ОЕЕ=готовность х качество х производительность х 100%

готовность = фактически отработанное / доступное рабочее время

производительность = количество произведенной продукции / количество по плану

качество = кол-во качественной продукции / количество произведенной продукции

Например у нас есть 460 минут, необходимо произвести 200 деталей(согласно плану, нормам, исходя из опыта). Из 460 мин. рабочий работал за станком 300, остальное время, что-то искал, куда-то ходил и т.д., изготовил 170 деталей, 5 из которых ушли в брак. Тогда:

готовность - 300/460=0,65
производительность - 170/200=0,85
качество - 165/170=0,97

Общая эффективность получится:
0,65х0,85х0,97х100%=53%

Сравните с другим работником, обратите внимание на факторы, снижающие эффективность.

Андрей пишет: Я не понимаю как ОЕЕ применить к штучному производству. Уважаемые форумчане, кто-то сможет объяснить на примере?
Спасибо за внимание.

Вот так.

Дмитрий Стукалов пишет: Андрей, извините, что отвечаю с опозданием. Еще раз хотел бы уточнить - что Вы будете делать с такой оценкой? Зарплату начислять? Мотивировать? Просто для себя? Это не праздное любопытство. Несмотря на повсеместную распространенность таких оценок, на мой взгляд, их эффект существенно преувеличен.

Дмитрий.
Прежде всего хочу понять кто из рабочих на что способен. В моей практике был опыт, что мастера считали одного рабочего очень медлительным и считали, что его выработка меньше, чем у остальных рабочих, работающих на том же рабочем месте. Откровенно говоря я сначала его работу оценивал так же, при этом отмечая что его умственные способности выше чем у других рабочих в цехе. Производство было мелкосерийное, но хоть номенклатура деталей и была довольно большая, удалось разбить ее на группы, для каждой группы определил время, необходимое на производство единицы продукции, учел время на переналадку, на упаковку и под эти критерии изменил сменный рапорт. Предварительно сделал "фотографию" рабочего дня, что бы в процентном соотношении увидеть сколько времени работает станок, сколько времени тратится на вспомогательные операции. Вывел коэффицинты. Сделал формулу в Excel (таблицу) и обязал мастера заносить информацию по каждому работнику в нее. Мастера, рабочие отнеслись к этой затее с негативом, но им пришлось подчиниться. После анализа оказалось, что у того медлительного рабочего выработка была выше, чем у других на том же рабочем месте. Он грамотно планировал свою работу, у него оказалось всех меньше не обязательных перемещений, он разложил инструмент таким образом, чтобы меньше ходить и не тратить время на поиск. Мастера были в шоке и они поняли необходимость такой работы. Рабочие со временем тоже поняли, что система не направлена против них, а направлена против тех людей, которые не дорабатывают, а цех делает план за счет тех, кто работает и за себя и за лентяев.
Во-вторых, когда убежусь что система работает, критерии выбраны правильно и дают объективную оценку у меня будет возможность каждого рабочего поместить в свою четверть и я смогу определиться в развитие кого стоит вкладываться, а с кем лучше расстаться.
После буду пытаться объяснить директору об изменении системы премирования.

Спасибо всем за Ваши ответы.
Сергей, Андрей Николаевич. Вы пишете:
"производительность = количество произведенной продукции / количество по плану"
это понятно и я знаю как это применить к мелкосерийному, серийному, массовому производству. При этом мы делаем серию одинаковых деталей. Но вот пришло Вам задание на производство (возьму грубый пример) - вырезать из дерева фигурку буратино высотой 50 мм (5 шт.), фигурку буратино высотой 2 м (2 шт.), фигурку мальвины высотой 200 мм (1 шт.) и фигурки других персонажей разного размера и разной сложности. При этом вы никогда до этого эту работу не делали. Как определить сколько деталей поставить в план (знаменатель формулы)? Если взять какое-то число из головы, то это не будет справедливая оценка. И если человек будет находиться на своем рабочем месте и сделает ее за время большее, чем Вы запланировали, как Вы поймете что он работал не эффективно, что не Вы ошиблись при включении кол-ва в план?

Я возможно ошибаюсь, чего-то не понимаю. Если это так, прошу набраться терпения и объяснить мне.
Спасибо.

Андрей пишет: ...Если это так, прошу набраться терпения и объяснить мне.
Спасибо.

Без проблем. Разбейте работу на более менее стандартные элементы. За основу можно взять типовые операции. Пример: буратино сделали получили норматив. Надо сделать большего в 2 раза увеличьте норматив в соответствующее количество раз. Можно посоветоваться с работниками на эту тему. Далее можно ввести систему аналогов. По длине реза, по количеству сложных для обработки элементов и т.д.
Стоп. Вы что совсем работу не планируете? Наверняка что-нибудь есть. Возимите за основу существующий опыт и расширьте его. Терпение вам в помощь.

