Я просила читать разделы ценообразование и управление и продуктовый портфелем, при этом не запрещая читать все остальное. Приношу свои извинения, за материал. В следующий раз, прежде чем выложить что-то, буду обрезать по максимуму и чистить информацию о компании, чтобы никого не раздражать. В нем действительно ничего не написано про покрышки. В разделе продуктовый портфель есть методы ABC и XYZ. Выкладываю файлы в xls, чтобы можно было разобраться с формулами. Для малых предприятий данная форма вполне приемлема, до 10 тыс. записей вполне переваривает. Для производства продукта меняем слово поставщик на номер или название продукта. По методу смотрим, в таблицу, что делать с тем или иным продуктом.
"В разделе ценообразование" есть два рисунка - "Товарная ориентация" и "Рыночная ориентация". На российских предприятиях работают по типу "товарной ориентации" из-за чего получается неадекватная цена и непонятная комплектация с несоответствующим качеством продукта, для покупателя. Евгений, прежде чем что-либо производить (налаживать производство), необходимо понять, а нужен ли вообще продукт потребителю, который изготавливает предприятие, в какой рыночной ситуации находиться и т.д. Выработка стратегии тоже обязательна.
Александр, мое базовое образование инженер-программист, так что каждый мой шаг продиктован логикой и математическим расчетом. Вы можете отвергать, что я говорю или попытаться понять. В любом случае это ваш выбор. Что я сделала и делаю уже признано, как в России, так и за рубежом, поэтому дополнительных дифирамбов не ожидаю.

Очень хочется пообщаться по этой теме с Мусиным Олегом Радиковичем. Но, к сожалению непонятый, он вышел из темы. Попутаюсь связаться с ним по эл. почте.

Жанна Крикун пишет: Евгений, прежде чем что-либо производить (налаживать производство), необходимо понять, а нужен ли вообще продукт потребителю, который изготавливает предприятие, в какой рыночной ситуации находиться и т.д. Выработка стратегии тоже обязательна.

Здесь я с Вами абсолютно согласен! Ради бога, занимайтесь стратегией (т.е. отвечайте на вопрос "что?"), а тактику оставьте технарям (ответ на вопрос "как?")

Жанна Крикун пишет: Очень хочется пообщаться по этой теме с Мусиным Олегом Радиковичем. Но, к сожалению непонятый, он вышел из темы. Попутаюсь связаться с ним по эл. почте.

А всё-таки попробуйте задать вопрос здесь (если ваша тема общения - некий вопрос).

Выскажу свою точку зрения на проблему Lean учета:

Управленческий учет - не самоцель, а средство для принятия решений. Если с этим утверждением согласиться, то самым важным становится вопрос "какие решения и для каких целей нужны эти решения". Если мы говорим о Lean, то значит нам нужны решения по улучшению потока создания ценности для потребителя. Т.е. традиционный учет, который был направлен на собственную эффективность (обеспечение безубыточности/прибыльности) компании, необходимо заменить на Lean учет, направленный на эффективное управление потоком создания ценности для потребителя.

Что это значит с практической точки зрения:

(1) должны измениться цели анализа, формы отчетов и т.п.

(2) должны появиться глобальные показатели для оценки эффективности потока создания ценности для потребителя, такие как показатели оценки материального потока (время производства, размер оборотных и не оборотных активов, затраты по операциям, ...), показатели удовлетворенности качеством потребления от пользователей,...

(3) должно быть пересмотрено и отображаться в анализируемых данных понятие потерь (целевое состояние параметра без потерь, текущая норма, текущее фактическое значение параметра) и налажен учет необходимых данных (виды, размеры и причины несоответствий продукции, процессов, работы оборудования,...)

(4) ведение учета должно соответствовать системе оперативного планирования: on-line, пооперационно, FIFO, прослеживаемость, учетные единицы - канбаны,...

(5) Все это существенное увеличение объемов собираемой информации, которое невозможно реализовать без вовлечения производственного персонала в задачу сбора информации и затрат на ее сбор (профессиональные учетчики, операторы ввода данных в БД, компьютеры, устройства штрих-кодирования,...). Если не завязать эту собираемую информацию на систему оплаты труда рабочих, принятие ими решений по управлению своими процессами, не визуализировать ее на каждом рабочем месте, качество (достоверность, оперативность) собираемой информации будет не пригодным для принятия верных решений.

И на проблему участия (содействия/противодействия) финансистов Lean преобразованиям:

По своему опыту мы постоянно сталкиваемся:

- с отсутствием мотивации менять подходы (затрат и усилий нужно произвести много, дивидендов никто не обещает, но в случае неуспеха - накажут по полной, нет готовых решений - необходимо заниматься проектированием, а когда,...)

