руководителе нижнего уровня важен минимум по двум причинам.
Первая. В менеджменте явно недооценена роль руководителей нижнего уровня (сержантов бизнеса!) и уделяется недостаточное внимание обучению тех, кто еще вчера стоял за станком или сидел за компьютером, базовым управленческим умениям, умениям работать с людьми.
Вторая. Из вчерашних мастеров и бригадиров завтра вырастут миддлы, а послезавтра - топы, и TWI-прививка будет очень полезной.

2. Широкое определение супервайзеров в TWI ("любой, кто несет ответственность за людей или руководит работой других"), конечно, включает топов и миддлов. Но мне кажется очевидным, что учить их впрямую модулям TWI неправильно, да и нереально. В то же время они должны знать цели и содержание TWI, и если проект TWI начинается на предприятии, у них есть свои функции, в схематичной форме представленные в Приложении 9.6 моей статьи.

Дмитрий Стукалов пишет: Коллеги, Евгений, Сергей!
Общеизвестно, что любые знания приносят максимальную пользу лишь будучи востребованными ("вытянутыми") обучаемыми. Принудительное насаждение знаний (навыков) может привести к снижению эффекта или даже к отторжению этих знаний. Меня интересует вот что - каким образом в рамках методики TWI осуществляется реализация принципа "вытягивания"? Мне представляется, что без неких основополагающих вещей, связанных с общим подходом к менеджменту, система TWI, даже будучи столь детерминированной, не даст ожидаемого эффекта. Есть ли некий набор необходимых условий? Может быть хотя бы рекомендации общего характера?

Мое скромное видение. Сергей, поправляйте и дополняйте.
1. Ответ на макроуровне.
Оба сюжета, когда рождалась легенда TWI, что 1940-1945 годы в США, что 10-15 самых активных лет начиная с 1949 года в Японии, имеют одну общую черту: общенациональный подъем - что в США, что в оказавшейся в нижней точке национального унижения Японии. Полагаю, этот подъем очень помог массированному использованию проекта TWI на предприятиях. В определенном смысле проекту TWI очень повезло - он появился в нужное время в нужном месте.
2. Ответ на микроуровне.
Дмитрий, ты прав. Несмотря на то, что проект TWI управлялся "сверху" на государственном уровне, тренеры TWI не заходили "сверху", директивно на предприятия. Сначала проводилась разъяснительная работа с директором предприятия и только в случае (и после) приглашения дирекции на предприятие высаживался десант тренеров TWI.
Так что, если говорить о сегодняшнем дне, необходимым условием является знание и понимание важности TWI первым руководителем организации.

Ксенчук Евгений пишет: В определенном смысле проекту TWI очень повезло - он появился в нужное время в нужном месте.

А у меня есть интуитивное убеждение, что если ЭТО действительно нужно, то ОНО обязательно появиться в нужное время и в нужном месте. А попытки обойти этот закон обречены. Уже который раз повторяю слова Трентовского "кибернет не проектирует будущее, как старается сделать некий радикальный философ, - он позволяет будущему рождаться своим собственным независимым способом". У меня складывается впечатление, что поток разнообразных управленческих концепций и инструментов, который обрушивается на руководителей современных предприятий, полностью уничтожает способность руководителей САМОСТОЯТЕЛЬНО искать решения, ИСХОДЯ ИЗ РЕАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ДАННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.