Андрей Николаевич, со всем уважением, у меня к Вам просьба: перенесите свой вопрос в другую ветку или создайте новую!
И Вам и другим будет легче ориентироваться где искать ответы по теме.
Например, вот есть ветка .
Заранее благодарю.

Андрей Николаевич пишет: ... у меня к вам вопросы, которые я для себя ещё не определил до конца.
Как вы считаете может ли время протекания процессов в потоке (ВПП/LT) быть универсальным (единственным) показателем для оценки эффективности потока?
Если мы имеем набор индикаторов (не показателей) эффективности, то как понять, что выбранный набор отражает состояние системы в полном объёме и поможет во всех случаях жизни?
Что такое эффективная производственная система?

Юрий, Сергей спасибо за участие в беседе-дискуссии, я помню, что должен ответить, но у нас тут Новый год подкрался
С Наурызом, всех!
Душевного тепла и спокойствия!

Андрей Николаевич пишет: ... Как вы считаете, может ли время протекания процессов в потоке (ВПП/LT) быть универсальным (единственным) показателем для оценки эффективности потока? Если мы имеем набор индикаторов (не показателей) эффективности, то как понять, что выбранный набор отражает состояние системы в полном объёме и поможет во всех случаях жизни? Что такое эффективная производственная система?

Да, неслабые вопросы Вы поставили, Андрей Николаевич. На самом деле, у меня много наработок на эту тему. Вот только времени не хватает, чтобы подробно написать. Поэтому попробую изложить свою позицию тезисно.

1. Система (вообще) это совокупность взаимозависимых элементов, действующих совместно для достижения некоторой цели (Эдвардс Деминг). Отсюда следует, что определить систему - значит задать три существенных признака: элементы, способ взаимодействия (структуру) и цель.

2. Производственная система (ПС) это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования "входного" сырья в "выходную" готовую продукцию. Элементы (операционные ресурсы) это машины, люди и материалы. Структура это способ преобразования сырья в готовую продукцию, то есть производственные процессы и организационные процессы (система управления). Это известные 5P: People, Plants, Parts, Processes, Planning and control systems (см., например, Чейз - Эквилайн - Якобс).

3. Для полного определения ПС не хватает цели!

4. Об эффективности ПС можно говорить только в том случае, если задана цель, критерии эффективности (как определять успех в достижении цели) и показатели эффективности (что конкретно измерять, - если хотите, KPI).

5. Цель (предназначение, purpose) коммерческого предприятия зависит, главным образом, от его внутренней парадигмы (Гараедаги). При механистической парадигме предназначение (функцию) предприятия определяет владелец. ... При социальной парадигме целью любой организации является удовлетворение потребностей её участников. Лично мне больше нравится социальная модель.

6. Как установить критерии эффективности? Не вдаваясь в разъяснения, - считаю, что вполне годится критерий Голдратта (он называет его целью, goal, но это вопрос нюансов терминологии), а именно: "делать как можно больше денег сегодня и в будущем".

7. Какие показатели эффективности применять для измерения установленного критерия? Меня устраивают глобальные показатели ТОС: T - I - OE. В этом смысле эффективная ПС это когда T растёт быстрее чем I и OE.

8. Если кому-то такие показатели эффективности кажутся странными, то готов напомнить, что в точности этими же показателями предлагали измерять эффективность Тойоты её основатели. "Мы анализируем временной промежуток начиная с момента, когда потребитель делает заказ, до получения оплаты. И сокращаем этот промежуток, избегая лишних затрат (Тайити Оно)".

9. Вопрос: может ли время протекания процессов в потоке (ВПП/LT) быть универсальным (единственным) показателем для оценки эффективности потока? Иными словами, можно ли заменить три показателя T-I-OE на один? Полагаю, что для многих потоков можно. В общем случае нет.

10. Вопрос: если мы имеем набор индикаторов (не показателей) эффективности, то как понять, что выбранный набор отражает состояние системы в полном объёме и поможет во всех случаях жизни? С моей точки зрения - как указано выше - этот набор определяется парой {парадигма (предназначение) - критерии эффективности}. Если что-то в этой паре меняется, то может изменяться и набор индикаторов.

Подчеркну, что речь идёт только о глобальных показателях эффективности системы в целом. Вообще говоря, можно построить набор показателей эффективности и для отдельных частей (производственных подразделений, цехов, участков) ПС. Естественно, в зависимости от внутренней структуры ПС эти наборы будут разными.

P.S. Арман, прошу прощения, если поместил этот пост в неправильное место.

Арман Баянгалиев пишет: Андрей Николаевич, со всем уважением, у меня к Вам просьба: перенесите свой вопрос в другую ветку или создайте новую!
И Вам и другим будет легче ориентироваться где искать ответы по теме.

Хорошо. Ушли сюда.

Юрий Рыбалка пишет: Арман, зачем же Вы передергиваете ...

Нет, я на самом деле так думал. Пока не прочитал следующее:

Да, предполагал, что Вы пока этого не осознали, на что и стремился обратить Ваше внимание.

Другое дело, что:

практическая реализация подхода, предлагаемого в книге Харского, скорее всего (если не неизбежно) будет сводиться к манипулятивным техникам. А потому эта книга так воодушевляет "манипуляторов", которые считают манипуляцию нормой - она "узаканивает" манипулирование ценностями.

Согласен, попытки будут. Будут обязательно. И будут безуспешными (в итоге). Т.е. от таких мотипуляторов люди будут уходить при первой возможности, пример я приводил (пост 31303 руководитель-эгоист).

По поводу «осознания». И осознавал и писал, что ценностное управление может быть и полезным и опасным. Это как кухонные ножи — одни из лидеров в рейтинге орудий преступления, производство которых (ножей), никто не собирается останавливать.

По поводу «узаконит». Выше я отмечал, что УЖЕ используется столько мотипуляционных (понравилось слово - это из Р.Шпренгера) лозунгов и «стимулирующих» техник, что просто жуть. «Выполним и перевыполним, продажи любой ценой, останемся после работы-мы же патриоты компании и т.д.». Словно работодатели сговорились «заточить «инструмент (имея в виду работников, а некоторые к ним так и относятся )» до полного отключения сознания: «а чем это все закончится, к чему это приведет?».
То, чем мне понравилась книга — она побуждает сотрудников задуматься о пользе приносимой выполняемой работой всей компании, и себе в частности.

Следующее. Говоря о невозможности судить о книге (или о впечатлении, которое она якобы произвела: «Вы в данный момент одержимы (впечатлены) некой промежуточной идеей») не прочитав её, я НЕ защищаю ни книгу, ни приписываемые мне впечатления (что, как Вы верно заметили, тоже может являться манипуляцией ..., но уже с Вашей стороны - не примите близко к сердцу — я НЕ считаю Вас манипулятором, я вижу, что Вы защищаете меня от поверхностных впечатлений).
На самом деле я хотел предостеречь вас от «скатывания в абстракцию», которую блестяще описал Питер Сендж в «Пятой дисциплине» (глава «Дисциплина интеллектуальных моделей», где-то середина книги). Помните? «Что говорят о Лоре?», «на чем основано мнение о ней?», «кем она является в действительности?», «на чем основано её поведение?».

Далее. Вся наша предыдущая беседа-дискуссия была небесполезна. Это позволило нам прояснить, уточнить и (надеюсь!) в близком будущем сблизить наши позиции. Мы наглядно продемонстрировали подход «На самом деле» (Питер Сендж, там же):
«Но пока мы не осознаем опасности соскользнуть в абстракцию, мы не можем даже догадаться о необходимости провести расследование. Именно по этому так важно созерцательно относиться к своим мнениям и поступкам. Наука действия предлагает еще один весьма полезный подход — «на самом деле».
На самом деле. Этот метод позволяет видеть, как наши интеллектуальные модели работают в разных ситуациях. Он обнажает наши методы манипулирования, нацеленные на то, чтобы не видеть, как на самом деле мы мыслим и чувствуем, а тем самым мы предупреждаем любые возможности улучшить ситуацию.
Упражнение «на самом деле» может показать менеджерам, что ими действительно управляют интеллектуальные модели и их роль не всегда положительна. Группа менеджеров, прошедшая такую подготовку, не только получает осознание роли своих интеллектуальных моделей, но и начинает понимать, почему так важно подвергать анализу свои гипотезы.»

