Игорь Балакерский пишет: ...
. Например , при подготовке мозгового штурма ты заранее должен для рассматриваемой ситуации проработать противоречия , представить группе несколько формулировок ИКР, провести патентный поиск и показать закономерностир развития той, или иной, системы...Группа генерит на поляне, которую модератор/фасилитатор добросовестно отработал.

Да, Игорь, все правильно. В компаниях где думают только начальники, по другому никак.

Дмитрий, вы слишком категоричны и сразу начинаете рубить. Кстати, где то чуть выше писАли , что прочитали Лалу и ЭГО ушло (добрый улыбающийся смайлик)

Смотрите, нас с вами десятилетиями учили методикам и техникам принятия решений и поиску путей решения проблем. Конечно же, кругом полно самородков, которые заткнут нас с вами с точки зрения того , или иного решения. НО ... В индустриальном смысле никогда не подготовленный человек не сравниться с вами с точки зрения точности ответа на проблемы менеджмента. Конечно же нам нужны и потоки идей не очень высокого уровня на рабочих местах, точнее, нужна творческая атмосфера на рабочем месте в цехе. Но давайте не путать одно - творчество и вовлечённость персонала, с другим- ответственностью менеджмента за квалифицированное движение к Цели

Игорь, в моем комментарии нет никакой иронии. Еще раз повторю - в компаниях, где думают только начальники, по другому никак. У нас, к сожалению, пока тоже так - думают в основном начальники. Фасилитация не панацея и экспертизу не отменяет. После того как будут реализованы простые, интуитивные идеи поданные на первом воркшопе выяснится, что этого не достаточно. Наверняка возникнут вопросы по автоматизации, оптимизации логистических маршрутов и др. вопросы где потребуются эксперты. У нас есть пул постоянных консультантов, подрядных организаций, свое подразделение НИОКТР. Теоретически любой сотрудник может инициировать рабочую группу для решения любой задачи с привлечением любых своих коллег или внешних экспертов, но этого пока не происходит. Я хочу эту ситуацию изменить.

Дмитрий Ким пишет: ... Ученый физик и гуру менеджмента отвечал: “Если ты говоришь о разочарованиях, значит тебе непонятна моя жизнь. Я подхожу к ней как исследователь - испытываю, правильно ли она работает. И, когда нахожу ошибку, радуюсь потому, что теперь смогу сделать ее лучше”. ...

Тут выше была дискуссия про лидерство. Так вот, как в своё время заметил Уинстон Черчилль, "Лидер это человек, который идёт от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма". По-моему, весьма исчерпывающее определение.

..."отмокаю" после тяжеленной недели с книжкой , что вчера упоминал , раз , уж, в руки попалась

"...Поляков говорил тихо и так неторопливо, будто в сутках было не двадцать
четыре, а, по крайней мере, тридцать шесть часов. Излагая розыскные
сведения, он, по обыкновению, все время обдумывал и ставил под сомнение
каждый сообщаемый факт и свои предположения и требовал таких же размышлений и критического отношения от тех, кто его слушал.
Он не любил бездумного поддакивания, его правилом было, чтобы подчиненные откровенно и независимо высказывали свои соображения и при несогласии спорили с ним, противоречили и опровергали. За три года совместной работы Алехин отлично усвоил эту манеру обсуждения, ценил ее эффективность и знал, что подполковник прежде всего ожидает сейчас от него инакомыслия, возражений..."

Игорь Балакерский пишет: ..."отмокаю" после тяжеленной недели с книжкой , ...

"...Поляков говорил тихо и так неторопливо, будто в сутках было не двадцать
четыре, а, по крайней мере, тридцать шесть часов. ...

Он не любил бездумного поддакивания..."

Человек устал. Сломился. Устал возражать. В конце концов он никогда в душе не был против сделки. Это все наносное. Разве в нем произошли изменения? Он просто устал бороться против всех.

Хозяйство крестьянское. И там никогда не было другой мысли. Батрачить? Чего ради?

Сергей Жаринов пишет: Тут выше была дискуссия про лидерство. Так вот, как в своё время заметил Уинстон Черчилль, "Лидер это человек, который идёт от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма". По-моему, весьма исчерпывающее определение.

