TWI, или Обучение на рабочем месте
- Михаил Шустер
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 1209
- Спасибо получено: 260
А если за вами при этом гонятся, то решение принимает ваша внутренняя рептилия, секьюрити, которая презирает неокортексаАлександр Филонов пишет: решение "ставить ногу на ступеньку автобуса" появляется раньше, чем включаются механизмы обдумывания
И это даже без: "Руки Аллаха есть только в сознании Будды. Но вся фишка в том, что сознание Будды все равно находится в руках Аллаха (В.О.П)"
(Женя, извини за флуд. Только моргни - удалю)
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Михаил Шустер пишет:
А если за вами при этом гонятся, то решение принимает ваша внутренняя рептилия, секьюрити, которая презирает неокортексаАлександр Филонов пишет: решение "ставить ногу на ступеньку автобуса" появляется раньше, чем включаются механизмы обдумывания
И это даже без: "Руки Аллаха есть только в сознании Будды. Но вся фишка в том, что сознание Будды все равно находится в руках Аллаха (В.О.П)"
Для целей TWI достаточно понимания процесса "Будда-в-руках-Аллаха", взаимодействия Системы I (автоматика, интуиция) и Системы II (аналитика, ручное управление) по Даниэлу Канеману .
Прежде чем стать автоматикой, процессы должно пройти через "опыт повторений". Как правильно наступить на швабру. И ни один раз
PS
JS (Job Safety) - четвертый модуль, (модуль "безопасности") в TWI, который добавили японцы в 1967 году.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
Нам не дано предугадать
Как тема наша разовьется,
И нам Филонов А. дается
Как нам дается... э... э... мать мать мать...
(слово "благодать" пальцы категорически отказываются печатать)
(Александр, извините за флуд. Только моргните - удалю)
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Ксенчук Евгений пишет: (Александр, извините за флуд. Только моргните - удалю)
И сколько мне сидеть, не моргая?
Копирование - лучший способ эмоциональной эмпатии.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
Исправляюсь.
Вот мой абзац из раздела 4. Продолжение истории.
"Масааки Имаи в своей книге «Гемба кайдзен» присоединяется к этой оценке и продолжает: «Во многих японских компаниях успешное окончание курса TWI стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента. Программа TWI способствовала тому, что несколько поколений японских менеджеров усвоило три понятия: важность человеческих взаимоотношений и вовлечения людей; методологию и ценность непрерывного совершенствования процессов и продукции; пользу от научного и рационального подхода к управлению людьми и производственными операциями, основанного на методе «планируй-делай-смотри»"
На самом деле в этом абзаце М. Имаи пишет о курсе и программе "Программа обучения менеджмента" (Management Training Program, MTP). Это еще одна программа обучения, которая наряду с TWI сыграла большую роль в становлении японского менеджмента.
Источник: М. Имаи. Гемба кайдзен. М., Альпина Бизнес Букс, 2005. Глава 9. Роль мастеров в Гемба. Страницы 129-132.
Приношу свои извинения.
Сергей, спасибо.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Ксенчук Евгений пишет: основанного на методе «планируй-делай-смотри»[/i]"
Слона то я и не заметил! Там же ш еще послесловие есть!
"Планируй-делай-смотри..." Это ж наш Фредерик Тейлор!
Смотри, что они делают...
Смотри, за тем, что они делают...
Смотри на результаты...
Plan-Do-See... (по китайски звучит План-ду-си )
See - в значении видеть, понимать. (I see. - Я понимаю)
Зри в корень!
Похоже ребята запутались. С одной стороны, работник - "это не придаток к станку, не пассивный исполнитель воли начальства" [Е.Ксенчук, "Пропущенный урок"], с другой стороны - "план-ду-си" [Фредерик Тейлор].
Так что будем копировать?
Почему слово система "ниразу" не звучит в тексте Евгения, кроме "предисловия" (писал не-я) и "послесловия" (писал не-я)?
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
На прошлой неделе провел обучение первому модулю "Обучение работе" на одном крупном производственном предприятии.
После обучения состоялось совещание с руководством. В ходе совещания всплыла тема, которая меня живо интересовала.
Есть мастера (бригадиры) и есть наставники. Кого в первую очередь нужно обучить умению "обучать рабочих"?
После возвращения из командировки свою развернутую позицию по этому вопросу я оформил в виде письма руководству предприятия. Вот оно практически без изменений.
Кто должен учить рядовых сотрудников: мастер (бригадир) или наставник?
Уважаемые коллеги,
На совещании по итогам курса «Обучение работе» по программе TWI было, в частности, сказано, что:
-TWI – верное направление, но как его встроить в существующие программы обучения?
