Цели бережливого предприятия


14 года 2 мес. назад #1528 от Рустем Рассулов
На сайте "Эффективная постановка целей" есть определение цели

Главное правило: Любая цель должна быть промежуточной

Если ты поставишь такую цель, выше которой двигаться некуда, то по достижении ее ты, возможно, на какое-то короткое время возликуешь, но очень скоро наступит разочарование и опустошенность. Что дальше делать? Куда расти? Ты чувствуешь, что можешь достичь гораздо большего, но неправильно поставленная конечная цель завела тебя в тупик. У многих людей в такой ситуации наступает затяжной период душевного кризиса, поиска себя и более достойной цели.

Этого легко избежать. И этого надо избегать, ибо основная задача цели – вдохновлять на выдающиеся свершения, способствовать непрерывному росту, а не заводить в тупик.

Чтобы быть эффективной, цель не должна определять предел совершенства, а задавать направление, совершенствоваться в котором можно непрерывно.

Любая конкретная цель должна быть промежуточной, ступенькой к достижению более высокой цели, твоего личного или корпоративного видения будущего. В этом случае при достижении цели движение вперед не прекращается, а достижение промежуточной цели вдохновляет на достижение более высоких целей.

Очевидно, что не существует предела совершенству, а каждое новое достижение в заданном направлении и приносит длительную радость, и вдохновляет на более высокие достижения.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1529 от Сергей Жаринов
Вячеслав Марков писал(а):

Коллеги, несколько раз перечитывал эту ветку по ходу обсуждения... . Если честно, многое из глубоких рассуждений здесь мне непонятно. ...

Вячеслав, возможно, станет понятнее, если я напомню, откуда вообще возникла эта тема. Дело в том, что в разных ветках форума при обсуждении вопросов внедрения ЛИН мы постоянно наталкивались на одну и ту же проблему. Проблему плохой "внедряемости". Почему ЛИН в России внедряется так тяжело?

В качестве одной из главных причин, как правило, звучала мысль о том, что нет надлежащей поддержки высшего руководства (Первого лица, владельцев и т.п.). К сожалению, это не ответ по существу. Точнее ответ типа того, что приводит Голдратт в 4-й главе "Выбора": "... почему все тела падают вниз? Да потому что им свойственно падать вниз. Такое объяснение предложил Аристотель, и люди на протяжении почти двух тысяч лет воспринимали это как данность."

Любой приверженец ЛИН обязан докопаться до первопричины, хотя бы 5 раз задав последовательно вопрос "почему?". Так почему же первые лица не поддерживают ЛИН-преобразования? Они что, - просто тупые? Не понимают своего счастья? Или мазохисты? Назло бабушке отморожу себе уши?

Вряд ли это так. По крайней мере, все известные мне первые лица, как правило, очень толковые и прагматичные люди. Поэтому логический анализ ситуации привёл меня к тем выводам, которые представлены в этой ветке. А именно, первопричина сопротивления первых лиц - в несогласованности их целей с целями бережливого предприятия.

Ведь что вы хотите от бережливого предприятия? Вы хотите, чтобы рабочие САМИ (а не по приказу сверху и не по рекомендации консультантов) занимались непрерывным устранением потерь. Что в таком случае происходит на японском заводе? Бригада рабочих из 10 человек придумывает способ, как ту же самую работу может делать 9 человек. При этом тот 10-й, который в результате улучшений оказывается не нужен, уверен в том, что его не уволят, не понизят в должности и не урежут зарплату. Почему? Потому что здесь действуют принципы пожизненного найма и прямой зависимости размеров вознаграждения от стажа работы на данном предприятии.

А что на российском заводе? Вопрос риторический. Как только работник окажется лишним, его тут же сократят. Это понимает сам работник, поэтому он не заинтересован в таких улучшениях. Но, - что самое главное, - это понимает и Первое лицо. Ведь оно (Первое лицо) мыслит в категориях сокращения затрат, а самый простой способ сокращения операционных расходов - это увольнение персонала. Поэтому Первое лицо прекрасно осознаёт, что этот подход работать не будет. Просто оно (Первое лицо) не считает работников идиотами, которые станут действовать вопреки своим собственным интересам. Естественно, что оно не видит никакого смысла в поддержке подобных инициатив.

