В рамках бережливого производства рекомендуется построение карты потока стоимости, на которой отображается производственный поток и характеристики его производственных ячеек: время выполнения операций, используемый персонал, переналадки, надежность и запасы между ячейками. На основе данной карты рекомендуется разработать поток для бережливого производства, в которой отображаются те изменения, которые позволят обеспечить повышение эффективности производства.
Вопрос: можно ли провести анализ Карты потока стоимости, выявить участок, на котором есть ограничение, и начинать преобразования с этого участка? Если участок (оборудование) используется в три смены (остальные ячейки в одну или две), коэффициент надежности оборудования низкий, а переналадка является проблемой, то это можно считать достаточными признаками производственного ограничения? Возможно есть и другие признаки наличия ограничения, которые обычно отображаются в Карте потока стоимости.
Далее разрабатываем меры по максимальному использованию ограничения, затем подчиняем всю работу производственной цепочки этому ограничению и внедряем планирование на основе ББВ.

Небольшое замечание. Один разболтанный (с высокой степенью вариации) процесс на входе потока, возможно даже второстепенный - и мы получаем в производстве непредсказуемые волны, которые скроют любые реальные ограничения и создадут массу виртуальных. Как правило, установленное картой потока "время выполнения операций" (если не подтверждено, что сам процесс находится в состоянии статистической управляемости) - это средняя температура по больнице.
Вумека и Голдратта уважам. Но без Шухарта всё равно никак...

Голдратт, когда разрабатывал свой подход, конечно же знал о карте потока создания ценности. Но не включал его в число инструментов ТОС. Почему?

ТОС это не ББК. ТОС основана на фокусировке внимания менеджмента на корневой проблеме. Она (корневая проблема) не всегда в производственном потоке. Вы ее просто рискуете не заметить, начав с VSM.

Начав с поиска корневой проблемы (используя мыслительные процессы), вы можете например обнаружить корневую проблему в неудовлетворительном компромиссе между "использовать ресурсы для разработки новой продукции" и "использовать ресурсы для выпуска заказываемой продукции", "использовать локальные показатели эффективности" и "неиспользовать локальные показатели эффективности" и т.д. (привел корневые проблемы, которые встречал лично). Такая коревая проблема лишит вас всякой возможности добиться успеха на пути улучшений, а VSM ее не заметит.

Павел Котосов пишет: Один разболтанный (с высокой степенью вариации) процесс на входе потока, возможно даже второстепенный - и мы получаем в производстве непредсказуемые волны, которые скроют любые реальные ограничения и создадут массу виртуальных.

Согласен, такая возможность существует. Я правильно вас понял, что предварительно нужно устранить высокую вариабельность внутри производственной цепочки и, только после этого, начинать искать реальные ограничения?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: ТОС основана на фокусировке внимания менеджмента на корневой проблеме. Она (корневая проблема) не всегда в производственном потоке. Вы ее просто рискуете не заметить, начав с VSM.

Согласен, ограничение чаще всего располагается вне производственного потока.
Я задал вопрос имея ввиду следующую ситуацию. На многих предприятиях, в рамках создания производственной системы, начинают внедрять элементы бережливого производства . Создаются отделы производственной системы. Составляют карты текущего состояния потока стоимости.
Мой вопрос заключается в следующем - можно ли не строить карту будущего состояния потока стоимости, так как это рекомендовано принципами бережливого производства, а использовать пять направляющих шагов ТОС? Не использовать карточки канбан, а использовать те методы управления потоком, которые рекомендует ТОС?
Или так формально вопрос ставить некорректно?

"...На многих предприятиях, в рамках создания производственной системы, начинают внедрять элементы бережливого производства . Создаются отделы производственной системы. Составляют карты текущего состояния потока стоимости..."

Некорректно. Так действительно многие делают. И мы имеем то, что имеем. Не везде карты потока дадут полезную информацию. Внедрять элементы БП без пониманию "картины мира" - вообще муда.

Сначала диагностика с использованием применимых инструментов Lean, TOC (дело вкуса внутриенних или внешних консультантов/лидеров) и здравого смысла, затем концепция будущей ПС (можно - на 1-3х страничках), и только потом - "элементы БП" и все остальные прочие.

Александр пишет: Я задал вопрос имея ввиду следующую ситуацию. На многих предприятиях, в рамках создания производственной системы, начинают внедрять элементы бережливого производства . Создаются отделы производственной системы. Составляют карты текущего состояния потока стоимости.
Мой вопрос заключается в следующем - можно ли не строить карту будущего состояния потока стоимости, так как это рекомендовано принципами бережливого производства, а использовать пять направляющих шагов ТОС?

Конечно, можно. Но если у вас многопередельное производство всё-равно какую-нибудь картинку нарисовать придётся.

Александр пишет: Не использовать карточки канбан, а использовать те методы управления потоком, которые рекомендует ТОС?

Я не вижу никакого противоречия между канбанами и ББК. ИМХО канбан это тот же ББК, просто доведённый до уровня инструмента. К тому же канбану необязательно быть бумажной карточкой.

Александр пишет: Или так формально вопрос ставить некорректно?

Я не вижу ТОС как антитезу лину.
В картах потока создания ценности по классике необходимо назначить процесс, задающий ритм потоку.
А ТОС говорит о том, что необходимо найти узкое место, которое будет задавать ритм потоку.

Немного разные начальные предпосылки, но результат будет аналогичным.

ПС, тут идёт аналогичная дискуссия . С. Фролов выложил любопытный документ.

Александр Карбаинов пишет: С. Фролов выложил любопытный документ.

Вы имеете ввиду статью "Почему метод критического пути под любым другим названием не становиться лучше? автор Трич Дан?

Александр Карбаинов пишет: всё-равно какую-нибудь картинку нарисовать придётся.

Хотел бы уточнить свой вопрос.
Последовательность шагов в БП следующая:
1.Анализ производственного потока - карты текущего состояния потока стоимости
2.Выравнивание потока, супермаркеты, канбан, хадзунка ...- карта будущего состояния потока стоимости
Суть предложения - на многих предприятиях составляют карту текущего состояния потока стоимости. Дальше отдел производственной системы должны разрабатывать проекты улучшений. И эти проекты "размазаны" по всему производственному потоку. Встает вопрос - как долго будет идти процесс улучшений, если ставиться цель улучшать все звенья производственной цепи? Не является ли более эффективным использовать подход ТОС и сконцентрировать улучшения в производственном ограничении?

Александр пишет: Вы имеете ввиду статью...

да

Александр пишет: Не является ли более эффективным использовать подход ТОС и сконцентрировать улучшения в производственном ограничении?

А здесь возникает разница в объектах приложения усилий.
ТОС говорит о том, что необходимо расширять узкое место. Логично, не поспоришь.
А лин концентрируется на том, что необходимо сокращать потери на всех этапах. Тоже логично.

Т.о., сочетая обе концепции удаётся достигнуть максимума. А чему должен быть отдан приоритет - зависит от конкретного предприятия. Концепции не противоречивы.