Михаил Шустер пишет: Вы же ехать хотите, а не шашечки. Вы хотите инициализацию, перечень проектов и так далее. При этом ищете способ, чтобы РП мог бесконфликтно привлечь нужную компетентность. ... Это нормальный поиск рабочих методов

Михаил, спасибо, что вернули меня к цели, а то я уже куда-то уходить стал.
Итак, вырисовываются следующие варианты бесконфликтоного привлечения KPI-щиков:
1) привлекать их только сверхурочно, в нерабочее время;
2) назначать РП только договороспособных и дальновидных сотрудников. Тут могут быть затруднения, т.к. пока руководство склоняется к системе отбора без отбора То есть просто назначать РП Руководителя подразделения, к которому это все ближе функционально. Это еще одно ограничение, но пока не жесткое, с ним можно работать. В этом направлении обязательно покопаю;
3) при рассмотрении проекта на Проектном комитете заслушивать руководителей подразделений, сотрудники которых привлекаются, на предмет возможного возникновения проблем в текущей работе;
4) на контрольных точках проекта Руководитель проектной деятельности собирает обратную связь не только от РП, но и от участников проекта и от руководителей подразделений, чьи сотрудники в проекте задействованы.

Михаил Шустер пишет: А что на этот счет думают не РП, а ценные спецы, которые им нужны в помощь?

Спецы на этот счет ничего особенного не думают. Если нет мотивации по проекту, которая может им компенсировать просадку KPI, то им участие в проектах не интересно. Их Руководителям особенно. Если компенсация есть, то они не против, но тут мы возвращаемся к конфликту интересов. Если привлечение сверхурочное, то возражений нет. Но подводные камни все равно просматриваются.

Жукова Асия пишет: Павел, у вас завидное терпение. Это здорово!

Спасибо!

1) Как именно и какая вам поставлена задача от руководства?

Задача - Разработка Корпоративной системы управления проектами. Ограничения:
- мы не повышаем квалификацию существующих сотрудников до профессионального уровня Руководителей проектов.
- мы включаем в эту систему не только ПРОЕКТЫ, но и _{проекты}. То есть одна из главных задач системы с точки зрения руководства - взять и большие значимые и достаточно мелкие задачи под единое управление и обеспечить постоянный мониторинг. Что должно привести (по мнению руководства) к соблюдению сроков. Что должно привести (по мнению руководства) к соблюдению бюджета.
- делается это через введение должности Руководитель проектной деятельности, который должен все контролировать и координировать
НО
- при этом не должен глубоко погружаться во все проекты и сильно ограничен в самостоятельности при принятии решений (то есть функция как ни крути больше мониторинговая).

2) Если вы разговариваете с людьми о мотивации, то что они вам отвечают?

Если речь про мотивацию проектную, то ответ чуть выше дан Михаилу. Если про мотивацию MBO/KPI, то большинству все равно. По факту она не работает. Показатели достигаются чуть ли не в 100% случаев, поэтому воспринимается это все как изощренная форма зарплаты. Только с дополнительной бумажной волокитой. Единственное исключение - продажи, там отклонения имеют место быть, но в среднем (на средних временных отрезках) опять же все в порядке.

3)Оценивали ли вы загрузку специалистов, которых хотите привлечь? Если загрузка на 100 и более процентов, то ... что то неизбежно рухнет и никакая мотивация не спасет.

Такая оценка не проводилась и совершенно непонятно как ее проводить. "Фотографии рабочего дня" инструмент ненадежный. Нормировать деятельность большинства специалистов крайне сложно, да и нужно ли? Экспертно считам, что сотрудники загружены достаточно сильно, но небольшой резерв есть. При этом привлекать KPI-щиков к проектам просто так руководство как раз не хочет, потому что "тогда мы признаем, что они у нас не достаточно загружены". То есть официально считаем, что все загружены на 100%.

