Михаил Шустер пишет:

Юрий Рыбалка пишет: чутко чувствую любую попытку манипуляции мной и всегда противодействую

Встреча с манипулятором (он это не скрывал) академиком А.Н.Малютой была, извиняюсь за пафос, главным событием в моей жизни. И пошел я на нее, когда повелся на манипуляцию: чтобы врезать ему хорошенько. Ага... но там за манипуляцией такое содержание...

Михаил, то о чем Вы рассказываете, по всей видимости, счастливый случай. И все же я бы предпочел оставить за собой право выбирать, кому позволять манипулировать мной, пусть и из лучших побуждений, а кому нет.

Поясните, пожалуйста. Если Вас не затруднит...

Шустеру. Манипулятор, который этого не скрывает, не является манипулятором.

На правах реплики из зала:

Юрий Рыбалка пишет: "Кто хочет устанавливать правила - тот берет на себя полную ответственность за все последствия, в том числе за то, что кто-то мог и "не догадаться" или не понять этих правил".

К Харский пишет: Во-первых, я должен сказать о табу. Не пытайтесь изменить приоритеты личности
другого человека. Не следует думать даже о возможности нарушения этого запрета, я уж
не говорю о большем. Есть только три исключения из этого правила:
а) другой человек - ваш ребенок. Воспитание - это и есть установление нужных вам
приоритетов личности;
б) другой человек вас явно попросил изменить приоритеты его личности. Если вы
получили такую просьбу, то вольны решиться на изменение приоритетов не какой-то там
социальной роли, а самой личности;
в) вы готовы ответить перед высшим судом и уверены, что без вашего вмешательства
другой человек нанес бы себе непоправимый вред. Я имею в виду игроманию,
наркоманию, суицид. Знайте, что, вмешиваясь без спросу, в этих ситуациях вы берете на
себя большую ответственность.

А о чем спор-то?

100%

Ксенчук Евгений пишет: Кстати, обо всем уже сказал Райнхард Шпренгер в "Мифах мотивации", которые повсюду валяются в Сети.

Да, благодарю вас, Евгений. Я тоже собирался упомянуть эту книгу. Читал её несколько лет назад. В общем спорить с основными положениями книги, которые для своей памяти я «заархивировал» как: «Не надо мотивировать — прекратите демотивировать», «Требовать, а не стимулировать», было не о чем. Я сам многократно убеждался в справедливости этих выражений.
Собираясь привести пару цитат в поддержку моего мнения о книге К.Харского, я недавно перелистывал «Мифы ...». И тут обратил внимание на предисловие Николая Банзелюка: «... недостаточность, очевидная незавершенность третьей части: Предложения».
У меня родилась парадоксальная мысль: «А ведь книга К.Харского вполне могла бы быть рекомендована к чтению. Именно после книги Р.Шпренгера. Как теоретико-прикладной материал, прекрасно дополняющий работу немецкого мыслителя».
Оба автора сходятся на том, что «деньги НЕ мотивируют», «оплата должна быть достаточной и справедливой» и т. д. Оба автора движимы прежде всего общечеловеческими ценностями.
Пример из моей практики. Понимая, что работа за процент от продаж вызывает бесконечные внутренние конфликты, сотрудники обратились ко мне с предложением о равной зарплате для всех. Согласовав вопрос со всеми членами коллектива, я обратился к собственнику с просьбой об экспериментальном месяце оплаты по новой системе. Желание (приоритет) справедливости восторжествовало, и склонные к наведению порядка разобрали беспорядок на складе, а «сейлзмены» «причесывали» торговый зал. Спустя месяц собственник отменил систему, пояснив, что опасается падения выручки из-за лености продавцов. Выручка упала, в т.ч. из-за того, что все были в торговом зале, найти что-то на складе стало нереально.
Есть и мнимые разногласия между книгами. Р.Шпренгер довольно зло вышучивает «последний крик» психологии мотивации: теорию ценностных ожиданий. К.Харский говорит о ценностном управлении. Но при этом, если первый подразумевает нереальность построения систем вознаграждений динамично меняющихся ценностных ожиданий работников, то второй предлагает построение культуры корпоративных ценностных приоритетов или иначе «коридоров возможностей».
Хотя книги написаны так сказать в разных плоскостях, на мой взгляд они прекрасно дополняют друг друга.
P.S. Еще нашел у Р.Шпренгера упоминание (глава «Недостаток свободного пространства/Де-регулирование) о Рикардо Семлере, президенте Semco (организации нового типа), ссылку на книгу которого я приводил в своей ленте (правда сейчас книгу уже изъяли из доступа).
P.P.S. Книги определенно полезно перечитывать. На первой же странице (Мифы мотивации/десять лет спустя) нашел еще отсыл к фильму «Общество мертвых поэтов» .
Драматичная гибель одного из героев из-за различий приоритетов. А ведь этого можно было бы избежать ...

