А что скажет начальник транспортного цеха директор предприятия А. Васильев?

Скажет, скажет.
Вот Игорь как раз в финале пару строк подкинул, от которых я оттолкнусь.

Я оттолкнусь от других слов Игоря: "мне не понятно: выше утверждение - оно всеобъемлющее, или, это какой-то конкретный случай?".
Завтра.

Ксенчук Евгений пишет: Во-вторых, изменить свой привычный стиль управления. Например, перестать все контролировать, перестать принимать текущие оперативные решения, перестать ругать подчиненных.

Модель поведения руководителя, который все контролирует, единолично принимает решения, монополизирует информацию, со временем копируется всеми уровнями управления. Новая модель, в которой предлагается свободный обмен информацией, всестороннее обсуждение и совместное принятие решений, где вместе с ответственностью передаются необходимые полномочия, сформировавшейся вертикалью воспринимается как слабость и некомпетентность. Нужно поменять или поменять (по Сергею Питеркину), всех, вплоть до бригадиров, чтобы что-то сдвинулось с места. Индивидуальная работа с каждым. Пока этого не сделаешь - саботаж, слухи, сплетни, и другие способы отъема энергии, торможения изменений. Делать это долго, нудно, физически и эмоционально тяжело. Рационально мыслящий человек никогда не ввяжется в это. Лучше внедрить бережливое производство, например. Заставить всех выучить 8 видов потерь, завесить все стандартами, приказать прочитать книжки. Зубрят, читают, вешают, отвечают правильно на правильные вопросы, выполняют план по кайдзенам - изменения на лицо, нервные клетки в порядке и меняться самому не нужно.

Евгений, пока суть да дело (мой основной пост - в Пн), сверим "установочные данные":

1. Говоря об изменениях в компании, мы и явно и интуитивно имеем в виду "перемены к лучшему".
В моем понимании здесь две компоненты:
a). улучшение количественных значений измеримых операционных показателей, так или иначе связанных с доходностью бизнеса;
b). субъективно ощутимые улучшения в нематериальных сферах («неизвестны либо количественно неопределимы»): стиль управления, моральный климат, культура принятия и исполнения решений, преданность работников компании и делу, интеллектуальный потенциал, багаж корпоративных знаний и т.д.

Примечание: На проблему улучшения операционных показателей с заманчивой «технической простотой» смотрит Шервуд: у (динамической модели) организации есть довольно ограниченный набор рычагов (численность персонала, система оплаты труда, инвестиции и др.). Подбираем оптимальный набор положений "ползунков" -> наблюдаем динамику -> корректируем -> добиваемся прогресса. Ежели у директора более-менее адекватный подход к выбору положений "ползунков", так зачем ему "изменяться"? Ежели плохо рычажками двигает (некомпетентен, нерасторопен, коррумпирован), и учиться/меняться не хочет (на самом деле лечится только "некомпетентен", и то при личном желании больного), то ответ тоже очевиден. По крайней мере, для адекватного собственника.
Другое дело, что подобный "технический" подход несостоятелен в варианте b. Это ваще другая опера.
Но будем откровенны: собственников бизнеса, у которого все в порядке с доходом, «проблемы индейцев» никогда не волнуют. Будем еще более откровенны: при приемлемой норме прибыли эти проблемы не волнуют вообще никого, кроме самих "индейцев". (Ну разве что иных консультантов со слишком большим сердцем, "которы за совецку власть" по идейным соображениям.)

2. Под «первыми лицами» и «руководителями» имеем в виду наемных директоров (не собственников).

3. Отвечаем на вопросы:
1) Возможны ли существенные изменения в компании в условиях, когда первое лицо не является инициатором (сторонником) и тем более движущей силой (активным сторонником) этих изменений?
2) Возможно ли всерьез рассчитывать на изменения в компании, если они вообще не подразумевают изменения самого первого лица (мировоззрение, модель организации, поведение, подход к управлению и т.д.) – по разным причинам, в т.ч. и из-за непонимания необходимости этого им самим?
3) Возможно ли всерьез рассчитывать на изменения первого лица даже в том случае, если оно само осознало и не против? («Ведь ценности, позиции, «картину мира», привычки взрослого, состоявшегося человека почти невозможно изменить!»)

