Поиск ЛИН - консультанта в дискуссионный Индустриальный Клуб


10 года 2 мес. назад - 10 года 2 мес. назад #25684 от Александр Филонов

Игорь Рыжкин пишет: Просто им нужно дополнительно рассказать алгоритм решения проблем, а не только "тушение пожара"


Сначала надо научить видеть их, проблемы. :)
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад #25686 от Игорь Рыжкин

Александр Филонов пишет: Сначала надо научить видеть их, проблемы. :)


Несомненно. Многие как бы знают, что они есть, но не понимают на сколько они большие или маленькие и часто начинают решать совсем не те проблемы.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад #25688 от Михаил Шустер

Evgeny Merkle пишет: Ему все это предоставляется

1) Здесь главная проблема. Ему предоставляется не "все", а "то, что мы считаем достаточным". И все :)
Видите ли, насчет "вовлечения руководства" просто кровью писано. Первый вопрос консультанту, внутреннему или внешнему: "Да кто ты такой, чтобы нас учить". Консультант временно пользуется чужой властью. Народ ох не дурак, сразу видит: если начальству реально пох, легко можно забить
Вы, конечно, можете запустить "пилотный" проект и уже потом наступить на эти грабли
Но граблей бояться - в лес не ходить
2) Нормальных консультантов - единицы и, скорее всего, вам попадет кто попало. Различать вы пока не можете
3) Любой консультант вам что-нибудь предложит. Может оказаться, проблемы лежат совсем не там, где вы готовы ими заниматься

Резюме: я бы рассчитывал на свои силы. То есть, на диагностику можно позвать варяга, а дальше-сами
Тема заблокирована.

  • Evgeny Merkle
  • Evgeny Merkle аватар
    Автор темы
  • Не в сети
  • Осваиваюсь на форуме
  • Осваиваюсь на форуме
  • Больше
10 года 2 мес. назад #25689 от Evgeny Merkle
судя по всему, руководители предприятия априори считаются идиотами и виновниками неудач (даже будущих).
Я опасаюсь только одного - когда Лидер перемен начнет внедрять заранее нежизнеспособные на данном предприятии идеи, которые так хорошо и четко прописаны в классических японских или американских учебниках. Для этого и необходимы тестовые изменения на небольшом участке.
И в моем случае, например, я бы пригласил специалиста по БП, чтобы новым взглядом посмотреть на производство, выявить ключевые проблемы, и найти наиболее эффективные методы решения.
В противном случае зачем мне такой консультант? Он вполне может удаленно выслать стопку книг и еженедельно ждать новых отчетов и таблиц на электронку.

В конечном итоге хотелось бы услышать от него: вот тут ошибка, которая ведет к таким то и таким то потерям. Давайте устраним ее. Есть два способа: №1 и №2. №1 - одна неделя и 10 тыс руб, №2 - месяц и 2 тыс. рублей.
И так - по всему спектру выявленных проблем.
Какую же еще вовлеченность будут от меня ждать?
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад - 10 года 2 мес. назад #25690 от Игорь Рыжкин

Evgeny Merkle пишет: В конечном итоге хотелось бы услышать от него: вот тут ошибка, которая ведет к таким то и таким то потерям. Давайте устраним ее. Есть два способа: №1 и №2. №1 - одна неделя и 10 тыс руб, №2 - месяц и 2 тыс. рублей.
И так - по всему спектру выявленных проблем.
Какую же еще вовлеченность будут от меня ждать?


Хороший консультант, после проведения диагностики ( диагностика - в среднем 1 месяц), обязан Вам показать весь спектр проблем Вашего предприятия с их ранжированием и путями их решения.
А дальше, участие первого лица в решении этих проблем будет залогом успеха. Первое лицо должно выбрать 1-2 самые острые проблемы и возглавить проект по их устранению лично. Каждый день руководитель должен находить время и быть вместе с рабочей группой на этапе анализа проблемы и на этапе разработки плана мероприятий. На остальных этапах можно только присутствовать, но обязательно обозначать свою заинтересованность (еженедельный контроль и оказание помощи).
Более того, параллельно каждому функциональному директору также дать по 1-2 проблемы для решения и лично справляться (заслушивать доклады еженедельно) о ходе работ по проектам, а также делать им свой доклад по работе в своих проектах.
При возникновении проблем по любым проектам, первое лицо должно быть с любой из рабочих групп, выделять специалистов и др. ресурсы для решения проблем.

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад - 10 года 2 мес. назад #25691 от Александр Филонов

Evgeny Merkle пишет: судя по всему, руководители предприятия априори считаются идиотами и виновниками неудач (даже будущих).
Я опасаюсь только одного - когда Лидер перемен начнет внедрять заранее нежизнеспособные на данном предприятии идеи, которые так хорошо и четко прописаны в классических японских или американских учебниках. Для этого и необходимы тестовые изменения на небольшом участке.


Заплатив кругленькую сумму Консультанту директор не допустит, чтоб его посчитали идиотом. Чем больше - тем больше шансов на успех.

А вот за поиск консультанта придется ответить. :laugh:
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад - 10 года 2 мес. назад #25692 от Александр Филонов

Игорь Рыжкин пишет: Хороший консультант, после проведения диагностики ( диагностика - в среднем 1 месяц), обязан Вам показать весь спектр проблем Вашего предприятия с их ранжированием и путями их решения.


Игорь, в таблице диагностики машинка с турецким акцентом. :laugh:

"Отпуститэ податэлю сэго курьэру т. Паниковскому для Чэрноморского отдэлэния на 150 рублэй (сто пятьдэсят) канцпринадлэжностэй и крэдит за счэт Правлэния в городэ Арбатовэ.

ПРИЛОЖЭНИЭ. Бэз приложэний."
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад #25693 от Александр Сергеевич

Игорь Рыжкин пишет: Соглашусь с Андреем Николаевичем. Какими ежедневными вопросами занимаются должностные лица? Организовать работу и решать проблемы - это их прямая обязанность. Они просто не предполагают, что наукой Лин они занимаются уже. Просто им нужно дополнительно рассказать алгоритм решения проблем, а не только "тушение пожара"


Ну, давайте, например, возьмем начальника цеха, на плечи которого обычно спускается обязанность по внедрению тех или иных лин-инициатив. Например, такие обязанности:

-обход рабочих мест - где-то полтора часа в день (вообще, где-то 2 раза в день где-то по 1 часу - ну да ладно, пусть будет 1,5 часа на все про все);
-анализ результатов работы за предыдущие сутки, разработка мероприятий по ликвидации отклонений - как правило, порядка получаса, не меньше;
-приемка оборудования из ремонта, испытания оборудования после ремонта (согласно тех же ПТЭ электростанций и сетей пуск, испытания основного оборудования после ремонта необходимо проводить в присутствии начальника цеха либо лица, его замещающего) ИЛИ
-подготовка/согласование дефектных ведомостей в рамках планирования/подготовки к ремонту, согласование заявок на вывод оборудования в ремонт - тоже не меньше часа в день, если "размазать" по году;
-проверка знаний персонала цеха согласно Правил работы с персоналом - тоже где-то полчаса-час в день (чем больше персонала в цехе - тем больше времени);
-выдача заданий персоналу на сутки - порядка получаса.

Итого получается порядка 4 часа в день, и это если не считать:
а) внеплановых активностей вроде остановов;
б) совещаний/ планерок;
в) запросов;
г) корректировок графиков работы персонала в случае больничных/отпусков и соответствующей бумажной волокиты, связанной с этим;
д) вопросы МТС (приемка, перемещение, отпуск МТР в производство).

Является ли это Лин?
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад #25694 от Игорь Рыжкин

Александр Сергеевич пишет: Является ли это Лин?


Конечно. Все перечисленные обязанности - это и есть Лин. Только нужно немного подучить начальника цеха, чтобы его обход был эффективным, а не формальным. Для этого должны быть визуальные стандарты, чтобы сразу были видны отклонения (проблемы).

Боишься - не делай, делаешь - не бойся!
Тема заблокирована.

10 года 2 мес. назад #25695 от Александр Сергеевич

Игорь Рыжкин пишет: Хороший консультант, после проведения диагностики ( диагностика - в среднем 1 месяц), обязан Вам показать весь спектр проблем Вашего предприятия с их ранжированием и путями их решения.


Тут бы я не согласился. Решение по ранжированию должен все же принимать Генеральный директор либо собственник (в случае, если холдинг вертикально интегрированный).
И еще - по Вашему материалу. В ветке про еженедельную выплату ЗП И. Балакерский сделал очень верную ремарку, что подавляющее большинство компаний работает с управлением затратами, и практически никто - с прибылью/кэшем.

1. Так вот - я бы предложил отталкиваться от структуры прибыли и выбирать в качестве анализируемых продукты не с наибольшей долей выручки, а маржи - в таком случае сможете добиться бОльшего успеха.

2. Кроме этого, еще один важный момент - мало выбрать проекты и распределить их по руководителям. Как уже было выше показано - у всех руководителей есть полно ежедневных обязанностей, и у них приоритет априори будет выше, чем у навязываемых сверху проектов. Следовательно, проекты будут либо спускаться на тормозах, либо реализовываться "для отчетности" - ожидать внедрения прорывных решений не приходится, т.к. людям неинтересно менять свои процессы - им же потом самим их настраивать (а это дополнительная морока), а ЗП/ премия по-любому капает...
Поэтому, параллельно с диагностикой предприятия нужно разбираться с распределением полномочий на предприятии и менять показатели премирования хотя бы для первой линейки (прямых подчиненных ГД) и ключевых руководителей по цепочке добавленной ценности "продажи-производство/ремонты - снабжение" (хотя бы до уровня начальников цехов, ответственных за исправное состояние и безопасную эксплуатацию оборудования). Это - работа где-то на полгода, если не больше. Зато в результате ключевые персоны в компании будут видеть прямую связь своей премии (хотя бы годовой) с увеличением прибыли/кэша компании и, соответственно, будут более мотивированы к реализации проектов.

3. Теперь по реализации проектов. Само по себе "возглавление Генеральным директором наиболее важных проектов" ничего не дает. Все равно подавляющее большинство работы по анализу, подготовке информации, переговорам с подрядчиками, разработке новых технических решений будет делать не он, а рядовые специалисты. Поэтому, в первую очередь, важно иметь рабочую процедуру портфельного управления, содержащую прозрачные критерии ранжирования проектов и порядок работы с проектами различных приоритетов. Например, для проектов категории А (наиболее важные) требуется контроль хода реализации раз в две недели и более детальная отчетность по мероприятиям/бюджетам, а для категории C - контроль раз в квартал с упрощенной формой контроля (или вообще без нее). Плюс, конечно, нужна интеграция хотя бы с бюджетным комитетом - чтобы не рождался миллиардный эффект при нулевой прибыли.

И вот если это есть - то тогда имеем следующее.

Выявляется некоторое количество проектов (они же могут не только по результатам диагностики выявиться - хотя бы из тех же рацпредложений), по ним считается прогнозный эффект, после чего утверждается на бюджетном комитете (т.е., грубо говоря, руководители соответствующих МВЗ теперь понимают, что если проект спустят на тормозах, то план не грядущий период они не выполнят - а это и премия, и статус и вообще вопрос к компетенции), после чего назначается руководитель проекта, управляющий комитет (если нужно) и утверждается график/бюджет, который периодически контролируется - сначала на управляющем комитете, потом (после реализации) - на бюджетном (проверяем выполнение заявленных целей, анализируем ROI и прочие страшные слова).

Нужен ли Лин-специалист? Мое мнение - разве что на этапы 1-3 как имеющий подобную экспертизу. Но при этом нужно сразу, на берегу, договориться, что все равно бОльшую часть работ будет делать персонал препдриятия - это чтобы руководители понимали и планировали загрузку своего персонала и не ждали, что умный дядя придет и сделает всю работу за них. А вообще - при нормальном финдире, HR-Директоре и главном инженере такая работа так или иначе должна делаться регулярно...
Тема заблокирована.
Работает на Kunena форум