Ковалев Павел Викторович пишет: мы включаем в эту систему не только ПРОЕКТЫ, но и _{проекты}

Чисто конкретный совет. Начните с классификации проектов, поскольку для каждой группы нужны разные правила. Множество неудачных стандартов получается из-за попытки унифицировать неунифицируемое (или когда лень писать или думать). Вот прямо сейчас разбиваю стандарт по закупкам на 7 частей с разной основой, идеей и механизмом планирования. Пытаюсь исправить свои же ошибки и заблуждения 15-ти летней давности
На форуме Озеранского на тему внутреннего конфликта Владельца процесса или Руководителя проекта с не подчиненными ему спецами много поломанных копий, но слишком много воды, чтоб рекомендовать
У меня для "проектов изменений" в каждом цехе были назначены Уполномоченные, которые мне были загадочно "подчинены функционально". Чего было надо, я формулировал в приказах, по пунктам которых отвечали руководители. Чтобы не вникать в детали, они в конце концов сказали своим делать все, чего мне надо, а если что - жаловаться по конкретике. Система была нервная, капризная, но рабочая. Эти Уполномоченные и приводили ко мне ценных специалистов. Но если от них нужно было напрячься - приходилось договариваться, писать еще какие-то бумаги... в общем, это и есть управление

Михаил Шустер пишет: Начните с классификации проектов, поскольку для каждой группы нужны разные правила

Да, с этого и начал. Пока ввел классификацию проектов как сложных, средний и простых. По разному инициируются, оформляются, поощряются. Это одобрено. Хотя критерии для этой классификации пока из разряда "пальцем в небо".

Ковалев Павел Викторович пишет: ... Хотя критерии для этой классификации пока из разряда "пальцем в небо".

Может, будет интересно (при "групповой мотивации", когда каждый зависит от всех и наоборот):
Однажды мы реализовывали след. принцип распределения премиальных (по требованию заказчика).
1)премиальный бюджет - единая корзина
2)для рассчета по каждому человеку подсчитывает весовой коэффициент, определяемый произведением двух факторов F1,F2
F1 - фактически отработанное время (или, в подобном другом случае, время работы станка без простоев)
F2 - фактор сложности работы
Весовой коэффициент по каждому: К(i) = F1(i) х F2(i)

Деньги делятся на всех в зависимости от данного коэффициента

Все весовые коэффициенты суммируются; Подсчитывается "удельное значение премии" : Все деньги / сумму К(i)
После чего полученное значение умножается на весовой коэффициент каждого. Получается доля премии от общего "пирога".

Если данных немного - достаточно простой таблички в Excel.

Андреас Штоль пишет: Однажды мы реализовывали след. принцип распределения премиальных (по требованию заказчика).

Андреас, а как вы рассчитывали фактор сложности работы? Задачка кажется далеко не простой.

Ковалев Павел Викторович пишет: Андреас, а как вы рассчитывали фактор сложности работы? Задачка кажется далеко не простой.

Здесь я описал сам принцип. Мы не рассчитывали сложность работы. Мы получили значение этого фактора автоматически, оно было заложено как реквизит за артикулом и станком (может быть различным по данной комбинации). Как его определяли - понятия не имею. Мы со своей стороны считали фактор F1 - время работы станка за вычетом простоев (этот показатель измеряет наша система). А под фактором F2 в принципе могут стоять разные вещи (например, квалификация рабочего, число одновременно обслуживаемых станков и т.д.)

Ковалев Павел Викторович пишет: [

1) Как именно и какая вам поставлена задача от руководства?

Задача - Разработка Корпоративной системы управления проектами. Ограничения:
- мы не повышаем квалификацию существующих сотрудников до профессионального уровня Руководителей проектов.
- мы включаем в эту систему не только ПРОЕКТЫ, но и _{проекты}. То есть одна из главных задач системы с точки зрения руководства - взять и большие значимые и достаточно мелкие задачи под единое управление и обеспечить постоянный мониторинг. Что должно привести (по мнению руководства) к соблюдению сроков. Что должно привести (по мнению руководства) к соблюдению бюджета.
- делается это через введение должности Руководитель проектной деятельности, который должен все контролировать и координировать
НО
- при этом не должен глубоко погружаться во все проекты и сильно ограничен в самостоятельности при принятии решений (то есть функция как ни крути больше мониторинговая).