Мне не раз встречалась другая версия перевода этого высказывания Черчилля: "Успех - это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма".
Интересно, как было в оригинале?

Ксенчук Евгений пишет:

Сергей Жаринов пишет: Тут выше была дискуссия про лидерство. Так вот, как в своё время заметил Уинстон Черчилль, "Лидер это человек, который идёт от одной неудачи к другой, не теряя энтузиазма". По-моему, весьма исчерпывающее определение.

Мне не раз встречалась другая версия перевода этого высказывания Черчилля: "Успех - это движение от неудачи к неудаче без потери энтузиазма".
Интересно, как было в оригинале?

"Success consists of going from failure to failure without loss of enthusiasm". Winston Churchill

Успех состоит... и далее по тексту. Так.

Так приписывают (Черчиллю, Линкольну и прочим).

В оригинале (про лидеров) речь идет о карьеристах, которые оставляют разгребать завалы прочим

On the other hand, some masters who are neither popular nor efficient are delightful human beings who have simply mistaken their vocation; and the amazing thing is that they sometimes possess a prestige or an influence in virtue of which they achieve resounding success—judged at least by the test of promotion.

In short they go from failure to failure, but always on the up-grade leaving messes for their betters to mop up.

It is not energy that is wanting, but judgment. [“Schools and Schoolmasters”,1913].



[quoteinvestigator.com/2014/06/28/success/]

Читаю дальше Ф.Лалу. Пишет, что консенсус хрень, которая высасывает энергию из организаций)) Утверждает, что самое крутое - это внутренние консультации. Инициатор обязан консультироваться со всеми, кого коснутся изменения, в сложных случаях обязан привлекать экспертов. Отличие от немаваси - совет спрашивать обязан, но следовать советам не обязан. Может сделать по-своему. Идея в том, что такие советования способствуют обучению и свободному обмену информацией между сотрудниками. Такую фишку - внутренне консультирование, предписывает передовым бирюзовым организациям. Поиски консенсуса характерны для предыдущей, плюралистической зеленой стадии)). Здесь же приводит пример преодоления кризисных ситуаций в передовых бирюзовых организациях. Руководитель завода FAVI, думал, что делать во время очередного кризиса во время которого сильно упали продажи и загрузка завода. Вышел в цех, встал на импровизированную сцену. Рассказал о проблеме рабочим, после чего задал вопрос: Что мы можем сделать, чтобы не сокращать людей? Некоторые рабочие предложили сократить рабочее время до 3-х недель в месяц, чтобы уменьшить ФОТ, предложили всем высказаться и приняли решение единогласно. Этот формат Лалу назвал внутренним консультированием)) Чем это отличается от консенсуса, не объяснил) Хороший пример крайностей - консенсус отменяем, внедряем внутреннее консультирование, можно ряд продолжить - бережливое производство - хрень, не для нашего менталитета, надо ТОС внедрять, иерархия зло, нужна холократия и т.д. Лалу наверное зарабатывает на внедрении бирюзовой темы, ща посмотрим, дальше будет видно. Но идеи классные, конечно.

Дмитрий Ким пишет: “Если ты говоришь о разочарованиях, значит тебе непонятна моя жизнь. Я подхожу к ней как исследователь - испытываю, правильно ли она работает. И, когда нахожу ошибку, радуюсь потому, что теперь смогу сделать ее лучше”.
[/i]

Спасибо. Все правильно. Я тоже из кагорты исследователей.

Но не надо думать, что мы тут не имеем опыта работы со сделкой. Как руководитель, я сыт ею "по горло". Наэкспериментировался. На своей собственной шкуре. Чтобы выбраться из этой ловушки, ушло несколько лет.

И вашего права на ошибку я не отрицаю. Я просто высказываю свое мнение.

Ну а что коллективное мнение бывает ошибочным, каким бы демократичным способом оно не было получено, мы все прекрасно понимаем. Голдратт кстати, это понимал, и разработку решений (которая в ТОС не является простой) оставлял за ТОП - менеджментом. Но это не освобождает руководство от необходимости разъяснить, доказать правильность решения подчиненным, убедиться в понимании и принятии решения. Именно в этом проявляется уважение к рабочим, а не в том, чтобы дать им ошибиться по стратегическим решениям, имеющим значительные последствия.