-нужно вводить штатные единицы наставников и готовить их в том числе с помощью программы TWI.
Ниже мое скромное мнение по этому вопросу. Пару раз я буду ссылаться на мою статью: deming.ru/TehnUpr/TWI_Propushchenny_urok.htm
Я исхожу из следующих двух аксиом:
• Даже если рядовой сотрудник пришел на рабочее место обученным (во внешнем учебном заведении или в учебном центре внутри предприятия) или имеющим опыт работы, требуется существенное дообучение его непосредственно на рабочем месте.
• Навык обучения (умение учить) – сложный навык, которому обязательно надо учить тех, кто будет учить работе рядовых сотрудников.
Встает вопрос: кто должен проводить обучение работника на рабочем месте?
Это могут быть: опытный рабочий; мастер (бригадир); наставник (специально выделенный инструктор).
Вариант опытного рабочего плох тем, что опытный рабочий хорошо знает работу, но, скорее всего, не умеет учить. Здесь, как минимум, необходим контроль со стороны мастера или наставника.
Остаются два варианта: проводить обучение на рабочем месте могут или мастер (бригадир), или наставник.
Но кто из них в первую очередь? На кого должна быть возложена ответственность за обучение рабочих и функция обучения рабочих? Этот вопрос – часть более общего и принципиального вопроса: какими ключевыми знаниями и умениями должен владеть руководитель нижнего звена?
Программа TWI дает однозначный ответ на этот вопрос. Умение обучать рядовых сотрудников - одно из основных умений руководителя нижнего звена (пункт 3.2.2. статьи «Пропущенный урок»).
Похожей точки зрения придерживаются в японской промышленности. Подробно об этом пишет, в частности, М. Имаи в книге «Гемба кайдзен», главы 9 и 10. Вот одна цитата:
«В общем, на рабочем месте (gemba) необходимо руководить следующими категориями:
• Производительность
• Снижение затрат, включая сокращение времени работы (kosu)
• Безопасность
• Обучение персонала
• Улучшение процессов (решение проблем) (kaizen)
• Пять "С" (5 S)
• Усовершенствование навыков и умений рабочего персонала
• Качество
• Остановка линии»
В концепции TWI прослеживается такая логика. Мастер (бригадир) несет ответственность за результаты работы группы (бригады) рядовых сотрудников. Он сможет добиться хороших производственных результатов, только если сумеет хорошо организовать работу рабочих. Без умения обучать конкретных людей конкретным тонкостям выполнения работы на рабочих местах трудно получить от рядового персонала производительную и качественную работу.
Рядом с обучением работников находится еще одно важное направление работы мастера (бригадира): улучшение рабочих процессов вместе с работниками. Проявляя к работникам уважение через их обучение, привлекая их к совместной работе по улучшению (облегчению) работы, умело предупреждая и разрешая конфликтные ситуации, можно не только поднять производительность и качество продукции, но и повысить приверженность, лояльность работников к предприятию.
Руководство предприятия не может считать сильными, хорошо подготовленными руководителей нижнего звена, если они не владеют умением обучать (а также умением улучшать процессы, предупреждать и разрешать конфликтные ситуации).
Более подробно я попытался описать эту логику в разделе 6 статьи «Пропущенный урок».
На мой взгляд, функцию обучения неправильно отделять от мастера (бригадира) и передавать ее кому-то другому – например, наставнику. У наставника не будет той заинтересованности и ответственности за результаты своей работы по обучению, которые будут у мастера (бригадира).
Точнее говоря, более приоритетной и более срочной мне кажется задача обучения умению «обучать рабочих» именно мастеров (бригадиров). По мере решения этой задачи можно разгружать отдельных мастеров (бригадиров) от функции обучения, передавая ее наставникам – также обученных умению «обучать рабочих».
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Александр Филонов
- Не в сети
- Живу я здесь
- Сообщений: 6616
- Спасибо получено: 714
Ксенчук Евгений пишет: show must go one!
Или бури завываньем
Ты, мой друг, утомлена,
Или дремлешь под жужжаньем
Своего веретена?
Кто должен учить...?
Независимо от того, кто должен, - учить будут все. Кто окружает этого работника. Учили их этому или не учили.
Будет учить ящик, который изрыгает примерами скандалов, ненавистью и как надо проводить эффективные совещания, перебивая и забивая оппонентов.
Будет учить уголовник во дворе...
Будут учить все время, которое на фоне маленьких слотов обязательного обучения теми, "кто должен" (10 часов?) - является H24/7 x 365 дней в году.