Вячеслав Марков писал(а):

... прочитал руководящие принципы Toyota... вроде бы всё понятно. ...

Я тоже прочитал то, что написано по Вашей ссылке. С моей точки зрения "бла-бла-бла", рассчитанное на пиар. Ничего конкретного. Одни общие слова и благие пожелания. Всё это можно прочитать в декларациях сотен и тысяч других компаний. Чего стоит одно только утверждение президента Тойоты об "интерпретации" своих принципов в соответствии с ожиданиями общества? Вероятно, тот, кто писал этот текст, сам не понял, что проговорился (по Фрейду). Ну что, общество, - у тебя изменились ожидания? Ничего, щас мы быстренько все свои принципы подгоним под твои новые ожидания. Теперь устраивает? Не совсем? Тогда по-другому интерпретируем. А сейчас? Ну вот и замечательно!

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1533 от Александр Пятков
Для продвижения перемен многие ожидали кризиса. Он мол подтолкнет. В некоторых компаниях кризис развернул стратегии от Роста к «Эффективности». Много показателей – сказали менеджеры – это плохо. И одному из них пришла в голову идея уцепиться за один, надежно измеряемый показатель – Численность персонала и соответствующий фонд зарплаты. Еще давно в его голове (и в квартальных отчетах) сформировалась «диаграмма Парето» (см.прикрепленный файл), которая на первое место (в качестве издержек) выводила персонал (как некую «причину» всех бед). Сформировалась такая логика: не нужно заниматься сокращением статей, стоящих справа в диаграмме, нужно бить исключительно по самому левому столбцу, пока он не станет меньше других. Остальное мол приладится (при сокращении люди будут вынуждены улучшать процессы, чтобы меньшим числом выполнить ту же работу). При этом было не важно, что персонал в левом столбце участвует во всех процессах (в более менее эффективных и не очень).

Данная иллюстрация наглядно показывает то, о чем говорит Сергей Жаринов.

Вложенный файл:

Имя файла: _.doc
Размер файла:28 KB

Из отчета за август: «В августе сокращено еще 14 человек, среднесписочная численность составила 284». Типа, отличный результат, верной дорогой идем, товарищи.
Вложения:

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1535 от Дмитрий Стукалов
Александр Пятков писал(a)

Вспомнил байку: Ночь, под фонарем у столба человек на коленях ищет потерянные ключи. Его спрашивают: а ты здесь их потерял? Отвечает: нет, но здесь светлее, здесь мне удобнее искать. Здесь «измеримее»!

Саш, немного не так! Не стал бы уподоблять нас этому человеку! Скорее мы похожи на человека с фонариком, который ищет путь где то на болоте. Кругом темнота. Луч фонаря выхватывает какие-то кочки, на которые вроде можно наступить. Но куда идти? А вдруг мы пойдем не в том направлении и еще больше заблудимся? И тут вдруг где то вдали забрезжил огонь. Там земля, там люди, там глобальная цель. А потом уже при помощи фонарика мы ищем путь по кочкам до этой цели.

Прежде чем сделать шаг, мы светим фонариком, находим очередную измеримую кочку и делаем шаг. Иначе, если не примериться, то можно провалиться в болото.

Далекий огонь дает нам представление о направлении движения. Мы не знаем как до него далеко, но все время сверяем с ним наши шаги на пути, который освещаем себе фонариком, выбирая точку опоры для следующего шага.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад #1536 от Вячеслав Марков
Сергей, спасибо за подробное разъяснение.

Наверное, всё Ок на наших предприятиях, особых проблем нет, и амбициозные цели - "стать Lean Enterprise" наши руководители просто не готовы перед собой ставить! Наверное, есть соответствующие причины...
Зачем давать негласное обещание об отказе от наказаний и следовать ему? Зачем им личным примером ежедневно показывать работникам - как нужно меняться? Зачем развивать лидерство?

Может это всего лишь разговоры в тёплых кабинетах, а не работа в гемба? рабочие это видят, понимают!

Всегда хочется, чтобы была "волшебная формула", которую за пару месяцев "успешно внедряют", а не сомнительные долгосрочные изменения.

Для меня лично, критерий истины - практика! А следовательно, по эффективности, качеству и прочим показателям к этому "бла-бла-бла" никто близко подойти не может уже пару десятков лет! А то что, подобные "тойотовским" (и др. японских компаний) целям сегодня написаны на каждом российском заборе, это далеко не означает, что для достижения их ведётся целенаправленная ежедневная работа.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1540 от Сергей Жаринов
Вячеслав Марков писал(а):

... А то, что подобные "тойотовским" (и др. японских компаний) целям сегодня написаны на каждом российском заборе, это далеко не означает, что для достижения их ведётся целенаправленная ежедневная работа.

Вячеслав, ещё раз подчёркиваю, что нужно отличать ЦЕЛЬ (главную цель, предназначение) компании от ПРИНЦИПОВ работы этой компании. Это разные вещи!

У компании не может быть семь целей. И даже двух целей быть не может. Цель может быть только одна. Воспользовавшись аналогией Дмитрия Стукалова, вообразите, что Вы находитесь в центре болота, и где-то вдали забрезжил огонь и твёрдая почва. Понятно, что Вам туда! Это и есть Ваша цель. А теперь представьте себе, что свет приходит с семи разных направлений (справа, слева, спереди, сзади и т.п.). Теперь Вам куда? Вы обязаны выбрать одно из направлений. Вам просто некуда деваться. Иначе вообще никуда не придёте, - так и будете шарахаться по болоту из стороны в сторону.

Посмотрите внимательно на те 7 положений, которые написаны на флаге Тойоты. "Чтить букву и дух закона ...", "уважать культуру и традиции ...", "направлять усилия ...", "разрабатывать и развивать ..." и т.д. Ну какие же это цели? Насколько мне известно, Тойота и сейчас соблюдает законы, уважает культуру, направляет усилия, разрабатывает и развивает. Это что, - значит, она уже достигла своих целей? И что дальше? Куда теперь идти?

Совершенно верное утверждение приводит Рустем: цель не должна определять предел совершенства, а задавать направление, совершенствоваться в котором можно непрерывно. В английском для этого обычно используется словосочетание open-ended (не имеющая верхнего предела). Но, что не менее важно, эта цель должна быть измерима. То есть Вы должны иметь возможность определить, приблизились ли к своей цели за последний день, неделю, месяц или год. Не говоря уже о том, что вы должны принимать управленческие решения, исходя из того, ведут ли они или нет в направлении достижения цели.

Предположим, у вас есть два альтернативных решения, при одном из которых нарушаются два закона, а при другом - три. Какое принять? Понятно, что поставка вопроса абсурдна. Тойота, - исходя из своего первого руководящего принципа, - не будет рассматривать ни одного из двух решений.

Более сложная ситуация. Пусть у вас есть два альтернативных решения, одно из которых требует направить меньше усилий, а другое - больше усилий на производство экологически чистых и безопасных товаров (третий руководящий принцип Тойоты). Какое решение принять? Мы что - будем оценивать результат по размеру усилий, направленных на его получение?

Мне кажется, здесь нет смысла усложнять. Всё очень просто. Цель должна выражать чьи-то интересы или потребности. У любой организации есть три группы таких заинтересованных лиц: владельцы, работники и клиенты. Значит, теоретически возможны только три варианта целей:
- удовлетворённость владельцев,
- удовлетворённость работников,
- удовлетворённость клиентов.

Что из вышеперечисленного можно считать целью, а что необходимым условием, - свои соображения на этот счёт я уже приводил.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 1 мес. назад #1541 от Александр Пятков
Вячеслав, если быть честными, то нужно признаться, мы не знаем, как на самом деле обстоят дела на Тойоте, что из написанного в книжках соответствует реальности. Мы читаем книжки консультантов и думаем что соприкасаемся с реальностью. Это заблуждение. Книги - это тоже бизнес, в них срезаются углы, многое приукрашивается, не договаривается. Нет ни одной книги, которая бы наглядно, честно и детально описывала переход от массового производства к бережливому на конкретном предприятии (со всеми нюансами).