100%
Юрий, по-моему вы здорово переоцениваете степень моей впечатлительности
Поправьте меня, если я ошибаюсь, но похоже Вы считаете К.Харского манипулятором, а меня поддавшимся его манипуляции или желающим стать таковым манипулятором?
Если так, то поверьте, Вы ошибаетесь.
Я не ожидал столь специфичной критики и понятия не имел, что выбирать надо иную тактику, когда надо доказывать, что ты человек, а не доказывать, что ты не верблюд.

Слово Константину Харскому:

«Ведущий семинара: Ваш “фонарик” немного изменился, и вы вдруг заметили то, чего раньше не замечали. Вам нравится?
Участник семинара: Что дальше?
Ведущий семинара: Дальше мы будем учиться не только узнавать, но и управлять ценностями.
Участник семинара: Как вы считаете, этично ли управлять ценностями других людей?
Ведущий: Извините, что отвечаю вам встречным вопросом. Этично ли воспитание родителем ребенка? Воспитание - это привитие определенной системы ценностей. А выработка навыков называется обучением. Если родитель научил ребенка здороваться, то это не воспитание, а обучение, и родителя следует считать учителем, а не воспитателем. Вот, если родитель воспитал в ребенке уважение к окружающим и поэтому ребенок здоровается - тогда родитель есть воспитатель. Так этично ли воспитание?
Участник семинара: Родителю дано право влиять на ценности своего ребенка.
Ведущий семинара: Кем?
Участник семинара: Такая традиция, ей много сотен лет.
Ведущий семинара: Так все дело в традиции? То есть вы можете предположить, что было другое время и другие традиции?
Участник семинара: Спасибо, я кое-что понял для себя. Я могу в своей компании заложить новые традиции.
Ведущий семинара: Вспомните свои слова, когда мы будем говорить о трудовой мотивации коллектива.»

Моя реакция:
«Применяя это к бизнесу, здесь я согласен с автором. Руководитель - это воспитатель. 98/2.
Руководитель-эгоист может навязать подчиненным негативные ценностные установки («прибыль любой ценой»), но в итоге получит неэффективную систему в эпоху клиентоориентированости и информационной прозрачности . Он проиграет (лет -надцать тому назад, в другой стране, лично был свидетелем как от такого ушел весь коллектив, в один день). Крови подчиненным конечно немало попортит, а неопытные или слабые характером вообще могут перенять эту порочную модель поведения.
Но руководитель-прагматик (не обязательно альтруист) всегда будет играть по правилам выгодным для всех заинтересованных сторон в деле.
Играть и выигрывать сам и учить тем самым этим ценностям подчиненных.
Такая Компания при неблагоприятных условиях: просядет сбыт — известит и настоит на терпении собственников - снизит цену клиентам или ФОТ сотрудников (с уменьшением времени работы) — сотрудники, поддержавшие фирму в трудное время, будут вознаграждены в хорошее (один из руководителей Semco: “Сейчас я компании не нужен — увольте меня. Вернусь когда будет работа.» - Я такое впервые встречаю, честное слово. И ведь так и сделали) = ВЫЖИВАНИЮ компании в любых условиях.
То есть модель бизнеса «с человеческим лицом» вполне жизнеспособна, но сильно зависит от личностных качеств первого руководителя. При определенных условиях может быть сверхэффективна.

В сухом остатке у автора в активе:
1. Система управления бизнесом, основанная на открытом и добровольном согласовании ценностных приоритетов в работе на всех уровнях «руководитель-подчиненный».
2. Неоднократные предупреждения автора о табу и об осторожности использования техники экстренной смены ценностных установок.
3. Разумные сроки выработки общего видения перспективы бизнеса: 2-3 года.
4. Доступное и подробное объяснение понятий «ценность» и «приоритет», а также их «мягкой» корректировки в бесплатной книге, которая является
5. Прологом к уже платному тренингу по выработке индивидуальной корпоративной культуры для конкретных предприятий (ведь автор является консультантом).

