Дмитрий Ким пишет: Это не лист аудита. Чек-листом назвали потому, что в нем есть описание того, что нужно сделать, ответственный, сроки и отметки о выполнении либо не выполнении. Аудиты есть у всех компаний, которые что-то там решили внедрять. Я просто показал форму, которую нигде больше не видел и для нас она удобна и полезна. Возможно будет полезна еще кому-нибудь.

В Регламенте у Сергея есть такая же форма. Только без фотографий. Лист замечаний. (С фото - удобнее. Меньше слов)

TC обозначил проблемы: Регламент есть. Лист замечаний есть. Чек лист (аудит) есть. Нет дальнейшего прогресса. Уперлись в потолок (10 баллов) и трудно сравнивать разные департаменты по одинаковым критериям. Очки. То ли критерии менять, то ли Регламент? Задание руководство поставило. Вот и думай теперь.

Скорей всего пойдет по пути Дмитрия. Раздувать количество пунктов. (У него в Регламенте меньше).

PS Check List, Audit List. И то, и то List. Разница в первых двух словах. В одном - Шах (Check, проверка), в другом - Audit (слушать).

SDCA vs PDCA

Вот снова подошли к вопросу. Что важнее? Развитие 5S или разработка и выполнение заумных раздутых и мало кому понятных регламентов и оправдание существование на предприятии данных служб, отделов и управлений.
Мне в цехе для поддержания 5S хватало бригадных стендов о ежедневных обходов, тем более что 5S тесно переплетался с Быстрой переналадкой, Автономным обслуживанием оборудования, Автокачеством и пр.

Дмитрий Ким пишет: Я слежу за соблюдением сроков

Вы постепенно увеличиваете интервал между обходами, или все время ровно?
Когда первый порядок наведен, поднимаете ли вы планку и как?

Александр Филонов пишет: То ли критерии менять, то ли Регламент? Задание руководство поставило. Вот и думай теперь.

Наша форма аудита, на мой взгляд, позволяет максимально объективно ставить оценки, может и выглядит громоздко, но если внимательно посмотреть, я, например, лишних пунктов не вижу. Это совместная разработка с наставниками из TEC. Их же рекомендация - на первых порах несколько завышать оценки, чтобы стимулировать участников. Всем психологически важно видеть рост (если, конечно, он объективно есть) хотя бы на 0,1 еженедельно - "наши усилия не остались не замеченными". Затем, когда оценка максимально приблизится к 3-м баллам из 5-ти возможных, что уже соответствует лучшим мировым показателям, предлагается ужесточить требования и снизить достигнутую оценку на 1 балл, например (достигли 3-х, снижаем до двух). Я еще предлагаю показательно уволить кого-нибудь, кто наиболее демонстративно игнорирует новые правила.

Александр Вьюшин пишет: Вот снова подошли к вопросу. Что важнее?
Мне в цехе для поддержания 5S хватало бригадных стендов о ежедневных обходов, тем более что 5S тесно переплетался с Быстрой переналадкой, Автономным обслуживанием оборудования, Автокачеством и пр.

Стены или доски или аудиты, каждый решает сам, что ему удобней и полезней. Но есть одна аксиома, кто бы что ни говорил - если мы не смогли развернуть работающую 5С на предприятии, мы как управленцы - ноль. И более сложные инструменты точно внедрить не сможем, никогда, даже пытаться не стоит.

Михаил Шустер пишет: Вы постепенно увеличиваете интервал между обходами, или все время ровно?
Когда первый порядок наведен, поднимаете ли вы планку и как?

Я ежедневно бываю в гембе 3-4 часа своего времени, разбираю на местах все проблемы, которые требуют моего участия - это и развитие наставничества (Job instruction), ремонты оборудования, выстраивание потоков, система качества и многие другие. По ходу, делаю замечания и предложения по 5С, общаюсь с рабочими, рассказываю почему для меня это так важно и в чем польза лично для них и всего предприятия, уговариваю "незаменимых" асов, которые "всю жизнь так работали и им так удобно", обычные аргументы - давайте попробуем, если не понравится, я сам вам верну все как было. Специально и официально обходы по 5С я делаю очень редко. Обычно в самом начале, просто чтобы запустить работу и чуть позже, уже и правило сложилось - через 5-6 месяцев, чтобы провести наглядные увольнения по результатам оценки и окончательно застолбить 5С в корпоративной культуре как одну из базовых ценностей.

Дайте совет по критериям? и по какой шкале проставлять оценку. Если использовать шкалу сколько замечаний, тем ниже оценка... то получается можно дойти до 50 замечаний, которые потом не влезут в лист замечаний

Сергей Павлович пишет: Дайте совет по критериям? и по какой шкале проставлять оценку. Если использовать шкалу сколько замечаний, тем ниже оценка... то получается можно дойти до 50 замечаний, которые потом не влезут в лист замечаний

Например,
0 замечаний - оценка 5
1-2 замечания - оценка 4
3-4 замечания - оценка 3
5 замечаний - оценка 2
более 5 замечаний - оценка 1

Главное, чтобы все замечания были четко сформулированы и по каждому были приняты меры (или мероприятия ) 50 замечаний - 50 решений. Не экономьте на бумаге

у нас с аудитом по охране труда раз в неделю, ГД заставил директором проводить аудиты..... Я не думаю, что кто-то будет писать.. может в процентном соотношении сделать..но как ? Сделал 4 чек-листа( мастерской, офисе, произв.помещение откр. и закр. типа)

У любой системы есть три выбора для "улучшения результатов" :

1. Исказить данные (изменить критерии оценки и пр)
2. Исказить систему (методы оценки и пр)
3. Улучшить систему ( это трудно )

а) Если идти по первому пути, заниматься поиском новых критериев и так, чтобы и еще ничего не делать (не экономить на бумаге как предложил Игорь), то можете ввести дополнительный критерий - КОЛИЧЕСТВО ЗАМЕЧАНИЙ (S). Тогда оценка будет выглядеть так 4 S=50, или 2 S=1. (где S - количество замечаний или стандартное отклонение)

b) Если идти по второму пути, изменять метод оценки, то обычный путь искажений - ограничить изучаемую площадь (спектр анализа). Как вы делаете к примеру в ДЦ (вместо оценки всего цеха - оценивать чистую мастерскую и т.д) Здесь можно ввести критерий площади покрытия (0.25, 0.5, 0.75, 1). Оценка тогда будет выглядеть так 5.25 - (оценено только 25% площади. Допустим мастерская, а грязный цех - нет).

с) У... это трудно! Лучшая рекомендация - отмените оценки (Деминг). Но если и это трудно, то можно ввести критерии "трудности" (Вероятности осуществления улучшений, P). В цеху, к примеру, невероятно что-то изменить. Ставим P=0.05. В офисе - на раз! Что нам стоит ручку подписать (приклеить бумажку с номером заказа, улучшить качество ленты вокруг компьютера и пр). Здесь вероятность успеха - 0.999. Как применить "коэффициент трудности" для пунктов А и Б выше, думаю проблем не будет. Это все равно, что делить шкуру неубитого медведя. Всегда найдется кто-то, кто посчитает правила не очень правильными. Поэтому окончательную жирную точку поставит ГД. (А это они любят). Ну скорее всего над ГД есть еще и другой "ГД" (повыше), у которого свои критерии.