А потому, давайте поставим себе задачу - организовать выезд группы на завод Тойоты в Шушарах. Именно туда, а не в Японию или Турция. Потому что нам нужно увидеть как Лин, поданный из первых рук, работает в России, с нашими людьми, в наше непростое время.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1542 от Александр Пятков
Сергей Жаринов писал:

А теперь представьте себе, что свет приходит с семи разных направлений (справа, слева, спереди, сзади и т.п.). Теперь Вам куда? Вы обязаны выбрать одно из направлений. Вам просто некуда деваться. Иначе вообще никуда не придёте, - так и будете шарахаться по болоту из стороны в сторону.

Аналогией Дмитрия можно воспользоваться по разному. А если цель путника - Выжить! Он может выбрать одно из направлений и это будет средством достижения цели. А может выбрать другую тактику, переждать на кочке, дождаться рассвета. Иначе можно утонуть в ночи с фонариком или встретиться с неприятелем )).

Но, что не менее важно, эта цель должна быть измерима. То есть Вы должны иметь возможность определить, приблизились ли к своей цели за последний день, неделю, месяц или год. Не говоря уже о том, что вы должны принимать управленческие решения, исходя из того, ведут ли они или нет в направлении достижения цели.

Это правильное пожелание, к этому нужно стремиться. Но не всегда движение к цели можно измерить (особенно на ранних этапах движения) достоверными цифрами (их просто нет). Практикам, надеюсь, знакомо это. Феномен этот называется неопределенность.

Сергей, коллеги, давайте порассуждаем, как (какими количественными показателями) можно измерять степень удовлетворения работников (персонала).

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад #1545 от Васильев Роман
Александр Пятков писал(а):


Сергей, коллеги, давайте порассуждаем, как (какими количественными показателями) можно измерять степень удовлетворения работников (персонала).

Согласен с Александром.
Если честно,я увидел противоречие в рассуждениях Сергея.
С одной стороны цель должна быть измерима, а с другой стороны, теоретически, их всего три и они, с моей точки зрения, не измеряются численно. И как быть с высказыванием \ афоризмом , которое я представил в ветке про афоризмы (д-р Ллойд Нельсон. Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило,
неизвестны и количественно неопределимы), которым воспользовался д-р Деминг в свое книге "Выход из кризиса".
Спасибо.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


14 года 2 мес. назад - 14 года 2 мес. назад #1547 от Сергей Жаринов
Коллеги, приведенное высказывание Ллойда Нельсона я уже много лет на каждой лекции цитирую минимум по три раза. Поэтому было время его осмыслить.

Что касается первой его части, - насчёт неизвестности важнейших факторов, - то я об этом же самом в данной ветке уже устал повторять. О том, что истинная цель организации может не только не декларироваться, но может быть вообще никому в этой организации неизвестна. Но ..., во-первых, из этого никак не следует, что её не существует. И, во-вторых, совершенно не означает, что её нельзя вывести логическим путём на основании тщательного анализа деятельности этой организации. Об этом я тоже говорил неоднократно.

Теперь что касается второй части, - насчёт количественной неопределимости. Тоже согласен с Ллойдом Нельсоном. Но я ведь говорю о более слабом свойстве - об измеримости. А измеримость можно определять разными способами. Например, у вас есть два альтернативных решения, при первом из которых значение некоторого целевого показателя станет равно 3, а при втором - 4. Какое решение лучше? Очевидно, второе. Здесь каждому решению можно поставить в соответствие число (то есть определить его количественно).

Но можно представить себе и другую ситуацию. У вас есть два альтернативных решения, и вы знаете, что при втором значение целевой функции будет больше. Но не знаете - на сколько. То есть количественно определить не можете. Что-то типа отношения предпочтения. К этому типу может относиться и удовлетворённость работников. Об этом же, кстати, говорит и Янгмен в приводимом мной ранее материале о целях в Японии.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум