Мне кажется, что Александр пытается немного заставить нас подумать над многими вещами. Включить мозги, не оперировать книжными терминами. Вот, например, я вижу постоянно одни и те же избитые формулировки предназначений, миссий, целей. У меня возникает вопрос - а что за предназначение, что за цели должны иметь наши компании? Что за правило такое существует по целям? Кто его придумал, кто его предлагает? Я так до сих пор и не понял о какой глобальной цели ведет речь Сергей?! Вам не кажется, что все гораздо проще? Все остальное - наши разговоры, мнения, философия.

Мне кажется, что пример, который привел Александр с нашим организмом, очень наглядный. И ведь правильно, что мы имеем дело с вечным. Кто сказал, что есть так, а не так? Почему я должен цитировать Коллинза, а не Деминга или Вумека? А зачем вообще? У меня вопрос к Сергею Жаринову. Сергей, что вы сами думаете про цель компании? Какие ваши мысли на этот счет?

И зачем нам сравнивать подходы ЛИН, ТОС и TQM? Безусловно, каждый из них ценен. Зачем сравнивать, что сказано в Лин, а что в ТОС?! Мы отбираем лучшее из этих методик. Пытаемся склеить как-то, применить к нашему менталитету. Более того, мне кажется, что нам не надо грузится всеми этими определениями (цели, предназначение, миссии и т.д.), а просто сделать простые, может быть первые, но настоящие шаги в сторону преобразований.

Павел Коган писал(а):

Мне кажется, что Александр пытается немного заставить нас подумать над многими вещами. Включить мозги, не оперировать книжными терминами. ...

Павел, если мы сами начнём изобретать сначала арифметику, потом алгебру и т.д., то до дифференциальных уравнений в этой жизни уже не доберёмся. Есть другой путь - прочитать об этом в книжках. Я на нём не настаиваю, а просто напоминаю о его существовании.

... я вижу постоянно одни и те же избитые формулировки предназначений, миссий, целей. У меня возникает вопрос - а что за предназначение, что за цели должны иметь наши компании? Что за правило такое существует по целям? Кто его придумал, кто его предлагает?...

Именно об этом я и предлагал поговорить. Но не предполагал начинать с изобретения арифметики.

... Я так до сих пор и не понял о какой глобальной цели ведет речь Сергей?! Вам не кажется, что все гораздо проще?...

Лично мне как раз кажется, что всё предельно просто. Вопрос: организация - это система? Если да, то у системы (по определению) должна быть цель. Вот об этой глобальной цели я и веду речь.

... Мне кажется, что пример, который привел Александр с нашим организмом, очень наглядный. ...

Жаль только, что не имеет никакого отношения к организациям. Дело в том, что элементы системы под названием человеческий организм, - сердце, лёгкие, желудок, - не имеют собственных целей. Они просто выполняют заложенные в них заранее функции. В отличие от членов организации, которые не только имеют собственные цели (часто неизвестные другим членам этой же организации), но и могут их со временем менять, - в результате взаимных информационных обменов.

... Почему я должен цитировать Коллинза, а не Деминга или Вумека? ...

Коллинза цитирую я. Потому что Коллинз, - в отличие от Деминга или Вумека, - занимался разработкой моделей организационного поведения.

... Сергей, что вы сами думаете про цель компании? Какие ваши мысли на этот счет?...

Ну я же уже как минимум три раза изложил свои мысли на этот счёт: с моей точки зрения, целью бережливого предприятия является удовлетворённость и защищённость работников. Вот написал в четвёртый раз.

... мне кажется, что нам не надо грузится всеми этими определениями (цели, предназначение, миссии и т.д.), а просто сделать простые, может быть первые, но настоящие шаги в сторону преобразований. ...

Вот поэтому я и затеял весь этот разговор. Потому что считаю такое представление принципиально ошибочным. Потому что Вы можете сделать сколько угодно "шагов в сторону преобразований", но если эти шаги не ведут в направлении достижения глобальной цели Вашей организации, то никакого глубокого смысла в них нет. Поскольку в таком случае организация (как система) будет их просто отторгать. А Вы не только не представляете себе, - ведут или не ведут, - но даже не знаете (и, более того, не хотите знать) глобальной цели Вашей организации.

Только сейчас, после предновогодних семейных хлопот и новогодних праздников, внимательно прочитал сей диалог ученых мужей. Думаю, нужно быть благодарным Судьбе за то, что порталу так повезло с авторами.

По сути вопроса. Уверен, что «настоящие шаги в сторону преобразований» невозможно сделать, пренебрегая опытом предшественников. Невозможно и совершить прорыв, не поднявшись над этим опытом. В любом случае, этим опытом необходимо овладеть, и для начала – в нем надо разобраться. В этой связи хочется сказать большое спасибо Сергею Жаринову за все сказанное им в этой ветке.

Надо именно изучать этот опыт, а не «грузиться определениями». Велосипедов изобретать, действительно, не стоит, поскольку до дифференциальных уравнений все-таки чертовски хочется добраться (и, желательно, успеть решить парочку ). Сравнивать индивидуумов в организации с сердцем и легкими я бы тоже не стал, упрощения не всегда уместны.

Что касается дискуссии, осмелюсь заметить, что позиция Сергея лично мне ближе. Его познания вызывают глубокое уважение, его логика весьма убедительна.

Прошу прощения за слог, но за те 15 минут, которые я потратил на изучение мнений в этой ветке форума, я, кажется, стал умнее .

Алексей Васильев писал(а):

Что касается дискуссии, осмелюсь заметить, что позиция Сергея лично мне ближе. Его познания вызывают глубокое уважение, его логика весьма убедительна

Алексей, интересно все же узнать, каково твое мнение по поводу целей бережливого производства? Можно кратко сформулировать.

велосипедов изобретать, действительно, не стоит, поскольку до дифференциальных уравнений все-таки чертовски хочется добраться...

Мне кажется, что мы еще упускаем одну деталь. Говоря, что изобретение велосипеда пустое занятие и не стоит заниматься таким делом, мы сужаем возможности будущего этого проекта, возможно, других проектов каждого человека отдельно. LeanZone создан, как новый велосипед, разве не так? Он является чем-то бОльшим, чем просто форум, хранилище статей, заметок в блоге, материалов. Разве мы не пытаемся создать что-то новое, уникальное, чего еще нет? Во всем рунете нет больше таких порталов. Есть хорошие проекты, разные интересные тематические сайты (к примеру, отличный сайт Павла Рабунца). Но мы являемся тем велосипедом, который был придуман, дополнен чем-то уникальным авторами, участниками портала. Разве не так?

Мы же не хотим сделать из портала библиотеку (да, мне понравилась последняя заметка в блоге Александра Пяткова), в которой будут лежать книги, выдержки из них, и обсуждение, что Вумек говорит одно, Деминг сказал другое, а вот Коллинз писал так?! И не будем думать сами, будем только ссылаться на источники. Думаю, никто не подумает, что я призываю книги не читать. Читать надо, чем больше, тем лучше. Но только для того, чтобы открывать все новые и новые дверцы внутри себя. Чтобы по кусочкам, собирая, разную информацию построить свой велосипед. Кто-то, уверен, двадцать лет назад говорил, что все уже изобретено, все придумали до нас. И двадцать лет назад он еще не знал, что появиться интернет, сенсорные телефоны и маленькие платы вместимостью десятки гигабайт. Мы видим, что велосипеды изобретаются постоянно. Просто необходимо сказать себе, что многое возможно. Изобретение - ценно само по себе. А будет ли это новый подход, идея, свежая мысль или еще лучше новый велосипед, это неважно, главное, что все это порождает собственное мышление человека.

LeanZone - это не новый велосипед.
И LeanZone не пытается изобрести велосипед.

Нами исследуются причины, по которым уже изобретенный, существующий (и продолжающий постоянно дорабатываться) велосипед не едет по разбитой русской дороге. И мы хотим научиться ездить на нем по нашей дороге (другой-то нет). Чтобы научиться ездить, нужно иметь хотя бы общие представления о конструкции велосипеда (т.е. опыте разработчиков). Надеюсь, что со временем мы предложим и собственные конструкторские решения.

По поводу своего видения целей бережливого предприятия я уже высказывался. Попробую еще раз, другими словами: "К эффективной командной работе через устранение потерь №9".

Алексей Васильев писал(а):

... Нами исследуются причины, по которым уже изобретенный, существующий (и продолжающий постоянно дорабатываться) велосипед не едет по разбитой русской дороге. ...

Естественно, в этом суть. Если найти ответ на этот вопрос, то дальше будет гораздо легче. Мы тут придумывает "7 необходимых и достаточных условий", 33 способа и 150 причин, - почему нужно внедрять ЛИН. А всё равно не внедряется!

А ключевая причина плохой "внедряемости" должна быть одна. Причём очень простая. Мой ответ такой: ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ЦЕЛИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. А главную цель бережливого предприятия я определяю как удовлетворённость и защищённость работников.

Я много общаюсь с первыми руководителями и владельцами разных компаний. На вопрос про главную цель своей организации они обычно отвечают всё что угодно, - от примитивной прибыли до изощрённого удовлетворения потребителей за счёт выпуска качественной продукции. Но я ни разу не слышал про удовлетворённость работников. Точнее, один раз слышал. На словах. А на деле там всё было по-другому. Ну и чего там можно "навнедрять"? А нам ведь нужно, чтобы не консультанты, а сами работники искали и предлагали решения.

Есть исследования, в которых делаются парадоксальные (для нас) выводы о том, что истинной целью многих японских компаний является именно удовлетворённость и защищённость своих работников. Истинной, - потому что она может отличаться от декларируемой.

Между тем, в японской культуре и социальной среде преобладает культ самосовершенствования. Поэтому если работник предлагает улучшение, то его удовлетворённость растёт. В результате цель организации полностью согласована с целями её работников.

Сергей Жаринов писал:

Мой ответ такой: ЦЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ НЕ СООТВЕТСТВУЕТ ЦЕЛИ БЕРЕЖЛИВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ. А главную цель бережливого предприятия я определяю как удовлетворённость и защищённость работников.

Есть исследования, в которых делаются парадоксальные (для нас) выводы о том, что истинной целью многих японских компаний является именно удовлетворённость и защищённость своих работников.

Сергей, Тойоту мы ведь безусловно считаем бережливым предприятием!?

Из вашего вывода следует, что Тойота построила предприятие в Шушарах с целью удовлетворения нанятого российского персонала.

В это трудно поверить. Не похоже на то. Или у Вас другая информация? По-моему, цель Тойоты, в данном случае, выйти на новые рынки, потеснив конкурентов, и снизить затраты, убрав значительную часть транспортных издержек. Да, возможно, это не есть сверхзадача, возможно сверхзадача удовлетворение японского народа, но не российского персонала завода в Шушарах.

Сергей Жаринов писал(а):

...главную цель бережливого предприятия я определяю как удовлетворённость и защищённость работников.

Александр Пятков писал(а):

Из вашего вывода следует, что Тойота построила предприятие в Шушарах с целью удовлетворения нанятого российского персонала... По-моему, цель Тойоты, в данном случае, выйти на новые рынки, потеснив конкурентов, и снизить затраты, убрав значительную часть транспортных издержек.

Уважаемые коллеги, давайте не будем утрировать. Разумеется, конечной целью Тойоты не является осчастливить жителей Шушар. Цель Тойоты - развитие и успех через получение новых преимуществ и т.д.
И здесь я позволю себе попробовать продолжить мысль Сергея Жаринова.
Главная ценность компании - люди. Главный ресурс компании - их способности, интеллект, талант, самоотдача и т.д., т.е. ИХ ПОТЕНЦИАЛ. Сам по себе он не раскроется. Люди откроют его в благодарность на ощущение заботы, защиты со стороны компании. Откроют, опасаясь потерять работу, где их ценят. Именно ради этой отдачи бережливое предприятие должно иметь своей целью "удовлетворенность и защищенность работников"!

В этом есть гуманизм, но нет альтруизма: усилия компании, направленные на "удовлетворенность и защищенность работников" - это инвестиции в персонал, которые вернутся с прибылью. Это хороший бизнес. Если я нанимаю человека, материальный эффект от его работы должен превышать его зарплату. Сообщая ему чувство заботы, защищенности, вовлеченности, я усиливаю этот эффект.

Таким образом, я бы несколько развил мысль о главной цели БП: Цель - это та отдача от людей, которую предприятие получает в ответ на "удовлетворенность и защищенность". Именно эта отдача дает предприятию новые конкурентные преимущества.

С этой точки зрения совершенно не важно, о каком именно предприятии идет речь - в Шушарах или Токио.

Алексей, я хотел ответить Александру более развёрнуто, только позже, - поскольку сейчас мало времени. Но Вы по сути сказали почти всё, что я хотел. Некоторые технические добавления попробую дать позднее.

Сергей Жаринов говорил о цели именно «бережливого» предприятия, т.е. предприятия основанного на философии Lean Thinking:

«Какова цель производственной системы, построенной на базе философии ЛИН?»

