Да уж. Я всегда говорил, что профессия консультанта в нашей стране тяжелый, вредный для здоровья труд.

Цель - это смысл деятельности. Нет цели, нет смысла. Без цели нет системы. Цель должна быть долгосрочной. Иначе непонятно, что они строят. Какую систему?

Если цель - сократить людей. То че стараться, писать паспорта?
Если дополнительные рабочие места, улучшение условий работы, зарплаты, удовольствия от работы... - ну так это совсем другая цель!

Дмитрий Стукалов пишет: Не понимаю эту страсть к целям!

А кто ее здесь обозначил? Ненавижу болтовню про "Цель", где все буквы-большие и придыхания
Прагматично: что, в натуре, хотите? Поднять готовность оборудования? А она что, низкая?
Если да - вперед, если нет - зачем? Есть глобальный принцип: "Не чеши, что не чешется". Это - святое

Дмитрий Стукалов пишет: Резюмируя. Цель (с большой буквы) нужна лишь как символ

Цель вообще не нужна. Ее место - на внутренней кухне того, кому положено. А работникам нужны четкие, разумные задания и неотвратимость их исполнения. И еще личный пример сверху донизу

Вперед, на грабли!

Нет ничего, важнее цели
Нет ничего бесполезней, чем разговоры о ней

"Не чеши, что не чешется".

Из практики. Мне нравится путь, который выбрали в хозяйстве Волкова А.П. То что у них есть запас по мощности, это не недостаток, а преимущество. Также и Тойота использует только часть мощности своего оборудования.

Подготовка паспортов, обсуждение и работа над ними как можно большего круга участников - это настоящий ТРМ.
Если это свалится на одного сотрудника, это проблема.

Не чеши, что не чешется - а с этим что не так? Глобальный принцип
Другое дело - скрытые связи, когда чешут не то, что надо. Фантомная чесотка, тэк скэть
Все нужно делать умеючи, даже чесаться. Особенно чесаться

Приношу извинения за четырехдневное молчание. Много работы. Прочитать ваши посты успевал – ответить нет.

Отдельно, большое спасибо за поддержку Игорю Рыжкину, который высказался о своем понимании ТРМ.

Теперь я расскажу, как я представляю себе ТРМ. И что мы будем делать.
Мы взяли небольшой цех, где происходит переработка костных остатков. Производственные помещения занимают небольшие площади и там небольшое количество оборудования. Производство на данный момент загружено на 80% (в расчете на 12 часовую дневную смену, ночных нет). Большая часть оборудования уже много повидало в своей жизни, а некоторое даже восстановлено из утиля. За оборудованием в принципе следят, но аварии случаются довольно регулярно. Количество рабочих в смену 4 человека плюс 1 мастер, график 2/2.

Какие цели преследуем:
1. Уменьшение простоев по причине возникновения аварий – но это глобально.
2. Отработать этапы внедрения ТРМ. Мы не знаем, как делать, поэтому будем создавать свою методику.
3. Получить опыт внедрения ТРМ. Ошибки помогают и действительно учат.
4. Получить образцовый участок на предприятии для подражания.
5. Полученный опыт, методику распространить на другие подразделения и предприятия холдинга.

Кто будет делать:
Рабочая группа создана из всех руководителей технических служб, руководителя цеха, мастера. Со мной 6 человек. Я как локомотив и куратор. Рабочие в группу не входят. На следующей неделе планируем работать плотно, каждый день по несколько часов.

Каким образом будем делать:
Отдельно будем рассматривать ППРы и профилактическое обслуживание. Начинать будем с наименее сложного в уходе оборудования. От просто к сложному, набирая опыт.
Сейчас ППРов можно сказать, что нет. Соответственно надо осматривать оборудование, общаться с механиками, электриками, составлять виды работ, время проведения работ. Уже на этом этапе выделить перечень работ, которые можно в будущем передать операторам рабочего места для ежедневного профилактического обслуживания, еженедельного, ежемесячного, а что будет делать слесарь, электрик, наладчик. Непосредственно на месте, где стоит оборудование, опытным путем выяснить, сколько времени занимает то или иное обслуживающее действие (хронометраж). Возможно, позаниматься эргономикой. Проанализировать полученный перечень работ и выстроить его в логической, оптимальной последовательности. Понять каким инструментом выполняется конкретное обслуживающее действие (не важно, раз в год оно выполняется или каждый день), определить места его хранения (5С), какие материалы или расходники нужны и в каком количестве, для расчета, например, месячной потребности (это уже для отдела снабжения). Выделить, какие действия выполняются перед началом работы, какие, возможно, в течение дня, какие по окончании смены.
Создать перечень ЗИПов для каждой единицы оборудования для каждого вида ТО. Договориться с поставщиками, какие запчасти они будут хранить под нас у себя на складах для быстрой доставки в случае аварии. Кстати, эта работа уже проводится, и поставщики идут навстречу, но правда, не для оборудования этого цеха и понятно, что не для всех позиций. Выяснить какие запчасти они хранить не смогут, определить время доставки, время согласования и подписания документов, сохранить полученную информацию в разработанных формах документов. Заранее разработать формы. Ввести критерии надежности поставщиков и сохранение информации о сотрудничестве с ними.
До рабочих довести информацию, с какой целью внедряется ТРМ в цехе. А именно: меньше поломок – меньше время простоя – больше произведенной качественной продукции – выше заработная плата. Стабильность работы оборудования – залог предсказуемого качества продукции – опять же зарплата. Объяснить рабочим (вложить в голову), что именно они на передовой, именно они получают наипервейшую информацию об отклонениях в режимах работы рабочих центров. Разработать систему регистрации отклонений для последующего анализа, возможно, FMEA. На основе собранной информации, для рабочих разработать обучающие программы по техобслуживанию. По моему представлению, перечень операций по техобслуживанию, должен быть с картинками. И эта информация тоже будет частью паспортов. Также включить эту информацию в процедуру адаптацию рабочих, при приеме на работу нового рабочего, и сделать частью процедуры наставничества.
Необходимо разработать систему визуализации о том, проведены ли работы или нет. Какая она должна быть – пока не представляю. Что-то было у Казарина на сайте, но я не понял, как она гарантирует проведенные работы.
В местах нахождения рабочих центров повесить на стенах перечень выполняемых операций по техобслуживанию. Как элемент напоминания, если рабочий что-то забыл, и как элемент контроля, что бы любой сотрудник, оказавшийся рядом с рабочим, мог проверить, например, последовательность или полноту операций по техобслуживанию.
Установить приоритетность ремонтов оборудования при авариях, если одновременно вдруг ломаются несколько единиц оборудования. Порядок реагирования на аварии.
Разработать систему сохранения данных, для последующего анализа. Где регистрируется, как регистрируется, кто регистрирует, кто работал на данном оборудовании, кто был мастером, кто обслуживал, если были поломки – время обнаружения, устранения, длительность, что ломалось, предполагаемая причина, ну и т.д.
Не обессудьте, если что-то забыл.
Напоследок еще одна цель, правда, я с ней повторяюсь: порядок. В каком-то мультфильме это было: порядок – прежде всего. От себя: порядок порождает дисциплину, дисциплина – порядок.

Спасибо тем, кто дочитал до конца.
P.S. Параллельно внедряем 5С через «упорядочение».