Дмитрий Ким пишет: Новая модель, в которой предлагается свободный обмен информацией, всестороннее обсуждение и совместное принятие решений, где вместе с ответственностью передаются необходимые полномочия, сформировавшейся вертикалью воспринимается как слабость и некомпетентность. Нужно поменять или поменять (по Сергею Питеркину), всех, вплоть до бригадиров, чтобы что-то сдвинулось с места. Индивидуальная работа с каждым. Пока этого не сделаешь - саботаж, слухи, сплетни, и другие способы отъема энергии, торможения изменений. Делать это долго, нудно, физически и эмоционально тяжело.

+100500.

Дмитрий Ким пишет: Модель поведения руководителя, который все контролирует, единолично принимает решения, монополизирует информацию, со временем копируется всеми уровнями управления.

Тоже согласен, но с оговоркой: "скопировать" что-то "всерьез инадолго", чтобы это стало частью его "Я", человек способен только тогда, когда само его "Я" по своей природе близко к копируемому. В противном случае будет полное внутренее отторжение, а снаружи - маска "мне платят - я работаю". Я бы несколько уточнил формулировку: "Модель поведения руководителя, который все контролирует, единолично принимает решения, монополизирует информацию, со временем" приводит к тому, что на основных руководящих должностях оседают люди с аналогичными личностными и деловыми качествами.
Что, впрочем, формально не противоречит вашему варианту.

Ксенчук Евгений пишет: Руководители страстно хотят улучшения (изменения!) работы своей организации и предпринимают для этого серьезные усилия.
Но они не понимают, что сами являются частью организации и тоже должны меняться!

Мне кажется, что между первым и вторым утверждением пропущена логическая связка. Исходя из логики можно предложить такой вариант. "Однако этих усилий недостаточно, потому что усилия направлены только на внешние, по отношению к руководителю, части организации, а важнейший элемент организации - руководитель изменятся не хочет/не может." Далее следует второе утверждение.
Если принять во внимание, что эти утверждения сформулированы консультантом, то я бы стал рассматривать данную проблему как проблему консультирования и попробовал бы сформулировать утверждения, отражающие точку зрения руководителя. Затем бы я попытался сопоставить эти точки зрения и, следуя логики ДРК, нашел бы ошибки в этом конфликте и решение, удовлетворяющее обе стороны.
Знакомясь с подходом Чекланда, мне очень понравилась идея, что при решении проблемных ситуациях с организационных системах необходимо учитывать интерес (concern) заинтересованных лиц, а не только руководителя организации. Кроме того, мне кажется очень точным является утверждение, что консультирование надо рассматривать как процесс обучения и не столько руководителя, а самого консультанта. Я не консультант - я преподаватель, но я все больше убеждаюсь, что я учусь у своих студентов. Если бы не было процесса преподавания, я столько не узнал. Ведь в этом процессе живая реакция студента оказывает на меня не меньшее влияние, чем освоение нового материала по книгам. Вот и общение на этом сайте - пример такого обучения.

Александр Запорожцев пишет: Исходя из логики можно предложить такой вариант. "Однако этих усилий недостаточно, потому что усилия направлены только на внешние, по отношению к руководителю, части организации, ...

Здесь надо добавить. "И усилия сотрудников направлены только на внешние, по отношению к ним, части организации...

Усилия сотрудников НЕ направлены на то, чтобы изменить босса. Они смотрят СКВОЗЬ него, ища ВНЕШНЕЕ замещение. Того, кто может (и хочет) меняться.

Wrong view.

Может и хочет - это хобби . Изменять - это работа.

+1 Запорожцеву.

Я пишу: «Организационные изменения потому и «буксуют», что при их проектировании и реализации руководитель не видит себя как одного из объектов изменений»
Игорь отвечает: «..чё, уж, так-то - уничижительно! Всё наши руководители видят. Причём, видят гораздо глубже любого хитро-мудрого консультанта»

Спасибо, Игорь. Ваша позиция понятна.

Игорь пишет: ...мне не понятно: выше утверждение - оно всеобъемлющее, или, это какой-то конкретный случай?
Игорь, мне казалось очевидным, что я говорю о тенденции, что я оцениваю данную ситуацию как типичную, повторяющуюся.
Вы же в Вашем большом ответе комментируете мою гипотезу о закономерности через описание отдельных случаев, в нее не укладывающихся. Кто же будет спорить, что у мягкого правила может быть много исключений?

Ксенчук Евгений пишет: «Организационные изменения потому и «буксуют», что при их проектировании и реализации руководитель не видит себя как одного из объектов изменений»

Они друг друга, не видят.

PS

ЦУ для сотрудников. (Не забывайте, что вы первое лицо в компании. Ну не второе же? )

Что вам нужно сделать по отношению к руководителю (управлению первым лицом ):

1)
2)