Понятия Lean thinking/production/enterprise ввели, насколько я знаю, Джеймс Вумек, Дэниэл Джонс и Дэниэл Рус, примерно в 1990 году в книге «Машина, которая изменила мир», на основе изучения японского опыта, в первую очередь, опыта Тойоты.
Цитаты из этой книги:

«работники получили две гарантии. Одна из них заключалась в пожизненном найме, а вторая – в повышении зарплаты в зависимости от стажа работы… В качестве ответного шага Toyota могла рассчитывать на то, что большинство рабочих и служащих останутся верными компании… В случае перехода в другую компанию рабочие могли понести большие материальные потери. Руководство заявило: “Если мы обязуемся предоставить вам пожизненный найм, то вы тоже должны взять на себя обязанность работать должным образом”. Рабочие становились таким же активом компании, как станки или оборудование. Отдачу от людей можно было получать на протяжении 40 лет».

Просто они хорошие «фермеры» (см. ветку «Грубая, но доходчивая метафора!») и действуют по науке.

Сергей Жаринов:

«По большому счёту, сейчас известны три современные концепции управления предприятием или, в более широком смысле, философии бизнеса: ЛИН, TQM и ТОС. Везде говорят об "улучшениях", но не всегда понятно, какая польза предприятию в целом от некоторого конкретного улучшения, - как правило, локального».

Почему «локального», откуда такой вывод? В Лин выстраиваются сквозные выровненные потоки без потерь. Убирается перепроизводство (везде), избыточные запасы, обеспечиваются поставки JIT во всей системе (по возможности). Нельзя же на основе наблюдения одного «тренера» делать выводы про систему в целом.

“Чтобы понять, приводит ли действие к улучшению, нам прежде всего необходимо знать, с чем сравнивать. ... В конце концов, улучшение должно определяться в терминах глобальной цели организации. Действие, приводящее к лучшим результатам в смысле глобальной цели, это улучшение. Действия, не приводящие к лучшим результатам или не меняющие ситуацию в смысле глобальной цели, это не улучшения”…
С другой стороны, в том же стратегическом менеджменте постулируются критические факторы успеха организации. Грубо говоря, их три:
(1) должны быть довольны владельцы;
(2) должны быть довольны работники;
(3) должны быть довольны клиенты.
Как здесь поступать? Действительно, многокритериальная задача! Причём плохо формализованная».

Но бизнес это же не математика, не алгебра?

«в рамках философии TQM фактор (3) - это цель, выраженная через качество производимой продукции, которое можно как-то измерять. А факторы (1) и (2) - необходимые условия достижения цели».

Почему? Разве на Тойоте качество не является главенствующим принципом? А с чего начинает описание Lean Вумек? – с определения Ценности с точки зрения потребителя!

«В рамках философии ТОС соотношение критических факторов успеха публичной коммерческой организации выглядит так: (1) - это цель, (2) и (3) - необходимые условия достижения цели.
Остаётся всего одна комбинация: (2) - это цель, (1) и (3) - необходимые условия достижения цели. Я пришёл к выводу о том, что это архетип, соответствующий философии ЛИН».

Опять вижу склонность (видимо по ТОС) к выделению одного чего-то главного (типа узкого места).
Три оси координат. Две уже заняты (ТОС и TQM), одна свободна, поместим ка туда ЛИН ))).

«И я утверждаю, что (1) - это глобальная цель организации, принявшей философию ТОС, (2) - философию ЛИН, (3) - философию TQM».

Отсюда, по вашему, улучшением на Тойоте можно назвать только те действия, которые приводят к удовлетворению персонала. И я не утрирую, а просто задаю вопрос: Глобальная цель завода в Шушарах это удовлетворение нанятого персонала?
Тойота создала гибриды для удовлетворения своих сотрудников (не клиентов)?

«если у нас бережливое предприятие (философия ЛИН, глобальная цель 2), то можно, скажем, зафиксировать некоторый уровень удовлетворённости владельцев и клиентов, ниже которого опускаться нельзя ни при каких обстоятельствах».

Откуда вывод о фиксации удовлетворения клиентов и владельцев, и максимизации удовлетворения сотрудников?

Опять знакомый математический подход из алгебры. Жизнь и бизнес сложнее. Иначе бы давно психологию и социологию заковали бы в математические модели и описывали бы уравнениями. Тойота не фиксирует некий уровень удовлетворенности клиентов (про владельцев не знаю), а наоборот всякий раз удивляет новинками. Как говорил Деминг: «качество начинается с услаждения потребителя». А разве принципы Деминга не реализуются на Тойоте?

Кроме того, именно Тойота постоянно ставит рекорды по прибыли, повышая удовлетворенность владельцев. Получается, что Тойота действует по всем трем направлениям одновременно, в рост.

В итоге, коллеги, очень очень хочется побывать на самой Тойоте, особенно в Шушарах, поговорить с сотрудниками, услышать их мнение о наших спорах. Иначе мы уйдем в утопическую философию или абстрактную математику. А хочется узнать как на самом деле.