И да, я признаю, что во времена «окон Овертона» ценностное управление потенциально может быть смертельно опасным. Ну так оно уже используется. Насаждаемые культы «золотого тельца» и прочее подтверждают это.
Достоинством книги является то, что она как раз и дает понимание этого, а значит и понимание способов противостояния изменению ценностных установок широких масс.

P.S. "А беседа, да, не хочет идти по рельсам осанны "нетленке" Харского... так как некоторые вещи выглядят надуманно и наивно, не "прикладно"...  А некоторые и просто отвратительно через призму уже имеющейся практики. "

Дело прошлое. Можно Нужно не отвечать. Я осознал, что именно меня так возмутило.
Ни в одном из своих постов я не поднимал объект обсуждения до уровня «О, Великий Харский, написавший Вещь, перевернувшую мой внутренний мир», а скорее отмечал соответствие норм морали и восприятия ценности автора — своим нормам и опыту.
Также мне показались безапелляционными рассуждения о том, как выглядят нечитанные вещи.
Ну «гвоздём» оказалось слово «отвратительно»! Я не кисейная барышня, но в связи с предыдущим восприятием — это было нечто.
ЧуднАя штука — восприятие.
P.P.S.
Чуть не забыл. Рунетсервис.рф — небольшая, но динамичная и весьма позитивная компания.
Опросник я у них за минуту прошел. 8-)

Арман Баянгалиев пишет:
Поправьте меня, если я ошибаюсь, но похоже Вы считаете К.Харского манипулятором, а меня поддавшимся его манипуляции или желающим стать таковым манипулятором?

Арман, зачем же Вы передергиваете и приписываете мне смысл, о котором я не говорил? Мне казалось, я выражался достаточно ясно (цитирую собственный пост № 31281"):

Тут уже несколько человек (в том числе и читавших книгу) высказались с сомнением о том понимании "управления по ценностям", которое излагает г-н Харский. Что, дескать, это больше похоже на "манипулирование ценностями".

Если мои последующие фразы не выглядят достаточно последовательно, еще раз поясню: я ИМЕЛ ВВИДУ, что практическая реализация подхода, предлагаемого в книге Харского, скорее всего (если не неизбежно) будет сводиться к манипулятивным техникам. А потому эта книга так воодушевляет "манипуляторов", которые считают манипуляцию нормой - она "узаканивает" манипулирование ценностями. Да, предполагал, что Вы пока этого не осознали, на что и стремился обратить Ваше внимание. Никаких переходов на личности я вроде бы не допускал. Как же хочется иногда, чтобы тебя понимали буквально, без приписок. (приписки - это тоже способ манипуляции, если что )

Сказать Вам, что мне не нравится в этом диалоге (он ведь процитирован из книги полностью, без купюр?):

Слово Константину Харскому:

«Ведущий семинара: Ваш “фонарик” немного изменился, и вы вдруг заметили то, чего раньше не замечали. Вам нравится?
Участник семинара: Что дальше?
Ведущий семинара: Дальше мы будем учиться не только узнавать, но и управлять ценностями.
Участник семинара: Как вы считаете, этично ли управлять ценностями других людей?
Ведущий: Извините, что отвечаю вам встречным вопросом. Этично ли воспитание родителем ребенка? Воспитание - это привитие определенной системы ценностей. А выработка навыков называется обучением. Если родитель научил ребенка здороваться, то это не воспитание, а обучение, и родителя следует считать учителем, а не воспитателем. Вот, если родитель воспитал в ребенке уважение к окружающим и поэтому ребенок здоровается - тогда родитель есть воспитатель. Так этично ли воспитание?
Участник семинара: Родителю дано право влиять на ценности своего ребенка.
Ведущий семинара: Кем?
Участник семинара: Такая традиция, ей много сотен лет.
Ведущий семинара: Так все дело в традиции? То есть вы можете предположить, что было другое время и другие традиции?
Участник семинара: Спасибо, я кое-что понял для себя. Я могу в своей компании заложить новые традиции.
Ведущий семинара: Вспомните свои слова, когда мы будем говорить о трудовой мотивации коллектива.»

Ответ на вопрос Ведущим не дан. У Участника создано ощущение, что он "ЧТО-ТО ПОНЯЛ!" ( )

Ну и чего он понял, интересно? Я вот ни ч... не понял. И вообще мне показалось, что здесь прямое противоречие с тем ТАБУ, которое цитировал Е.Колесников. Это тоже пример манипуляции. И это то, почему я не считаю эту книгу серьезной профлитературой.

Но руководитель-прагматик (не обязательно альтруист) всегда будет играть по правилам выгодным для всех заинтересованных сторон в деле.

Кто сказал? Это опасная иллюзия.

То есть модель бизнеса «с человеческим лицом» вполне жизнеспособна, но сильно зависит от личностных качеств первого руководителя. При определенных условиях может быть сверхэффективна.

А, вот это верно, соглашусь. Но для научно-практической ценности хотел бы здесь видеть исследование и объяснение обратной зависимости между численностью персонала организации и вероятностью реализации "сверхэффективной модели". Почему-то наивысшая вероятность достигается при численности равной 1, а с увеличением численности эта вероятность падает с немыслимой скоростью.

А, еще, пока не забыл: в общении часто используем слова "бизнес" и организация" как идентичные понятия. Но в некоторых словосочетаниях это совсем не так. Например, "эффективность бизнеса" и "эффективность организации" - совсем не одно и то же...

Достоинством книги является то, что она как раз и дает понимание этого, а значит и понимание способов противостояния изменению ценностных установок широких масс.

Да не дает она способов, об этом и речь.

Также мне показались безапелляционными рассуждения о том, как выглядят нечитанные вещи.
Ну «гвоздём» оказалось слово «отвратительно»! Я не кисейная барышня, но в связи с предыдущим восприятием — это было нечто.

Ну уж извините, Арман. Это мой косяк: крепкое словцо, употребленное во фразе, полностью перечеркивает ее смысл и притягивает внимание лишь к себе. Это мне следовало помнить.

Что касается чтения книги. По другой теме не стал бы спорить, не прочитав источник. А здесь мне вполне достаточно цитат и мнений. Только не надо говорить, что я "выдергиваю из контекста". Я выделяю утверждения, фундаментальные или критические для логической цепочки в целом и для итоговых выводов, и проверяю их на "устойчивость". Если у логического дерева гнилые корни, то и верхушка такая же. Будет желание, поинтересуйтесь методом В.Тарасова (Таллинская школа менеджеров). Это то, что точно работает, как автомат Калашникова.

100%
Здравствуйте, Сергей!
Спасибо за участие в беседе. Отвечаю не сразу, простите, пропустил Ваш пост.

Сергей Жаринов пишет: Арман, книжку Харского я читал, - правда, несколько лет назад. Поэтому деталей не помню. Возможно, там действительно говорится не о "декомпозиции", а о "каскадировании" целей. Но суть от этого не меняется.

Да, непринципиально.

Сергей Жаринов пишет: Для меня любой индивидуальный KPI это аналог сдельной оплаты труда

А если такая схема: оклад, а индивидуальный KPI — это шкала для личной самооценки сотрудника, ориентир для роста (встречались мне отличные спецы, но опоздать для них — не грех)? В таком случае вероятно можно рассчитывать на внутреннюю мотивацию человека: или «а чем я хуже?», или стремление к совершенству - «хочу во всём 100 баллов»?

Сергей Жаринов пишет: ... а сделка это зло.

Да, Сергей, я с Вами абсолютно согласен. Сколько у меня было баталий с одним руководителем … Не убедил, разошлись не очень довольные друг другом — проиграли все трое (включая коллектив, естественно)

Сергей Жаринов пишет: Дело в том, что результат работы организации как социальной системы обычно проявляется в виде эмерджентного свойства. То есть является не суммой действий, а результатом взаимодействия отдельных элементов.

Так и объяснял, только слова выбирал попроще

Сергей Жаринов пишет: Так что какие бы локальные критерии оценки Вы ни применяли, вряд ли это будет способствовать улучшению общего результата.

