Виталий, собственно говоря, как раз и предлагаю Вам ответить конкретно по теме "Бонусы для руководителей производства". Пожалуйста, опишите ключевые пункты вашей практики, чтобы можно было разговаривать дальше, основываясь на конкретном, в том числе, вашем опыте

Моё видение, точнее, наш опыт изложен в постах этой ветки: ##11288, 11290, 11308. В этих постах суждения основаны на примере конкретных проектов и участия во внедрении тех, или иных, систем.

ЗЫ...пять шагов улучшений. По моему мнению, это не имеют отношение к "предложениям со всех уровней" (отдельная тема, открывайте, поучаствую в разговоре на основе своих примеров)

ЗЗЫ...на ваш вопрос "Как себя система поведет дальше при уходе конструктора и смене Локомотива?" ответа категоричного не имею, так как пока у меня нет наблюдений в России за жизнью ЛИН-систем в пост-пусковой период без участия "зачинщиков этих безобразий" Сталкивался с такой ситуацией в Юж.Корее, но это не имеет отношение к Российскому опыту.

(для Андрея Николаевича)

...собственно, сразу не ответил, так как, если полно отнестись к вашему тексту, то это выйдет за рамки обсуждаемой темы "Бонусы для руководителей...".

Кратко:

...совершенно согласен, что "поиск первопричин это часть решения проблем". Даже усилил бы: поиск первопричин - это основа решени проблем.Пример. В блоге, где написал про ФСА и работу с потавщиками, Майлз, как раз, и определил на 1947-1949 г.г. зоны низкой конкурентноспособности в сосредоточении избыточных затрат в неотвечающих функциям изделий поставках материалов.

... про гарантии занятости. Это один из мифов "японского чуда". Опять же, нечто подобное наблюдаю в Юж.Корее. Все социальные гарантии может позволить себе только крупняк (типа Самсунга), но никак не малый- средний бизнес. Очень и очень ограниченый набор крупных фирм имеют программы "пожизненного найма" То есть, только достигнув определённого масштаба производства, ты можешь позволить эту роскошь. Увы!

...про Цель по прибыли. Да-да, знаю, читал и сам много на своих сессиях стратегического планирования говорил про несводимость Цели компании к Цели по прибыли. НО...за основу своей работы последнее время взяли рассуждения одного американца, что "стратегия слишком часто выражается, как «мы любим всех», и эти стратегии «в облаках общих рассуждений» не связаны операционно ни со стратегическими целями организации, ни с основными бизнес процессами, которые должны реализовать стратегию в срок". Последние лет 5-7 стали работать больше с Целью и Показателями в голдратовском понимании. Ушло много недоразумений, в том числе в мотивационных программах для руководителей производства.

Игорь Балакерский пишет: ... про гарантии занятости. Это один из мифов "японского чуда"... Все социальные гарантии может позволить себе только крупняк (типа Самсунга), но никак не малый- средний бизнес. Очень и очень ограниченый набор крупных фирм имеют программы "пожизненного найма" То есть, только достигнув определённого масштаба производства, ты можешь позволить эту роскошь. Увы!

Игорь, не согласен. На мой взгляд, любой адекватный хозяин малого предприятия опирается на опыт и знания ключевых работников. Причём этим работникам платится повышенная заработная плата. Не вижу причин почему нельзя гарантировать этим работникам занятость, до тех пор, пока существует предприятие. Т.е. это те люди которые будут уволены последними, если это произошло, то предприятие больше не сможет работать. Пример: мини-пекарня. Есть повар и два подсобных рабочих. Носитель знаний - повар. В этом случае ему можно гарантировать занятость. Он и один может выпускать продукцию, а рабочих можно и нанять если потом потребуется.

...про Цель по прибыли. Да-да, знаю, читал и сам много на своих сессиях стратегического планирования говорил про несводимость Цели компании к Цели по прибыли. НО...за основу своей работы последнее время взяли рассуждения одного американца, что "стратегия слишком часто выражается, как «мы любим всех», и эти стратегии «в облаках общих рассуждений» не связаны операционно ни со стратегическими целями организации, ни с основными бизнес процессами, которые должны реализовать стратегию в срок". Последние лет 5-7 стали работать больше с Целью и Показателями в голдратовском понимании. Ушло много недоразумений, в том числе в мотивационных программах для руководителей производства.

Поясните, что означают выделенные мной слова? Не совсем понятно!

...конечно можно "гарантировать этим работникам занятость, до тех пор, пока существует предприятие и повышенную заработную плату". Только это уже будут собственники бизнеса, а не рядовые работники.

Андрей, мы отклонились от основной темы ветки. Если вы готовы сформулировать точно новую тему, можно обсуждать в другой ветке, в частности, и вопрос Цели.

Коллеги, а я так и не понял, если

Михаил Шаповалов пишет: "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства.

произойдет ли

Михаил Шаповалов пишет: максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости)?

Игорь Балакерский пишет: Виталий, собственно говоря, как раз и предлагаю Вам ответить конкретно по теме "Бонусы для руководителей производства". Пожалуйста, опишите ключевые пункты вашей практики, чтобы можно было разговаривать дальше, основываясь на конкретном, в том числе, вашем опыте

Игорь, всех тайн не раскрою
Ключевые пункты - привязка мотивации подразделения(любого, не только производства) к цели всей компании. Все банально просто, но дает потрясающий по эффективности эффект. У меня 2 реализованных проекта(каждый из несколькольких подразделений).
Если все сделать правильно, то службы как иголки в куче под действием сильного магнита начинают ориентироваться в нужном направлении.
Самое главное - компании определиться с целью и необходимыми условиями ее достижения. Т.е. сформулировать стратегию. Ну и декомпозировать количественные показатели цели на подразделения. Вот и основа для системы мотивации

Виталий Серебренников пишет: ...всех тайн не раскрою

...и, не надо! тут от своих тайн не знаешь куда деться если без шуток, то чем направление решения - мотивация менеджеров на Цель компании, а не на локальные цели подразделения и бонусирование их - отличается в выше упомянутых моих постах от описаного вами? там, по-моему, ещё что-то и про стратегию писАл

Виталий Серебренников пишет: ...Самое главное - компании определиться с целью и необходимыми условиями ее достижения. Т.е. сформулировать стратегию. Ну и декомпозировать количественные показатели цели на подразделения. Вот и основа для системы мотивации

Вы реально верите в это? Что можно, выражаясь словами Сергея Жаринова, погадав на кофейной гуще "декомпозировать цели" на отдельные подразделения? И что, повсеместно описанный принцип, что самые важные факторы управления обычно не известны и количественно не определимы, это только теория?
Или важно, что и Заказчик и Исполнитель дружно "ввели" систему в эксплуатацию и все довольны? И сразу прибыльность организации выросла, скажем, на 20% ?

Васильев Роман пишет:

Виталий Серебренников пишет: ...Самое главное - компании определиться с целью и необходимыми условиями ее достижения. Т.е. сформулировать стратегию. Ну и декомпозировать количественные показатели цели на подразделения. Вот и основа для системы мотивации

Вы реально верите в это? Что можно, выражаясь словами Сергея Жаринова, погадав на кофейной гуще "декомпозировать цели" на отдельные подразделения? И что, повсеместно описанный принцип, что самые важные факторы управления обычно не известны и количественно не определимы, это только теория?
Или важно, что и Заказчик и Исполнитель дружно "ввели" систему в эксплуатацию и все довольны? И сразу прибыльность организации выросла, скажем, на 20% ?

Роман, все это реально. И не так сложно. Вы попробуйте это сделать, думаю у вас получится. И где, кстати, Сергей Жаринов такое говорил?
Я не консультант,а наемный работник. Поэтому пассаж про Заказчика и Исполнителя не уместен.