TWI здесь - маленькая песчинка, которая практически незаметна, и которая существенного влияния на процесс "обязательного" обучения не оказывает (?).
Ответов на вопросы: Как встроить? - пока не видно.
Есть неуверенное "мне кажется", которое в конце концов выливается в обучение наставников (разгружая???) мастеров. (А для них, это значит, дополнительная нагрузка, которую надо свалить? )
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Арман Баянгалиев
- Не в сети
- Завсегдатай
- Сообщений: 595
- Спасибо получено: 210
Изучив (в меру своих способностей) с подачи Сергея Смирнова "вселенную TWI", я заинтересовался вопросом: "А как на самом деле происходит процесс передачи знаний и навыков?".
Умалчивая о собственном опыте, приведу пример из очень необычной (в контексте ветки) области - боевой авиации.
Вот что я нашел здесь (ключевые на мой взгляд моменты, я выделил):
Подбор количества и состава группы. Ежедневный подбор групп проходил в соответствии с задачами, поставленными полку, и с учетом боевого опыта каждого летчика. Группа составлялась из одной эскадрильи, причем сохранялись слетанные пары и звенья. Такая группа (патруль) планировалась штабом полка и заносилась в график на вылет.
В процессе выполнения задачи, в зависимости от воздушной обстановки, напряжения воздушных боев, количества участвующих в этих боях самолетов противника, наряд самолетов в нашей группе иногда приходилось менять. Наряд самолетов в патруль назначался таким образом, чтобы изменение количества самолетов в группе не меняло количества запланированных групп и их готовность для всех вариантов боя по плану. Предполагалось, что очередная группа должна быть готовой вылетать в любое время для наращивания сил в бою, а вместо нее по графику должна была вылетать последующая группа.
В каждую четверку, как правило, включался один молодой летчик с целью ввода его в бой. В том случае, когда воздушные бои носили особенно ожесточенный характер, на выполнение задания вылетали летчики, имеющие не менее 10 боевых вылетов.
Каждый молодой летчик, прежде чем вылететь на боевое задание, должен был тщательно тренироваться в слетанности со своим ведущим над аэродромом, с тем чтобы приобрести некоторый опыт в производстве совместных атак, уметь грамотно выходить из атаки и уходить из-под атаки противника.
В шестерку или восьмерку брали, как правило, одного-двух молодых летчиков с их постоянными ведущими. Они летели на боевое задание обязательно на том же самолете, на котором тренировались. Таким образом мы не ощущали ослабления группы "молодняком", а новые летчики незаметно для себя втягивались в боевую работу.
Ведущие групп всегда назначались из командиров эскадрилий, их заместителей и наиболее опытных командиров звеньев, однако командиры звеньев возглавляли только звено (четверку).
Постановка задачи и проработка задания с летным составом. Общая задача, поставленная перед полком, как правило, доводилась до летного состава лично командиром полка или его заместителем, а иногда и командирами эскадрилий до начала боевых вылетов.
Штаб полка, реализуя решение командира, тут же определял количество групп, необходимых для выполнения данной задачи, с учетом исправных самолетов и резерва.
Составлялся график вылета каждой группы с учетом и запасного варианта на случай возможного изменения в обстановке.
Затем каждый ведущий собирал свою группу и уточнял знание поставленного перед группой задания. Опрашивались все летчики группы.
Убедившись, что задание понято всеми летчиками правильно, командир группы (патруля) переходил затем к проработке выполнения самого задания, т. е. проводил проигрыш предстоящего боевого полета.
Проигрыш полета. Вначале вся группа разбивалась на две подгруппы: ударную и прикрывающую. Ведущий прикрывающей подгруппы назначался заместителем командира всей группы.
Подробно указывались: боевой порядок, дистанции, интервалы и с каким превышением должны идти четверки и пары в четверках во время патрулирования. Затем каждой паре в звене и звену в целом ставились конкретные задачи на весь полет - от взлета до посадки, с учетом тактики действия противника, применявшейся в последних встречах. Повторялись выводы последних разборов боевых вылетов. Убедившись в знании боевого порядка и своего места в нем каждым летчиком, переходили к проработке действий каждой пары и звена на случай изменения обстановки или изменения условий полета и состава группы. Для большей ясности приведу пример.
Во время полета к цели по какой-либо причине из строя вышел самолет, ведущий или ведомый. В этом случае, независимо от того, где бы группа ни находилась, его напарник обязан сопровождать своего товарища до аэродрома и произвести посадку вместе с ним. Это нужно потому, что в общем строю он один без прикрытия становится лишним самолетом.