Вот здесь я вижу хорошие возможности!
Не то чтобы я стал апологетом «системы К.Харского» , но узнав о таком «инструменте», у меня появилось желание объединить его с таким «инструментом» как Лин (базовой основой, которого является стандартизация, как известно). Особенно мне нравятся следующие постулаты из книги (Оценка полезности сотрудника (ITVE) и определения Индекса Суммарной полезности сотрудника (стр. 268 и далее):
"Между тем именно руководитель должен организовать рабочий процесс так, что любой подчиненный, способный соблюдать установленные правила, будет волей-неволей достигать нужного результата. В этом и заключается талант управленца. Перекладывать ответственность умеет каждый. Руководитель должен изучить рабочий процесс от и до, должен прочувствовать его, понять, что необходимо предпринять, чтобы он был непрерывным и результативным. За этим должны последовать описания основных этапов, регламенты, инструкции и алгоритмы. Именно он, а не кто иной, должен сказать сотрудникам, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях.

"Что делать" - это технологическая карта выполнения задачи.
"Чем руководствоваться" - это представление о системе приоритетов при выполнении действий технологической карты задачи.

Что получает компания, оценивая полезность своих сотрудников указанным способом?
Сотрудник, ориентируясь на полученные оценки, четко знает, что еще он должен сделать, чтобы стать более полезным для компании и получить привлекательные для него блага. Он видит, до какой вершины может добраться и чего ему это будет стоить. И самое главное, теперь он уверен в справедливости системы вознаграждения, личный фактор сведен к минимуму, система оценки прозрачна и едина для всех.
Компания, определив полезное поведение, может понять, кто работает на нее и что работает на конкурентов и врагов. В данном случае под «компанией» мы понимаем владельцев и высшее руководство, полагая, что и те, и другие в выработке критериев полезности исходят из интересов компании."

Что-то из вышеприведенного я пока встречал только в иностранных компаниях, и это то, по моему скромному мнению, чего так не хватает отечественным компаниям, чтобы выйти на мировой уровень.

Вопросы:
1. Встречали ли Вы реализацию KPI, которой были бы довольны и руководители и сотрудники?
Вот, что по этому поводу говорит Константин:
«Участница семинара: Почему вы не используете KPI, а придумали ITVE?
Ведущий семинара: Это простой вопрос. Я не видел ни одной реализации KPI, которой были бы довольны и руководители, и сотрудники. Я не видел ни одной реализации KPI, которая бы говорила сотруднику, «что теперь» он должен сделать, чтобы повысить свою полезность.»
2. Считаете ли Вы, что между KPI и ITVE нет такой принципиальной разницы как ЧЕГО достичь / ЧТО делать и КАК делать?

Арман, если совсем коротко:

1. Я не против KPI вообще, я против индивидуальных KPI отдельных работников.

2. Я не вижу принципиальной разницы между индивидуальным KPI и ITVE по Харскому. И тут и там баллы, от которых зависит размер денежной компенсации работников.

3. Я считаю, что при делёжке денег не бывает справедливости. Бывают только какие-то правила, о которых стороны договорились "на берегу". Например, "всем поровну", или "по индивидуальным KPI", или "как начальник распределит".

4. Поскольку правила задают коридор возможностей для самоорганизации, то чем больше коллектив работников, для которого определяется KPI, тем шире этот самый коридор возможностей, - иными словами, тем более глобальным с точки зрения системы в целом будет решение. Случай одного работника с индивидуальным KPI является вырожденным в том смысле, что здесь вообще нет системы, так как в любой системе должно быть более одного элемента.

5. Мне кажется, Харский путается в понятиях "мотивация" и "мотивирование". Поэтому в комментариях так часто говорят о манипулировании.

6. Я не согласен с утверждением, что руководитель "должен сказать сотрудникам, что им следует делать и чем руководствоваться в своих действиях." В моём понимании это противоречит принципам ЛИН. Если уж говорить про какие-то ценности, то, как известно, "люди поддерживают только то, что придумали сами" (Маргарет Уитли).

Сергей Жаринов пишет: 1. Я не против KPI вообще, я против индивидуальных KPI отдельных работников.

Сергей, разделяю вашу точку зрения. И в связи с этим у меня к вам вопросы, которые я для себя ещё не определил до конца.
Как вы считаете может ли время протекания процессов в потоке (ВПП/LT) быть универсальным (единственным) показателем для оценки эффективности потока?
Если мы имеем набор индикаторов (не показателей) эффективности, то как понять, что выбранный набор отражает состояние системы в полном объёме и поможет во всех случаях жизни?
Что такое эффективная производственная система?