- с отсутствием желания/полномочий принимать решения по оценке Lean эффектов (особенно условных)

- с отсутствием желания признавать эффект, связанный с высвобождением оборотных активов (не знаю уже как с этим быть )

Владимир Михейкин пишет: Выскажу свою точку зрения на проблему Lean учета:

Управленческий учет - не самоцель, а средство для принятия решений. Если с этим утверждением согласиться, то самым важным становится вопрос "какие решения и для каких целей нужны эти решения". Если мы говорим о Lean, то значит нам нужны решения по улучшению потока создания ценности для потребителя. Т.е. традиционный учет, который был направлен на собственную эффективность (обеспечение безубыточности/прибыльности) компании, необходимо заменить на Lean учет, направленный на эффективное управление потоком создания ценности для потребителя.

Пожалуйста, обоснуйте два последних предложения.

Назначение Lean - высвобождение активов и затрат на активы при создании продукции/услуги для Потребителя, чтобы он получал свою Ценность быстрее, качественнее, дешевле. Lean предприятия - это предприятия, в которых разработан поток создания ценности для Потребителя и действует система менеджмента, которая ориентирует всю компанию на повышение его эффективности. При этом действующий управленческий учет (показатели, процедуры сбора и анализа данных, процедуры принятия решений) помогает решать такую задачу и препятствует принятию неправильных целей и решений. Такой учет ориентированный на повышение эффективности потока создания ценности для Потребителя и называют Lean учетом (во всяком случае, я это так понимаю).

Традиционный для компаний постсоветского пространства управленческий учет строился под задачу максимизации отдачи активов в плановой министерской экономике под массовое производство (министерство выкупало всю произведенную продукцию) - с главной целью повышения производительности станка/оператора по выработке (под эту задачу был разработан действующий сейчас управленческий учет). Повысил эффективность использования оборудования - молодец, получай медаль! Как использовать дальше эту производительность - дело министерств. Точно во время, качество, размер оборотных активов - эти текущие lean-задачи были принесены в жертву локальных эффектов повышения производительности активов. Поэтому традиционный учет, с его основными показателями выработки, прибыли, себестоимости, рентабельности в прямую не отражает интересов Потребителя (в них, например вообще не используется стоимость оборотных активов в явном виде, поэтому они не чувствительны к уменьшению оборотных средств - одного из самых больших экономических эффектов Lean, поэтому все экономисты твердят, что они не видят Lean-эффектов, поэтому все менеджеры и рабочие говорят, а зачем нам этот Lean тогда нужен, если он не помогает нам сейчас улучшить наши текущие KPI, ...), поэтому мы сплошь и рядом видим решения, которые локально повышают эффективность использования какого-либо актива, а в целом по предприятию становиться только хуже и т.п.

Стоя на выше изложенных позициях я и делаю утверждение, что традиционный учет направляет в производстве цеха, участки, операции на локальное повышение эффективности станков и операторов по выработке, так как нет закрепленного в показателях учета понятия потока создания ценности для Потребителя (прежде всего таких , как Время производства, размер оборотных активов, Время такта, Время цикла, ...). Поэтому он не предупреждает принятие неправильных с точки зрения Lean решений, а наоборот, подталкивает к обратному.

Мне представляется, что вы не совсем точно употребляете термины.

Традиционный для компаний постсоветского пространства управленческий учет строился под задачу максимизации отдачи активов в плановой министерской экономике под массовое производство (министерство выкупало всю произведенную продукцию) - с главной целью повышения производительности станка/оператора по выработке (под эту задачу был разработан действующий сейчас управленческий учет).

Советская система управленческого учёта в основном была сломана в 90-х, немного позже массовой денационализации. Сейчас вы уже почти не встретите экономистов-управленцев, которые мыслят в категориях советсткого учёта. Более того, говорить о советской системе управленческого учёта нельзя - в те времена такого понятия не существовало. Был экономический учёт, плотно совмещённый с бухгалтерским.

Те, кто управляют экономикой на предприятиях сейчас уже вскормлены на Экономиксе, а не на советских показателях, поэтому ваши обвинения опоздали лет на 10.

Термин "lean accounting" (бережливый учёт) уже занят под раздел управленческого учёта, связанный с учётом на бережливых предприятиях (www.ozon.ru/context/detail/id/4873532/). Т.е. это как раз всякие расчёты времени такта, цикла и взаимоувязвание всего этого в рамках VSM.

Вообще нельзя говорить о том, что лин-учёт должен заменить управленческий, потому, что управленческий учёт заточен под принятие управленческих решений, но не только в рамках lean, а вообще чего угодно, вплоть до принятия решения о депремировании по результатам контролем прохода сотрудников через проходную.

Бережливый учёт - часть целого, часть управленческого учёта.

Поэтому традиционный учет, с его основными показателями выработки, прибыли, себестоимости, рентабельности в прямую не отражает интересов Потребителя (в них, например вообще не используется стоимость оборотных активов в явном виде...


Стоя на выше изложенных позициях я и делаю утверждение, что традиционный учет направляет в производстве цеха, участки, операции на...

Что такое "традиционный учёт" я не понимаю, поэтому не могу дискутировать о его показателях и о том, что в него заложено.

Утверждение о том, что экономисты и руководители предприятий не интересуются показателями оборотных активов - большая ошибка. Хотя бы потому, что без знания этих показателей невозможно эффективно управлять кредитным портфелем.

если он не помогает нам сейчас улучшить наши текущие KPI

Во-первых, KPI могут быть не только краткосрочными ("текущими").
Во-втрорых, нельзя обвинятьвсю систему KPI в противоречии lean вообще, т.к. никто не мешает её выстраивать от интересов потребителей.

Ну и от себя не могу не согласиться с уже высказывавшимся мнением, что концентрация на интересах Потребителя - гигантское лицемерие.

Прежде всего, Александр, я ни на кого не нападаю и в терминологических войнах участвовать не хочу - меня интересует исключительно практическая сторона вопроса!!!

Про цель моего сообщения и термины:

Очень может быть, что термины я употребляю некорректные , так как я надеялся, что нет занятого термина "традиционный управленческий учет в постсоветских компаниях" и я его использовал как бытовой, чтобы показать принципиальную разницу целей, решений и систем учета их поддерживающих в советских и постсоветских компаниях с одной стороны, и ориентированных на Потребителей Lean-компаниях, с другой! Мое утверждение касалось того, что "Вывески другие, а люди и их поступки все те же, потому что среда осталась прежней ", мы призываем, надеемся, что сотрудники компании будут повышать эффективность потока создания ценности для Потребителя, но на самом деле они находятся в рамках старой слегка видоизмененной советской управленческой среды (и призывы и формы отчетов, возможно, стали другими, а начинка, увы, не изменилась", с полным набором-наследием методов управления (в том числе и такого инструмента, как управленческий учет), которые совсем не ориентированы на интересы Потребителя.

С моей точки зрения, инструмент Lean учет должен ответить на вопрос, что нужно поменять в учете нам (компаниям пост-советского пространства)- я написал свою точку зрения: что так, что не так и чего надо менять. Если у Вас есть конкретные предложения по улучшениям или возражения по пунктам (1) - (5) в посте #7986 я буду рад это обсудить!!!

Я согласен и стою на такой же как и Ваша точке зрения, что управленческий учет шире Lean-учета, по назначению и области применения!

Так и я поддерживаю точку зрения, что оборотные активы - это очень важно!!! Если что такое оборотные активы знает только экономист, то это плохо!!! Плохо, что в регулярной жизни сотрудники компании не сталкиваются с этим показателем, он не влияет на их возможности зарабатывать. Плохо, что руководители предприятий и их экономисты НЕ ХОТЯТ признавать эффекты, связанные с высвобождением оборотных активов. Почти дословно это звучит так: "Для нас уменьшение НЗП и запасов на ХХХ миллионов рублей или УУУ месяцев работы НЕ ЭФФЕКТ, это были и так и остались наши деньги, в лучшем случае, мы готовы признать эффект связанный с обслуживанием кредитов из-за уменьшения времени производства". Т.е. мы (Руководство и экономисты предприятия) не признаем усилия рабочих команд и не будем рассматривать возможность их премирования по направлению "высвобожднение оборотных средств"!!! Я с этим явлением не знаю что делать!? Если у Вас есть соображения по этому поводу - был бы рад их обсудить

Отвечу Вам и в этой ветке - я не воюю с системой KPI!!!! В своем сообщении Я не критикую KPI как инструмент управления (где Вы это увидели!?), я критикую его применение, когда KPI не сбалансированы, как между собой в рамках одного предприятия, так и с интересами Потребителя - с этим я сталкиваюсь повсеместно, это одна из особенностей компаний постсоветского пространства, которая определяет специфику применения Lean в России, с моей точки зрения.