Александор спосибо за интересный расказ.
У меня примерно похожая история.
Да каждый руководитель(среднего или низшего звена) на своём месте может достичь много, но эти успехи далеки от тех которые можно достичь, если бы этим занимались руководители высшего звена. И не просто занимались, а болели в хорошом смысле этого слова лин. Но надо не забывать, что и этого зачастую бывает не достаточно, т.к. для успешного построения бережливой производственной системы прдприятия нужна КОМАНДА единомышленников, а вот это действительно титонический труд.

...здесь несколько участников, так сказать, процесса: высшее руководство, среднее звено, рабочие, специалисты - методологи ЛИН и т.д. