Как быть с "итальянской забастовкой"?


10 года 1 мес. назад - 10 года 1 мес. назад #12107 от Роман Дроздов
Набросал дерево текущей реальности.
Как-то очень жестоко получается.
Думаю не стОит её выкладывать.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад #12108 от Вальчук Виктор Васильевич
Даже не стоит этого делать (строить ДТР). Это можно делать только участникам организации (всем заинтересованным сторонам). Может быть при помощи опытного специалиста. Иначе не будет никакой объективности. А субъективное ДТР - это уже не "реальность". И вообще, начинать нужно не с ДТР, а с "грозовых туч". Они точнее отражают суть конфликта и более объективны.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


  • Юрий Рыбалка
  • Юрий Рыбалка
  • НЕ В СЕТИ
  • Живу я здесь
    Живу я здесь
  • Сообщений: 2095
  • Получено спасибо: 174
10 года 1 мес. назад #12110 от Юрий Рыбалка
Коллеги, огромное спасибо за вашу активность и неподдельный интерес к теме ветки.

Высказанные здесь соображения имеют безусловную методическую пользу и ценность хотя бы потому, что сконцентрированы и структурированы вокруг одной центральной проблемы, а не размыты по различным источникам, головам и т.п.

Вот что хочу сказать с позиций своего теперешнего опыта и понимания действительности.

По существу, с точки зрения здравого смысла и логики, все сказанное выглядит просто замечательно и не нуждается в каких-то дополнениях или поправках. Однако, предлагаю не забывать, что мы имеем дело с практической, реальной ситуацией, хоть я и предложил относиться к ней как к некому кейсу. А посему, немножко попытаемся «приземлиться» – есть несколько «но»…. Как я полагаю, из высказавшихся авторов Алексей Васильев имеет личный опыт, наиболее близкий к обсуждаемой проблеме, и ему отдельное спасибо за искренний совет и поддержку.

Алексей Васильев написал (пост №12093):

Того, кто играет не по правилам, чистыми методами не победить.


Именно этот момент и хочется акцентировать. Все обсуждаемые здесь инструменты работоспособны при соблюдении двух внешних условий: 1)Побеждает чистая логика; 2)Стороны приступили к разумному взаимодействию. Если же одна из сторон игнорирует чистую логику и/или взаимодействие, алгоритм теряет актуальность (для примера приведу пресловутую «женскую логику»:laugh: )

Если угодно рассуждать в терминах ТОС, то это и есть одна из главных «грозовых туч». Одна сторона хочет разрешить конфликт и призывает к взаимодействию и рассудительности, другая же, напротив (и почему бы не думать, что сознательно) уходит от ситуации с «чистой логикой», сознавая, что в этом случае потерпит фиаско. Приходилось встречать такую ситуацию в жизни?

Вальчук Виктор Васильевич написал (пост №12095)

Основной - первый слой. Рекомендуется построить диаграммы "грозовая туча" (диаграмма разрешения конфликта), построить дерево будущей реальности. Делать следует это вместе. Против логики не попрешь, особенно в группе.


А я вот замечаю, что при групповом обсуждении тактику «игнорировать логику и заводить рака за корягу» реализовать гораздо легче, чем при индивидуальном…

Fefelov Andrey написал (пост №12092):

…Далее полчаса этого диалога в разных вариантах и далее начинается конструктив


Увы, это отнюдь не полчаса и даже не 4-5 часов. На реализацию такой внешне изящной схемы переговоров как правило требуется столько времени, сколько просто физически нет.

Если уж на то пошло, нам до сих пор еще ни разу не удалось провести полноценное обучение сотрудников с отрывом от производства. Вот проводишь обучение, и ясно видишь, что эффекта от него будет НОЛЬ! Потому что никакой обратной реакции и усвоения не получается добиться за столь короткое время, которое отведено на обучение.

У кого-нибудь есть идеи, какими агрументами можно убедить руководителя организации остановить производственный процесс на пару-тройку дней для проведения успешного обучения и «перезагрузки мозгов»?

Я для чего об этом говорю, коллеги… Вовсе не для того, чтобы оправдывать какие-то неудачи – хотя бы потому, что удач тоже хватает с крышей, и оправдываться в общем-то никто не просит. Но думается мне, именно таким образом можно восстановить те недостающие кирпичики в многотомной литературе по улучшениям и операционному совершенству, из которых и выкладываются мостики между «ЧТО делать?» и «КАК Сделать?» Из-за отсутствия которых (мостиков) так часто и обречены на провал попытки построения производственных систем в отдельных организациях...

И еще один комментарий, кажущийся мне необходимым, чтобы развеять определенные традиционные заблуждения.

Алексей Васильев написал (пост №12093):

Выход на собственника, регулярный контакт с ним - ключевой момент.


Утверждение 100% бесспорное. Коррективы со стороны практики (моей) таковы:

Наш собственник (а если совсем грамотно – конечный бенефициар бизнеса) – лицо, реально очень высокопоставленное и занятое. Помимо того, что он занимается политикой, ему еще и приходится занимать пост генерального директора в нескольких его компаниях, ситуация в которых требует его личного вмешательства в оперативное управление. Наша компания пока к этому кругу не относится.

Соответственно, если мы сможем встретиться с собственником хотя бы раз в год, это будет для нас большой праздник. Могу предположить его монолог, если мы поведаем ему о тех проблемах, с которыми имеем дело:

«Мужчины. Вы взрослые самостоятельные люди и профессионалы очень высокой квалификации. Вы обучены одной из самых прогрессивных в современном мире методик управления. Вы получаете хорошие деньги и в вашей организации имеете чуть ли не наивысшие административные полномочия. Что еще мне нужно для вас сделать, чтобы не слышать от вас регулярного доклада о проблемах, которые у вас получается или не получается решить, а один раз в год услышать устраивающую меня информацию всего по нескольким финансовым показателям: ваша выручка, ваша EBITDA, ROI и еще несколько специфических цифр?
*И далее, более проникновенно*: Вы представьте вот, что вы – каждый из вас – это Я. Пока вы такого не представили, вы думаете, что можете сходить ко мне и посоветоваться. А когда вы это представите, поймете, что мне-то, в сущности, советоваться больше не с кем, и возможности мои не намного больше ваших. Идите, ребята, работайте…и не огорчайте старика…»


Ну, по крайней мере я бы точно так сказал на его месте))

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад - 10 года 1 мес. назад #12112 от Игорь Балакерский
...небольшая реплика по голдратовским слоям сопротивления переменам. В том первоисточнике, где разбирается эта модель работы с возражениями недвусмысленно сказано, что групповая работа должна быть развёрнута не ранее как на третьем слое сопротивления переменам. Ну, действительно, глупо вовлекать в групповой разбор, например, проблематики компании персонал, если мы не сформулировали единое понимание этих самых проблем. Кроме дополнительно разгорания скандала ничего не хорошего не произойдёт, так как каждая из функциональных служб видит совершенно по-своему и проблемы, и способы их решения.

...теперь по существу конфликта, точнее, по подходу к рассмотрению конфликта. На мой взгляд во всём предшествующем обсуждении на конфликт смотрели в метафоре механистической организации. Отсюда логические - читай "механистические" - деревья текущей реальности, логические построения и пр.

Попробуйте посмотреть на происходящее в метафоре "ВЛАСТЬ". В том смысле, что идёт борьба за власть в корпорации. А, когда идёт борьба за власть, то это прежде всего борьба за ресурсы, и на первом месте это борьба за влияние на рабочих, и "самую верную" трактовку ЦЕЛИ трудовым коллективом (грубо - "зачем мы ходим сюда на работу"). Думаю, что борьба за власть в этой корпорации уже перешла в плоскость перетягивания рабочих на ту или другую сторону. На мой взгляд, тут, как раз, главное поле работы! Сейчас НЕ с "менеджерами - сопротивленцами" работать надо (дело бесполезное и изначально вредное), а пробивать каналы коммуникации со звеньями, бригадами, участками, и согласовывать своё видение развития с их интересами. Скорее всего, сложившиеся формы управления (те, самые, с которыми пытаются бороться "внедренцы"), уже закреплены многолетней практикой в системах мотивации рабочих. Вот здесь и будет главная точка приложения сил и предмет управления развитием на следующем этапе. Работа с этим начисто выбьет любые происки "менеджеров - посредников" между группой внедрения и основным производственным персоналом (рабочими). А дальше - либо зажатые "сверху" и "снизу" управленцы среднего звена побегут "в стойло", либо - сам рабочий класс их быстро поставит в ситуацию не возможности оставаться на этом предприятии. Метода проверенная и безотказная.

