Игорь Балакерский пишет: НО...главная проблема, по-моему, не рассмотрена: что делать с наиболее успешными людьми, выполнившими свои обязательства перед нами? (чтобы точнее была понятна мысль, присоединяю несколько слайдов "презы" по Голдратту)

"Презы" по Голдратту все равно читаются как Грезы, грозы... (на картинке изображается как молния, тучи...)

За аналогами в природе далеко ходить не надо.

Игорь Балакерский пишет: ]"Всё, ребята, вы славно потрудились, а теперь - адью!

В Ад Ю! (направление указано верно).

Выполнили обязательства перед богом? Насытились? - Этого недостаточно, чтобы попасть в "Рай".
Насыщение ни есть предел. Это ограничение, которое легко "проходится" пробоем (молния, новая связка, новое решение проблемы и т.п.)

Посему - обязательства ОНИ никогда не выполнят. Это замкнутый круг. И решение надо искать дальше. А не довольствоваться "насыщением".

...да, тут, особенно и теоретизировать не хочется! кому нравится противоречия "грозовой тучей" называть, тот пусть голдратовским сленгом пользуется ("назови хоть горшком, только в печку не ставь") Мне больше нравится это именовать "физическим противоречием" (взаимоисключающие требования к одному и тому же элементу системы) в ТРИЗовском понимании.
...дело не в определениях, а в том, как разрешать эти противоречия. Мы в своей практике пока придерживаемся логики, что любое улучшение производственных программ для линейных менеджеров входит в их должностные обязанности, и на них действие бонусных программ распространяется только исходя из общего результата компании за боле-менее поддающийся анализу период времени (квартал, полугодие, год). А, вот перевод системы на более высокие показатели (в частности, "Проход"), идёт как проектная деятельность. Если участие в проекте менеджера более чем на 20% бюджета времени от его повседневной работы, то его участие оформляется приказом как участие в проекте. За эту работу (работу во временных группах под задачу, что требует, в том числе, внеурочной работы) он получает вознаграждение как член проектной команды в случае результата.

ЗЫ...проблема в том, что зачастую "линейщиков" заставляют заниматься совершенствованием производственных систем как "главных конструкторов" этой самой системы. Они, что называется, её не придумывали, не пускали, а отдуваться заставляют их. Вот это точно, на мой взгляд, неправильно

Игорь Балакерский пишет: Мы в своей практике пока придерживаемся логики, что любое улучшение производственных программ для линейных менеджеров входит в их должностные обязанности, и на них действие бонусных программ распространяется только исходя из общего результата компании за боле-менее поддающийся анализу период времени (квартал, полугодие, год). А, вот перевод системы на более высокие показатели (в частности, "Проход"), идёт как проектная деятельность.

Вы говорите о системе, а поощряете отдельные элементы в системе.
Если в простом приближении представить систему как кучера и лошадь и повозку, то за достижение "особых результатов" овсом кормят кучера, который хлестал лошадь изо всех сил.

не понял аналогию про кучера! точнее, вы что-то из своей практики вспомнили? Раскажите, мне это интересно! Повторюсь, мы "не грузим", как правило, "линейщиков" проектной деятельностью при разработке любых систем - это во-первых; во-вторых, внедрение тех или иных новаций стремимся проводить в рамках основных производственных задач, и при этом стремимся не устраивать "гонку за бонусами" (почему? объяснил выше на слайдах "по голдратту", бонусные программы руководителям в описаной ситуации в долгосрочной переспективе, наше мнение, беспереспективны)

Игорь Балакерский пишет: ...рабочие инструкции исчерпывающе полны (кстати, если они исчерпывающе полны, то зачем заниматься поиском первопричин ?...

Степень детализации рабочих инструкций не беспредельна. Даже роботы дают сбои и не точное выполнение операций. Поэтому проблемы на рабочем месте будут, потому что будут меняться продукты, технологии, материалы, люди, но степень их влияния на общий процесс будет уменьшаться. Однако и эти проблемы будут требовать решения. На TOYOTA есть направление по поиску ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ проблем, например по качеству в стадии проектирования изделия. Кроме того, проблема это разница между текущим состоянием и целевым. Поэтому проблемы вечны. Проведя однажды переналадку многотонного штампа за 270 сек они ставят себе задачу перевести это время в норму, а потом и превзойти это время.

...Наш персонал реализует наши цели по прибыли...

Игорь, вы о каких целях? Есть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные! Кроме того, вспомните о стейкхолдерах у них гораздо больше целей, чем только прибыль. И эти цели могут вступать в противоречие.

...Чем успешнее на том, или ином участке, мотивированный персонал отработал наши цели, тем скорее нам нужно, как максимум, с частью этого персонала расстаться, или, как минимум, стабилизировать любые выплаты и бонусы. Цель то достигнута! ...
Вам не приходилось такие дилеммы решать?

Данная задачка, вполне решается! И решать её приходилось. При начале развёртывания производственной системы останавливается (или ограничивается при росте объёмов производства) приём на работу, а фонд заработной платы замораживается по отношению к рублю валового производства. Далее при помощи рядового персонала проводим работы по совершенствованию. Лучших рабочих, проявивших себя при данных работах, переводим на другую работу, с повышением, например бригадиром в другую бригаду (это особенно актуально когда высвобожденных бригадиров не было совсем, а необходимость в них значимая), и/или просто на другой участок работы. При росте производства вопрос решается просто за счёт увеличения количества рабочих мест. При спаде производства, есть вероятность увольнения, но это должна быть крайняя мера и не должна быть связана с проведенными улучшениями на конкретном участке. Если спад временный, то лучше переждать это время без увольнений, понеся некоторые издержки. Затраты впоследствии окупятся.

... в частном "исоплнении" мы не можем "резать" им, в том числе, высокие бонусы, какие мы им платили пока они были "в процессе"). А, с другой стороны, мы должны перевести локальные улучшения в конечные результаты...

Это ещё раз подтверждает моё мнение о том, что любая переменная часть носит демотивирующую составляющую.

...но мы не готовы платить пожизненную ренту нашему персоналу...

А с этим я готов поспорить! На мой взгляд, на каждом предприятии есть категория персонала которую нельзя увольнять ни как! Они являются носителями знаний и специфических навыков, готовые обучать вновь прибывший персонал. Этой категории персонала я думаю стоит гарантировать постоянную занятость и как следствие ЗП.

...Рынок, так, или иначе, ограничен, рано или поздно мы подходим к ограничениям на рынке (с них начали, к ним вернулись)...

Назовите мне хотя бы одну компанию, которая была бы ограничена рынком!

Слайд №4 Что это за такая интересная стратегия (в том числе, стратегия управления мощностями), при которой НИКОГДА не может возникнуть ограничения на рынке? И, что это за мотивавация персонала, что это за бонусная программа поддерживающая эту стратегию, в своей основе разрешающая дилемму: "персонал надо увольнять/не оплачивать никакие бонусные программы; персонал нельзя увольнять/оплачивать всегда бонусные программы (поддерживая сложившийся уровень дохода персонала, особено для персонала, работавшего с нами программы улучшений)?

Игорь, вы себе вопросы задаёте? Или кому? Я не понял о чём речь!!!

Игорь Балакерский пишет: ...проблема в том, что зачастую "линейщиков" заставляют заниматься совершенствованием производственных систем как "главных конструкторов" этой самой системы. Они, что называется, её не придумывали, не пускали, а отдуваться заставляют их. Вот это точно, на мой взгляд, неправильно

Согласен! Линейщики должны выявлять проблемы, а решение должно быть найдено совместно с надстройкой! Однако окончательное решение должно быть за линейным персоналом.

Андрей Николаевич пишет: Алексей, хотелось бы узнать где я ошибаюсь?

Мое самомнение не распространяется так далеко, чтобы решать, кто из моих коллег ошибается, а кто изрекает истину. Мое мнение - лишь часть общего знания о предмете, а часть не может быть больше целого.

Андрей Николаевич пишет: Т.е. вы допускаете, что какие-то процедуры могут не выполняться?

Конечно, допускаю! А вы, простите, про реальную жизнь пишете?

Андрей Николаевич пишет: В моём понимании, для рабочего должен существовать только один стандарт, это рабочая инструкция и он должен содержать все необходимые требования. Кроме того, он либо работает по инструкции, либо не работает... на этой операции.

В теории все гладко: ты либо в команде (вписываешься, стараешься, полезен), либо выбываешь. Наказывать, лишать премии, трепать нервы - только копить негатив в коллективе, что неминуемо выйдет боком. Все страхи должны быть выдвинуты на границы компании. Я сам считаю, что к этому надо стремиться. Только вот беда - все это подразумевает, что у двери отдела кадров стоит очередь...
А теперь представьте себе глубинку, некий уездный город с населением 35 тыс. чел. В городе всего 4 средних предприятия, и местные алкаши их уже по кругу трижды обошли.
Так что, Андрей Николаевич, давайте не отвлекаться на обсуждение идеальных ситуаций - их не бывает.

Андрей Николаевич пишет: Кстати, насколько я помню, по ТК РФ наказания за дисциплинарные взыскания это выговор и строгий выговор.

Замечание, выговор, увольнение. "Строгий выговор" - это отсебятина работодателя. Миф.

Андрей Николаевич пишет: Лишение премии не допускается.

Неверно. Выплачивать или не выплачивать премию - это прерогатива работодателя. Если он, конечно, не написал сдуру в трудовом договоре или положении об оплате труда "...премия в размере 100% от ТОЧ". Имевшие удовольствие бодаться с Трудовой инспекцией и прокуратурой пишут "...премия в размере ДО 100% в зависимости от...". И лишайте, сколько влезет.

Андрей Николаевич пишет: У меня есть опыт работы при "серой" оплате труда. Особой разницы не вижу. Прошу пояснить.

Особая разница огромная. Допустим, вы на некоей операции определились с базовым уровнем оплаты труда - скажем, 20 000 руб,- провели хронометраж, рассчитали нормы и расценки... и применили "чистую" сделку. Наняли на работу людей, и, как всегда, в их числе в компанию пришли такие, что лучше бы и не приходили. Один на работу трезвым не выходит в принципе (в цехе аж витражи потеют), другой на уборку рабочего места клал с прибором, третий - вообще человек-катастрофа, у него все в жизни плохо, и он свои нытьем и недовольством полколлектива в уныние приводит... Всех троих вы пытаетесь воспитывать, и через полгода понимаете, что они невоспитуемые.
НО СДЕЛКУ ОНИ ДЕЛАЮТ!
Увольняться не хотят, грозят разборками (обычно "защищают свои права" те, кто как работники ценности практически не представляют).
Короче, ребята явно "не в команде".
Как увольнять будете?

Игорю Балакерскому:
Во-первых, благодарю за обстоятельный комментарий к заметке "А давайте привяжем зарплату к..." . Рад, что нас живо интересуют одни и те же вопросы (на то мы, собственно, и сообщество).
Разговор же требует продолжения.

1. Сама по себе идея удешевления в заметке критике не подвергается, хотя у меня к этому явлению отношение особое. Но какой смысл высказывать отношение к цунами, когда вас уже смыло?
«Руководство инноваторов», «выйти на новых потребителей», ФСА, Value Engineering, Value Management, Value Analysis… Сколько не прикрывайся научными терминами (как писал Талеб, их авторы "в большинстве своем носят галстук"), суть от этого не изменится: удешевление продукции есть отражение все той же самой фетишь-идеи бесконечного роста. Это попытка еще более расширить рынок сбыта за счет вовлечения в гонку потребления даже самого последнего охранника в супермаркете, который больше ничего в жизни не умеет (не хочет), работает «сутки через трое», зарабатывает 12 тысяч и позволить себе практически ничего не может. Но, взяв кредит, он получает шанс стать счастливым обладателем дивана из «натуральной кожи» и «настоящей иномарки» Lifan! (Видимо, как раз для этого случая придумали фразу про «достижение наивысших потребительских свойств продукции при одновременном снижении всех видов производственных затрат»!)
Прощай, качество...