Когда пара ушла из звена, то оставшаяся пара вынуждена была выполнять задание одна, по одному из вариантов, предусмотренному еще на земле при проигрыше полета. Изменения в составе одного звена и переход его к действию по запасному варианту требуют изменения плана действий всей группы.
Количество бомбардировщиков не изменяло порядок наших действий, ибо они оставались во всех случаях самообороняющейся воздушной мишенью. С увеличением числа бомбардировщиков мы увеличивали количество групп или увеличивали состав группы (особенно ударной), действия же оставались прежними. Совершенно по иному влияло на наши действия количество истребителей прикрытия. Исходя из тактики противника, мы обычно рассчитывали встретить в прикрытии вражеских бомбардировщиков от 4 до 8, реже до 12 истребителей. Если же их было 30, как, например, под Никополем, то порядок наших действий должен был быть иным.
Расчет своих сил мы строили так: на четверку или шестерку истребителей прикрытия бомбардировщиков противника всегда выделяли звено, идущее в группе прикрытия.
Если истребителей прикрытия было 8- 12, то звено прикрытия усиливалось парой истребителей из ударной группы. Такое распределение сил вполне обеспечивало действия ударной группы. Если истребителей прикрытия было значительно больше, то учитывалась возможность поддержки в воздушном бою дежурными группами. Прикрывающая группа сковывала усилия, чтобы не допустить прицельного бомбометания вражеских бомбардировщиков.
Учитывалось и обратное, т. е. что в действительности истребителей прикрытия могло оказаться меньше, чем предполагалось встретить. В этом случае одна пара из группы прикрытия переходила в состав ударной группы. Были случаи, когда вся прикрывающая группа переходила в состав ударной группы, но это применялось как исключения и то при изменении обстановки, обычно распоряжением ведущего группы. Одновременно предусматривалось взаимодействие и в других случаях, а именно: повреждение или потеря нашего самолета, встреча с одними истребителями, отказ радио, отказ вооружения и др.
Организационные указания. К ним относятся указания командира полка на день; недостатки предыдущих вылетов; новое в действии противника или изменения в его материальной части; использование радио в полете, штурманские указания.
Проверка материальной части, вооружения и спецоборудования производилась самим летчиком.
Цитата длинная, но написано, что называется, кровью. Причем без кавычек.
Взято отсюда :
Сто сталинских соколов. В боях за Родину.
- 2е изд, доп. - М.: Изд-во Яуза, Изд-во Эксмо, 2005.
Тираж: 4 000 экз.
Аннотация издательства:
Более полувека эта книга была фактически недоступна для читателей Изданная в 1947 году крошечным тиражом, она 58 лет пролежала в спецхранах под грифом ДСП - "Для служебного пользования". О ней знали только узкие специалисты со спецдопуском.
Лишь недавно гриф секретности был наконец снят. И сегодня, в год 60летия Великой Победы, этот труд возвращается широкому читателю. Текст 1947 года, все уникальные материалы и схемы воздушных боев печатаются полностью, без искажений и сокращений. Издательство позволило себе лишь снабдить книгу необходимым предисловием и подробными комментариями о послевоенной судьбе "сталинских соколов".
Издание 1947 г. выпущено под редакцией гвардии генерал-майора авиации В.М. Толстого
Можно ли это назвать TWI? Учитывая, что речь идет не столько об освоении базовых навыков летчика-истребителя, а об обучении организации боевого вылета?
Выводы я оставляю вам. Для меня гриф ДСП - это серьезно.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Ксенчук Евгений
- Автор темы
- Не в сети
- Expert
- Сообщений: 1165
- Спасибо получено: 247
На мой взгляд, нельзя.Арман Баянгалиев пишет: Можно ли это назвать TWI? Учитывая, что речь идет не столько об освоении базовых навыков летчика-истребителя, а об обучении организации боевого вылета?
Причины.
Причина1: исходя из дисциплины мышления. TWI - не "зонтичный" бренд типа Lean или Agile. Это вполне конкретная программа обучения, в которую ничего другого втиснуть уже невозможно.
Причина 2: модельная. Да, при изучении каких-то фрагментов реальности и действиях в них мы используем модели. Важно, чтобы используемая модель "соответствовала" реальности. На мой взгляд, модель воздушного боя не соответствует работе предприятия и поэтому непригодна для моделирования работы предприятия. Арман, гляньте мою книжку. В начале 9 главы я подробно рассматриваю это вопрос.
Причина 3: чему-как-ная. В приведенных цитатах речь идет о том, чему учить. Блок Job Instruction посвящен тому, как учить.
Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.
- Главная
- Форум
- Форум LeanZone.ru
- Общий
- TWI, или Обучение на рабочем месте