Андрей пишет: Во-вторых, когда убежусь что система работает, критерии выбраны правильно и дают объективную оценку у меня будет возможность каждого рабочего поместить в свою четверть и я смогу определиться в развитие кого стоит вкладываться, а с кем лучше расстаться.

"Неграмотный - он тот же слепой. Всюду его ждут несчастья и неудачи."

Сколько бы вы не увольняли, Андрей, в следующий раз в эту четверть попадет очередная партия "лентяев"
И так - до бесконечности. Теория вероятности. Читайте Деминга. Посмотрите эсперимент с бусинками. Подумайте.
Почему никак не получается всех усреднить?

Дмитрий Стукалов пишет:

Андрей пишет: Прежде всего хочу понять кто из рабочих на что способен.

Андрей, извините, но должен еще раз задать вопрос - зачем? Я ведь не даром несколько постов посвятил связи KPI и целей. При создании системы KPI, прежде всего, должна быть разработана система целеполагания всей организации. Пока я целостной картины не вижу. Допустим, Вы будете знать, что одни работают продуктивно, другие - нет. Наверное, дальше что-то будет? Это "что-то" будет для чего?

Дмитрий.
Постараюсь ответить на Ваш вопрос.
Глобальную цель компании озвучивать не буду, т.к. она больше похожа на лозунг.
Перед цехом стоит задача произвести детали к требуемому сроку (как правило на производство дается 3 недели), каждый год обозначено сколько человекочасов мы должны потратить на выпуск тонны продукции и допустимое колличество отходов и брака - годовой норматив, но делается срез каждую неделю и месяц. Если цех выполняет эти требования, то в цехе есть премия. Для каждой работы срок индивидуальный и при этом детали цеха разбиты на 2 группы:
1-ая группа - детали, производящиеся на производственной линии - тут с оценкой проблем нет;
2-ая група - все остальные детали, обрабатывающиеся по разному технологическому маршруту, проходящие гильотину, пробивку отверстий, сварку, гибку, покрасочную линию, клеймление, упаковку (операции указал не в технологической последовательности)+в эту же группу входит прокатка резьбы на шпильках. На производстве деталей 2-ой группу работает основная часть рабочих цеха. Новые задания выдаются еженедельно. Список выданных деталей печатается шрифтом 11 и выдается на 9-20 листах. Представьте сколько чертежей.
Так вот, среди рабочих, работающих во 2-ой группе есть те, кто работают стабильно хорошо, а есть те, кто не может или не хочет работать хорошо. И здесь получается внутрений конфликт, те кто может работать как требуется и хочет получать премию вынуждены работать и за себя и за того парня. При этом мастер не может что-то предъявить лентяю с доказательствами того, что лентяй не дорабатывает. Наверное каждый мастер сталкивался с нахалами которые в ответ на его замечание говорит, что он "пашет как вол", а негодяй мастер невзлюбил его и наговаривает. Намного проще было бы, если каждым рабочий/мастер мог увидеть свою выработку в проценте от нормы, своих коллег и тут уже не поспоришь. Если видишь что среди отстающих - в твоих руках изменить ситуацию. А если не можешь - то ты якорь для цеха и лучше найти работу где сможешь раскрыться.
Дмитрий.
Прошу прощение что много писанины на Ваш конкретный вопрос.
Основные цели, стоящие перед цехом, это а) производить детали в требуемый срок и б) не тратить больше необходимого времени на производство тонны продукции. В рамках цели "б" я и хочу ввести критерии оценки эффективности на каждом станке из группы 2.

Александр Филонов пишет:

Андрей пишет: Во-вторых, когда убежусь что система работает, критерии выбраны правильно и дают объективную оценку у меня будет возможность каждого рабочего поместить в свою четверть и я смогу определиться в развитие кого стоит вкладываться, а с кем лучше расстаться.

"Неграмотный - он тот же слепой. Всюду его ждут несчастья и неудачи."

Сколько бы вы не увольняли, Андрей, в следующий раз в эту четверть попадет очередная партия "лентяев"
И так - до бесконечности. Теория вероятности. Читайте Деминга. Посмотрите эсперимент с бусинками. Подумайте.
Почему никак не получается всех усреднить?

Александр.
Так в этом и будет усиление коллектива. Это что-то типа селекции в футбольной команде.
Компания, которая хочет работать на рынке должна постоянно развиваться. Я в своем коллективе отсекаю слабое звено, якорь. При необходимости буду брать другого человека. Опять появятся свои "плохиши", но новые плохиши будут сильнее тех, с которыми уже попрощался. И новые плохиши уже способны на большее, чем старые. Я понимаю, что настанет такой момент, когда придется остановиться, т.к. приходящие на нашу з/п люди не будут лучше существующих. Но до этого по моему мнению надо вести селекцию.

Приведу может не совсем корректный пример: у пчеловодов 30% сильных семей пчел на пасеке дают такой-же медосбор как 70% усредненных семей. И многие предпочитают держать меньшее колличество сильных семей, чем большое усредненных, т.к. с большим колличеством мороки больше.