2. Я высказался как раз против попыток «заменить «конструкторскую» диктатуру «менеджерско – продажной» республикой».
Я за то, чтобы изменения в конструкции и организации сначала «обкатывались» в экспериментальном цехе, отделе новых разработок или отдельной сборочной линии.
Я за то, чтобы документация приводилась в порядок ДО передачи технологии в основное производство.
Я за то, чтобы запуску в серию предшествовало обучение производственного персонала и внятное планирование.
Я категорически против такого «управления», когда конструктор (про начальника производства вообще молчу) узнает о внесенных в конструкцию изменениях (продиктованных стремлением удешевить) только по факту поступления на предприятие первой партии новых (измененных) комплектующих.
Я против того, когда при живых конструкторах снабженцам напрямую дает ЦУ генеральный директор. Я против того, когда на плечи производственников, получивших такой «подарок» – без технической документации, без предварительного обучения – ложится обязанность не только самим «прикинуть», как из всего этого (доработав напильником) слепить готовое изделие, но и отвечать на бесконечные вопросы про причины нестабильного качества и невыполненения плана.
Хотя, может быть, для моих уважаемых коллег подобные артефакты - давно пройденный этап, и они работают в компаниях, где "основные проблемы" уже решены...

3. Ответьте честно, сколько вы лично видели удачных примеров «удешевления без потери потребительских свойств» и сколько – сопровождавшихся потерей.

4. Пример про гибридный привод – имхо, немного лукавый. Если уж мы заговорили про электродвигатели, ставлю вопрос так: «Можно ли разогнаться на автомобиле таким образом, чтобы мгновенный расход энергии во время разгона падал?» Форсировать преодоление инерции, одновременно экономя затрачиваемую для этого энергию – это (продолжаю настаивать) абсурд.

Алексей Васильев пишет:
4. Пример про гибридный привод – имхо, немного лукавый. Если уж мы заговорили про электродвигатели, ставлю вопрос так: «Можно ли разогнаться на автомобиле таким образом, чтобы мгновенный расход энергии во время разгона падал?»

Да. На санках с горки.

Алексей Васильев пишет: Форсировать преодоление инерции, одновременно экономя затрачиваемую для этого энергию – это (продолжаю настаивать) абсурд.

Lean вся построена на том, чтобы убирать препятствия, а не тратить энергию чтобы толкать.

Алексею Васильеву

...да, действительно, тема "горячая" и живо меня интересует (зацепили! )

Ответьте честно, сколько вы лично видели удачных примеров «удешевления без потери потребительских свойств» и сколько – сопровождавшихся потерей.?

Ответ на первый и третий п.п. вашего поста объединим. Моя точка зрения, что качество - это ровно то, что требует потребитель. И, если ему нужна функция за небольшие деньги, то буду на это работать. Да, кстати, думаю, что ответ на ваш вопрос вовсе не вопрос честности/НЕ честности, а вопрос, точнее ответ на него - это понимание Законов Развития Технических Систем (ЗРТС). И, кстати, вы доказательство этого процесса держите каждый день в руках. Посмотрите на свой сотовый телефон. Вот пример технической системы, развивающейся на наших глазах. Я прекрасно помню как купил свой первый телефон Nokia в 1996 году (ждали дочь, жена лежала в роддоме на сохранении, и на покупку телефона не жалел денег). Так вот, соотношение "Сумма Функций"/"Стоимость аппарата" по потребительской ценности очевидно будет в пользу идеи снижение затрат при росте суммарного функционирования, как закона развития систем.

Ко второму пункту. Мне нечего добавить к тому, что сказали вы. Со всем согласен. Весь вопрос как на все эти безобразия влиять, собственно, это и есть, наверное, содержание нашей работы (хотя, злит это порой неимоверно)