С этим связано моё вИдение еще одного Вашего аргумента:

когда Вы говорите "надо дискутировать, надо объяснять, мы будем объяснять, вы объясняйте" - как управленческий аргумент это выглядит не слишком серьезно.

Это очень серьезно, Юрий!
Общение на «линзоне» для меня — это глоток свежего воздуха, возможность общения с людьми, которым не надо объяснять терминологию, которые могут многому научить, и при этом умеют признавать свои ошибки. Возможность высказаться и быть услышанным, выслушать и сделать выводы.
В «реальной» жизни такое, увы, не часто. Но, поверьте, я никому не позволяю «затыкать себе рот», особенно при защите своих убеждений.
«Лучше пусть меня переубедит умный человек, чем я буду спорить с идиотом. Ведь со временем я достигну уровня собеседника.» - забавный у меня родился экспромт .

Ну и последнее на сегодня. С удивлением обнаружил «работу с ценностями» в цитировавшейся (П.Сендж) книге:

«В 1969 г. компания Hanover начала длительный процесс обновления традиционных иерархических ценностей, столь долго довлевших над организацией.
«Мы стали искать, — говорит О'Брайан, — какие изменения в организации и в правилах поведения могут сделать работу более достойной и приемлемой для человека. Постепенно мы выделили ряд базовых ценностей, которые помогли нам преодолеть основные пороки иерархии».
Две ценности из этого нового набора — «открытость» и «Действовать по существу» — подтолкнули компанию к работе над управлением интеллектуальными моделями. Открытость считалась противоядием тому, что О'Брайан называет «порок лицемерия, господствующий в личном общении. В 10.00 утра на деловом совещании никто не говорил о проблемах так, как говорили о них в 19.00 вечера дома или с друзьями за выпивкой». Действовать по существу — значит принимать решения в интересах организации. Это было противоядие от «принятия решений в традициях бюрократической политики, где главное — произвести впечатление и опередить других, а если ты уже на самом верху, то сохранить свое кресло». Когда эти две ценности — открытость и принятие решений по существу — укрепились и прижились, стало понятно, что все можно изменить, если люди научатся выводить на свет и продуктивно обсуждать собственные представления о мире. Но раз все это оказалось настолько полезным, то почему считалось, что этого так трудно достичь?»

А ведь я её читал. И перечитывал. И правильно понял этот отрывок. Но не увидел, что ценности на уровне организации могут быть не только продекларированы, но и соблюдаться и подвергаться исследованию. Хотя изначально я понял, какой эффект это может дать, но не сразу предположил, что данная работа должна носить систематический характер, для того, чтобы давать системный результат.

Мира и Добра, всем!

Ценности бывают разные .

100% Благодарю за ответ!
Сложно оппонировать человеку, на материалах которого буквально вырос (точнее укрепился верой, знание было), но я попробую представить себя в роли экзаменуемого (приятно вернуться на -цать лет назад ), что еще раз подчеркнет степень моего уважения к Вам.
Ниже два варианта моих реплик: один в Вашем «ключе», второй — моё видение.

Сергей Жаринов пишет:
1. Я не против KPI вообще, я против индивидуальных KPI отдельных работников.
Против такого будут все. Даже разработчики этих изощренных систем — стоит только ИХ сделать подопытными; плохим докторам, как известно, не нравятся собственные лекарства.

2. Я не вижу принципиальной разницы между индивидуальным KPI и ITVE по Харскому. И тут и там баллы, от которых зависит размер денежной компенсации работников.
В описанном мной случае от баллов НЕ зависит оплата. Скорее это инструмент самооценки.

3. Я считаю, что при делёжке денег не бывает справедливости. Бывают только какие-то правила, о которых стороны договорились "на берегу". Например, "всем поровну", или "по индивидуальным KPI", или "как начальник распределит".
Полностью согласен.

4. Поскольку правила задают коридор возможностей для самоорганизации, то чем больше коллектив работников, для которого определяется KPI, тем шире этот самый коридор возможностей, - иными словами, тем более глобальным с точки зрения системы в целом будет решение. Случай одного работника с индивидуальным KPI является вырожденным в том смысле, что здесь вообще нет системы, так как в любой системе должно быть более одного элемента.
По первому предложению — согласен сейчас и был согласен ещё три года назад .
По второму предложению — не согласен, т. к. самооценка — залог самоорганизации (При доверительных отношениях в организации, приставка «само-» может быть изменена на «взаимо-». Такое описано у Анатолия Рыбакова в «Бронзовой птице» - глава «Характеристики», если не ошибаюсь.). Таким образом в командных видах спорта происходит распределение игровых ролей, а затем идет работа по улучшению сильных и слабых сторон игроков (напр. в футболе: скорость, выносливость, точность (%) передач и т. д.).
По существу, я имею в виду не одну, а даже две системы: система деловых качеств сотрудника (дисциплинированность, инициативность, лидерские качества и т. п.) и коллектив (система сотрудников — возможность сопоставлять деловые качества).

5. Мне кажется, Харский путается в понятиях "мотивация" и "мотивирование". Поэтому в комментариях так часто говорят о манипулировании.
Не думаю. а) Что я правильно вас понимаю или б) Что психолог не различает данные понятия.

6. Я не согласен с утверждением, что руководитель "должен сказать сотрудникам, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях." В моём понимании это противоречит принципам ЛИН. Если уж говорить про какие-то ценности, то, как известно, "люди поддерживают только то, что придумали сами" (Маргарет Уитли).

Спорно, на мой взгляд. Конечно, руководитель (любого уровня) не должен «стоять над душой» каждого сотрудника и указывать каждый следующий шаг — это в принципе противоречит духу кайдзен.
А вот то, что в повседневной деятельности руководитель своими указаниями непрерывно транслирует свою систему ценностей — это, имхо, бесспорно. А поскольку жизненные обстоятельства непрерывно изменяются — то, что было критично вчера, сегодня отходит на второй план, а завтра будет вовсе неактуально, то мы имеем, что имеем. Как в анекдоте:
- Эй (гм-м ВЫ!), вы на(для чего) до(слишком много) на(делали)? Рас(отмените сделанное) обратно!
- Ни(чего) недо(слишком много)! Сам рас(отмени сделанное)!
А именно: непрерывный когнитивный диссонанс у подчиненных.
Тем на мой взгляд и хороша система ITVE - я рассматриваю её здесь не как основу для вознаграждения, а как формализованную систему ценностных приоритетов (стандарт приоритетов — всё по ЛИН!). И новичку и «старичку» понятно, чем руководствоваться в той или иной ситуации. Краткий пример (для не читавших книгу) ниже:
«Теперь нам надо понять, как каждый критерий изменяется от «бесполезно» (или даже вредно) до «полезно». Не будем утомлять читателя описанием всех критериев. Остановимся только на одном с целью иллюстрации логики расшифровки. Для примера мы выбрали критерий "Профессионализм".
Профессионализм
Сотрудник получает 1 балл, если его действия (или бездействие) привели к травме самого сотрудника или других лиц, а также, если в результате нанесен материальный ущерб.
Сотрудник получает 2 балла, если допустил серьезное нарушение правил техники безопасности. Далее должны быть перечислены примеры таких нарушений.
Сотрудник получает 3 балла, если допустил брак в работе. Далее идет уточнение понятия «брак». Для бухгалтера это одно, для вахтера - другое. Кроме того, важно заранее показать, с какого момента брак может означать материальный ущерб, который ведет к более серьезным последствиям.
Сотрудник получает 4 балла, если допустил незначительное ухудшение качества работы.
Сотрудник получает 5 баллов, если выполняет работу в соответствии с должностными инструкциями и стандартами. Вот и инструкциям место нашлось!
Сотрудник получает 6 баллов, если выполняет работу без нареканий более трех месяцев подряд. Продолжительность работы без брака можете изменить, дело вовсе не в цифре, а в способности сотрудника быть профессиональным в течение длительного времени.
Сотрудник получает 7 баллов, если успешно шефствует над новичком. У вас нет традиции профессионального шефства? Надо вводить.
Сотрудник получает 8 баллов, если разрабатывает профессиональные стандарты, то есть обладает настолько высоким уровнем квалификации, что ему доверяют процесс формирования общих для всех правил выполнения работы.
Сотрудник получает 9 баллов, если привлекается для оценки правильности подготовленных профессиональных стандартов.

Прошу учесть, что предложенная иллюстрация не должна подходить для вашей компании. Почему? Ну, например, потому что я даже ее названия не знаю. Сейчас разговор не о том.»

Второй вариант моего ответа отправляю в личку. Опубликую с Вашего разрешения.
Итоговый вопрос: имеет ли право на существование вышеизложенная точка зрения? Переиначу вопрос: Ваше мнение по поводу вышеизложенного?

Не сотрудник получает 1 балл, а мендежер. (Правило 96/4).

Попросил Константина дать свои комментарии по ходу дискуссии. Он почитал ветку, говорит, что не увидел вопросов к себе: "Парни все для себя решили, что я могу комментировать?" Если есть вопросы к автору их можно задать.

Мы тут как-то напали на представителя АМИ-систем с его попыткой рассказать про РМТО (рациональную модель трудовых отношений). Мне выпал случай довольно глубоко познакомиться с внедренной системой на крупном производственном предприятии. Могу сказать, что эта штука работает. И работает хорошо. Причем довольны все и рабочие и РСС и собственники. В эти четверг и пятницу побывал на семинаре автора системы - Бовыкина В.Н. интересный человек. Математик по базовому образованию он подогнал логические аргументы (науки там нет) под свою изначальную идею - создать систему управления персоналом, которая снимает все противоречия между личными интересами собственников, руководителей и рабочих. Предложил довольно простые (не бесспорные) решения, которые если в них поверить как в свои, будут работать и приносить пользу.
Так же и с идеями Константина - они работают, есть живые примеры.

Дмитрий Ким пишет: Мы тут как-то напали на представителя АМИ-систем с его попыткой рассказать про РМТО (рациональную модель трудовых отношений)...

Так же и с идеями Константина - они работают, есть живые примеры.

Это вы правильно сделали, что объединили PMTO с ценностями Константина Харского. Одного поля ягода.

Зайдите на сайт , почитайте как Харский сам себя позиционирует:

"Консультирую компании по вопросам управления лояльностью персонала и клиентов. Консультирую компании и организации по вопросам связанным с благонадежностью сотрудников или других лиц."

Почитайте MK.RU :

"По инициативе Совета предпринимателей в Оренбург прибыл советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Харский."

Это учение Харского? - "Если вы ищете талантливого подчиненного, то это свинья, и никак иначе."





Или это паства так поняла?

"Самый яркий — картинка, где человек держит перед свиньей морковку, тем самым руководя движениями животного. Если вы ищете талантливого подчиненного, то это свинья, и никак иначе. Выбирая для себя роль поводыря или морковки, кандидат автоматически отсеивается на первом же этапе."

Идеология "эффективного менеджера до 1939 года", собирателя земель?

"Не бесcпорные решения", в которых отсутствует наука ("науки там нет") и "подогнаны логические аргументы"?

Верной дорогой идете товарищи!