ЗЫ...тут в пору не Голдратта читать, а Макиавелли ;)

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад #12114 от Роман Дроздов

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Даже не стоит этого делать (строить ДТР). Это можно делать только участникам организации (всем заинтересованным сторонам). Может быть при помощи опытного специалиста. Иначе не будет никакой объективности. А субъективное ДТР - это уже не "реальность". И вообще, начинать нужно не с ДТР, а с "грозовых туч". Они точнее отражают суть конфликта и более объективны.

Нет.
Процитирую вас же: "Первый слой сопротивления. Стороны не имеют согласия, в чем именно состоит проблема."
Поэтому вам требуется построить дерево текущей реальности, и убедить всех, что все проблемы компании происходят из одной ключевой проблемы, находящейся в корне дерева.

После этого наступает второй слой сопротивления: "Мы все согласны в чём проблема, но не согласны в направлении её решения" (С) Голдратт. Вот тут уже требуется строить грозовую тучу, т.к. любую ключевую проблему можно представить в форме конфликта.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад #12115 от Вальчук Виктор Васильевич
Роман, я по-видимому неточно выразился. Я имел в виду не стоит НАМ строить ДТР за саму компанию (вы упомянули, что уже начали строить). Строить нужно самой компании, ее топ-менеджерам.

Теперь что касается первого слоя сопротивления. По-видимому, вы читали книгу Детмера. Там сказано, что начинать нужно с построения ДТР. Но этот подход устарел. Теперь считается, что правильно начинать именно с грозовой тучи. Это более точный инструмент. А ДТР вполне может дать сбой (отразить не реальность, а наше представление о реальности). Но это уже никому не интересные тонкости, наверное.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад #12116 от Вальчук Виктор Васильевич

Игорь Балакерский пишет: В том первоисточнике, где разбирается эта модель работы с возражениями недвусмысленно сказано, что групповая работа должна быть развёрнута не ранее как на третьем слое сопротивления переменам. Ну, действительно, глупо вовлекать в групповой разбор, например, проблематики компании персонал, если мы не сформулировали единое понимание этих самых проблем. Кроме дополнительно разгорания скандала ничего не хорошего не произойдёт, так как каждая из функциональных служб видит совершенно по-своему и проблемы, и способы их решения.


Игорь, был бы весьма благодарен, если бы вы смогли бы указать этот первоисточник.

Мой опыт говорит именно о том, что строить нужно начинать с руководителями подразделений. Нужен именно разный взгляд на проблемы. Если я начинал строить сам, то практически всегда получал не тот результат, что потом совместно с другими руководителями. Даже для своей компании. К тому же нам же нужно достичь согласия. А это все-таки лучше делать в совместной работе.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад - 10 года 1 мес. назад #12117 от Роман Дроздов

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Роман, я по-видимому неточно выразился. Я имел в виду не стоит НАМ строить ДТР за саму компанию (вы упомянули, что уже начали строить). Строить нужно самой компании, ее топ-менеджерам.

Теперь что касается первого слоя сопротивления. По-видимому, вы читали книгу Детмера. Там сказано, что начинать нужно с построения ДТР. Но этот подход устарел. Теперь считается, что правильно начинать именно с грозовой тучи. Это более точный инструмент. А ДТР вполне может дать сбой (отразить не реальность, а наше представление о реальности). Но это уже никому не интересные тонкости, наверное.


Виктор, насчёт построения дерева возможно вы и правы. Для меня построение ДТР обсуждаемой здесь ситуации - тренировка. Просто результаты получились мягко говоря нестандартные.

Про первый слой сопротивления: Детмера не читал. То что Я написал - это Голдратт.
Могу ещё процитировать Голдратта: "Вы Цель читали? Там решение проблем начинается после того как герой идёт в поход с детьми. Это где-то 130 страница. А что же написано на первых 130 страницах? Как раз построение ДТР." (С) Голдратт

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад - 10 года 1 мес. назад #12118 от Игорь Балакерский

Игорь, был бы весьма благодарен, если бы вы смогли бы указать этот первоисточник.


...это лекционные видеоматериалы (так наз. Сателлитная программа Голдратта 1999 года), раздел Продажи, закадровый перевод, по-моему, Федурко.
Почему вдруг работа с сопротивлениями в продажах? Идея: профессиональные продавцы продают товары и услуги, менеджеры "продают" задачи, решения, перемены. По структуре одно от другого мало отличается. Причём, во внутренних продажах перемен, сильные убеждения персонала увеличивают сопротивление переменам. Одно из проявлений: "У нас другая ситуация...", - логическое утверждение, что ваше утверждение - утверждение "изменяльщиков" - не направленно на истинную проблему. Отсюда и вполне понятное отрицание проблемы в формулировке "изменяльщиков" (первый уровень сопротивления). Иными словами, если у человека есть свое направление решения, то он закрыт от восприятия любого чужого предложения (а, теперь представьте, что эти самые менеджеры это самое восприятие направили на своё вознаграждение, а, тем паче, если они уже давно сформировали форму и методы получения этого вознограждения - это уже моя отсебятина ;) ). Как правило, в таких ситуациях - это конфликт ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ПРЕДПРИЯТИЯ, ПОНИМАЕМОЙ УПРАВЛЕНЦАМИ ИНАЧЕ, ЧЕМ ЭТО ПОНИМАЮТ "ИЗМЕНЯЛЬЩИКИ" (ну, и т.д.)

Мой опыт говорит именно о том, что строить нужно начинать с руководителями подразделений. Нужен именно разный взгляд на проблемы. Если я начинал строить сам, то практически всегда получал не тот результат, что потом совместно с другими руководителями. Даже для своей компании. К тому же нам же нужно достичь согласия. А это все-таки лучше делать в совместной работе.


...а, если это уже управленческая война? ещё раз, если управленцы с которыми вы работаете, любой ваш шаг воспринимают как покушение на собственные доходы, а существующий статус-кво заведомо гарантирует им бОльшие доходы по отношению к тому (они АБСОЛЮТНО убеждены в этом), как если вы преобразуете систему с требуемыми ДЛЯ ВАС результатом? а, если управленцы уже втянули в конфликт на своей стороне рабочих и вы - носитель перемен - для них враг, после действий которого он - рабочий предполагает,- не принесёт домой денег? а, если на предприятии распространяются слухи в самой злостно-глупой форме, интерпретирующие ваши действия? а, если менеджеры "радостно" кивают на планёрке, поддакивая вашим словесам про перемены, а потом в цехе (или, в отделе) сквозь зубы вас выставляют полным идиотом? и т.д. (вопросы можно задавать бесконечно в такой форме) Специально беру крайний случай, потому что сама ситуация забастовки - есть крайняя форма управленческой борьбы, не важно какая она "итальянская", или "русская"

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.


10 года 1 мес. назад #12121 от Вальчук Виктор Васильевич

Игорь Балакерский пишет: В том первоисточнике, где разбирается эта модель работы с возражениями недвусмысленно сказано, что групповая работа должна быть развёрнута не ранее как на третьем слое сопротивления переменам. Ну, действительно, глупо вовлекать в групповой разбор, например, проблематики компании персонал, если мы не сформулировали единое понимание этих самых проблем. Кроме дополнительно разгорания скандала ничего не хорошего не произойдёт, так как каждая из функциональных служб видит совершенно по-своему и проблемы, и способы их решения.


Этот первоисточник (саттелитная программа) мне известен, спасибо. Что то я не припомню там рекомендации начинать групповую работу с третьего слоя сопротивления. Надо пересмотреть. Но что то здесь явно не так. Этого просто не может быть, поскольку УВАЖЕНИЕ - одна из исходных посылок ТОС. Уважение предполагает учет мнения других, уважение к мнению (обоснованному) других людей. Как вы сможете сформулировать "единое понимание проблем" без функциональных служб? Понятно, что в предварительно подготовитесь, сделаете анализ проблем самостоятельно. Но если вы просто объявите результаты, ничего не получится. Нужно ДОКАЗАТЬ! А лучший способ доказать - найти проблему вместе. Но будьте готовы - вполне возможно, что ошибались именно вы.

Пожалуйста Войти , чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум