Арман,
Наверно, в этом и заключается еще одна положительная черта небольшого "тестового" участка - на нем гораздо легче отследить все противодействие и даже "притормаживание" внедряемых изменений или процессов.
И благодарю за оценку.

Вопрос широкого фронта, узкого фронта, окружения... - имеет значение. Чем предприятие отличается от участка? - своей изолированностью. Расстояние - имеет значение. Дистанция 5, 10... имеет значение. Где лидер, который постоянно показывает пример, его видно? Где зеваки, которые свистят с трибун? Где публика, которая наблюдает? И где последователи, если они есть. Дурной пример заразителен.

Evgeny Merkle пишет: Рискну пока остаться при своем мнении
Когда наступит тот момент, что я выйду к руководству с предложением пригласить специалиста по ЛИН-производству, я не рискну "отдавать" ему все предприятие в целом. Пусть начнет с отдельного подразделения.

Чтобы не повторить распространенных ошибок, рекомендовал бы вот в этом моменте обратить внимание на следующие вещи:

1)Как к предложению "начать с отдельного подразделения" отнесется сам этот ЛИН-специалист, как прокомментирует. Вполне вероятно, что если никак не прокомментирует, то и результата от него можно ждать никакого.

2)Принципиально разные ситуации:

а)Вы наняли "со стороны" некоего ЛИН-специалиста, "отдали" ему отдельное подразделение, и ждете показательных результатов.
б)Первое лицо предприятия "вкурило", что такое философия ЛИН/TPS, решительно заявило "да, это именно то, что нам нужно", взяло на работу ЛИН-специалиста и ВМЕСТЕ С НИМ пришло в "отдельное подразделение", чтобы наработать первичный опыт.

В случае а) если и будут предъявлены результаты, то с большой долей вероятности они будут показухой.

В случае б) подход "начать с одного подразделения" имеет полноценные шансы на успех, если азарт Первого лица не угаснет после первых же реальных проблем.

Мне кажется, что главная причина провала многих проектов по улучшениям - неготовность руководителей предприятия (да и коллектива в целом) воспринимать горькую реальность, попытка "спрятаться от нее". В то время как эффективность этих подходов основывается именно на прозрачности производственных процессов для всего коллектива предприятия. Вовлечение - это не какое-то магическое действие. За счет этой прозрачности и визуализации процессов и достигается та самая "вовлеченность": от ситуации "каждый варится в своем котле" предприятие переходит к ситуации "каждый сотрудник знает, что делается рядом, и видит роль своего процесса в общем результате". Вот поэтому дворник на "Тойоте" с гордым видом утверждает, что он занимается выпуском лучших в мире автомобилей.

Юрий Рыбалка пишет: 2)Принципиально разные ситуации:

а)Вы наняли "со стороны" некоего ЛИН-специалиста, "отдали" ему отдельное подразделение, и ждете показательных результатов.
б)Первое лицо предприятия "вкурило", что такое философия ЛИН/TPS, решительно заявило "да, это именно то, что нам нужно", взяло на работу ЛИН-специалиста и ВМЕСТЕ С НИМ пришло в "отдельное подразделение", чтобы наработать первичный опыт.

В случае а) если и будут предъявлены результаты, то с большой долей вероятности они будут показухой.

В случае б) подход "начать с одного подразделения" имеет полноценные шансы на успех, если азарт Первого лица не угаснет после первых же реальных проблем.

И с) После первых же успехов Руководитель возвращается к прежней парадигме, "окурок" выбросило, специалиста сплавило... А зачем? Дела пошли в гору

Александр Филонов пишет:
И с) После первых же успехов Руководитель возвращается к прежней парадигме, "окурок" выбросило, специалиста сплавило... А зачем? Дела пошли в гору

Такие печальные факты тоже бывают в природе. Но это зависит от того, что считать успехом. Вообще, ЛИН это затея не для мелких спекулянтов, а для лидеров, умеющих мыслить глобально.

В любом случае, успех - это плюс к активу "специалиста" и нули справа к его зарплате.

Evgeny Merkle пишет: Рискну пока остаться при своем мнении
Когда наступит тот момент, что я выйду к руководству с предложением пригласить специалиста по ЛИН-производству, я не рискну "отдавать" ему все предприятие в целом. Пусть начнет с отдельного подразделения.

При таком подходе у меня возникает опасение, что внедрение лина осуществляется скорее ради лина, а не для решения насущных проблем предприятия. Что резко повышает риск неудачи.

Судя по всему, "невкуривший" директор или главный инженер всегда и есть суть неудач в попытках внедрения Бережливого Производства.
А какой степени вовлеченности руководства ожидает потенциальный лидер перемен? Водить его за ручку по цехам, выслушивать замечания, дескать, как же вы до настоящего времени работали, и прочее?
Прошу прощения, но у должностных лиц предприятия масса других ежедневных вопросов, которые не охвачены наукой ЛИН и требуют не меньшего внимания.

Полагаю, тут схема такая (в моем понимании) - приглашется спец, которому объясняются задачи:
-сократить брак на ...%
-сократить незавершенку на...%
-снизить расход ГСМ на ...%
..........................
-снизить простой оборудования в ремонте на... %
-снизить время переналадки на ...%
После этого (опять же, в моем понимании) специалист одевает робу и на несколько дней пропадает в цехе.
Потом он говорит - требуют улучшения такие то процессы (допускаю, что ВСЕ!) - это займет столько то времени, потребуются такие то ресурсы и такая то поддержка (отрыв бригад для занятий, что то еще...)
Ему все это предоставляется, и спорные вопросы при прочих равных решаются в поддержку ЛИН.

Неужели лидеру перемен нужно какое то еще внимание?

Это не про Лин. Это про какого-то супермэна.
Кино насмотрелись?

Evgeny Merkle пишет: ...Прошу прощения, но у должностных лиц предприятия масса других ежедневных вопросов, которые не охвачены наукой ЛИН и требуют не меньшего внимания.

Какие ежедневные вопросы? Вы о чём? Самая первая должностная обязанность любого руководителя это организация работы подчинённого персонала. А это уже как раз ЛИН...

Полагаю, тут схема такая (в моем понимании) - приглашется спец, которому объясняются задачи:
-сократить брак на ...%
-сократить незавершенку на...%
-снизить расход ГСМ на ...%
..........................
-снизить простой оборудования в ремонте на... %
-снизить время переналадки на ...%
После этого (опять же, в моем понимании) специалист одевает робу и на несколько дней пропадает в цехе.
Потом он говорит - требуют улучшения такие то процессы (допускаю, что ВСЕ!) - это займет столько то времени, потребуются такие то ресурсы и такая то поддержка (отрыв бригад для занятий, что то еще...)
Ему все это предоставляется, и спорные вопросы при прочих равных решаются в поддержку ЛИН.

Неужели лидеру перемен нужно какое то еще внимание?

Т.е. вы ищете волшебную таблетку от всех болезней? Так не бывает дядя не придёт со стороны и не даст волшебного рецепта. А если придёт и даст, то ему никто не поверит, что надо засучить рукава и начать вкалывать на каждом месте - рабочем и в особенности не очень. А то у нас руководители, ну очень заняты...

Evgeny Merkle пишет: Прошу прощения, но у должностных лиц предприятия масса других ежедневных вопросов, которые не охвачены наукой ЛИН и требуют не меньшего внимания.

Соглашусь с Андреем Николаевичем. Какими ежедневными вопросами занимаются должностные лица? Организовать работу и решать проблемы - это их прямая обязанность. Они просто не предполагают, что наукой Лин они занимаются уже. Просто им нужно дополнительно рассказать алгоритм решения проблем, а не только "тушение пожара"