Задача TC понятна. ("Бить аккуратно, но больно")


1) Мониторить сроки проектов и проектиков
2) Завязать KPI на MBO
3) Не заморачиваться глубоко 1 и 2. Без самостоятельности и рукоприкладства.

Решение задачи:

Пусть бьют друг друга. MBO -> KPI, и наоборот.

После достижения целей проекта (MBO) новые KPI (повышенные) перекочевывают в KPI (до проекта).

a) KPIшники заинтересованы бить MBOшников. Пусть встречаются (во время проекта) и бьют друг друга.
b) Проект MBOшники сдают под подпись и дальнейшую эксплуатацию KPIшникам (мало били - подписывайте)
c) Установить систему мониторинга на фиксированной временной базе (светофор - красный, желтый, зеленый)
d) Завязать MBOшников на руководство (тех, что мечтают о выполнении сроков проекта и бюджете (пусть бьют друг друга во время проекта)
e) Функция Руководителя проекта сводится к контролю своевременности подачи петиций (MBOшниками) руководству (мечтателям) в строго фиксированный день недели или месяца о статусе проекта, (зеленый - все в порядке по срокам и от руководства не требуется вмешательства, желтый - проблема и требуется вмешательство руководства, красный - проект под угрозой срыва).

Описанная система работает в проектах 6 сигма.
(см систему управления проектами в 6 сигма)

Преподнести руководству как "вишенку на торте". (больше стрелок туда сюда, россыпей MBO, KPI, KTУ в тех местах, где они любят)

Александр Филонов пишет: Задача TC понятна. ("Бить аккуратно, но больно")

Коллеги, чтобы не было недопонимания - "Руководитель проектной деятельности" - это не я. У меня нет задачи никого бить И РП я буду в очень небольшом количестве проектов. Так что задачи застраховать себя у меня тоже нет. Моя задача - разработать максимально полезную и (реально) эффективную систему с имеющимися условиями.

Ковалев Павел Викторович пишет: Коллеги, чтобы не было недопонимания - "Руководитель проектной деятельности" - это не я. У меня нет задачи никого бить И РП я буду в очень небольшом количестве проектов. Так что задачи застраховать себя у меня тоже нет. Моя задача - разработать максимально полезную и (реально) эффективную систему с имеющимися условиями.

А Вас никто и не подозревал.

Чем Вам не нравится предложенная выше система?

PS Замените "бить" на более мягкое "любить". И вперед!

В Сателлитной программе Голдратта есть неплохие идеи в разделе Углубленного понимания управления проектами, как внедрить управление проектами по методу критической цепи, буферизацию и эшелонирование проектов.

Только там мотивации не главное место отводится. Главное, пожалуй - это отказ от админстративно-командной культуры.

И я не очень понимаю ограничения топик-стартера, а точнее, как в таких ограничениях можно говорить про эффективный результат. Практически никаких необходимых инструментов для работы вам не дают, только коррекция мотивации. Проведете вы аудит системы мотивации, докажете, что она изначально противоречива, предложиье устранить противоречия. На это вам скажут: это менять нельзя, ищи другое решение.

Задача очень напоминает "внутренний заказ на ИБД". Прошу прощения за нелестные догадки.... Вас просто хотят "загрузить работой" и "взять на кукан". Потому что результат работы всегда можно признать негодным. Если Вы принимаете задачу в такой постановке, то станОвитесь в очень неудобную карьерную позицию. Я в такой бывал, долго не смог, уже завидую тем, кто к таким вещам умеет адаптироваться.....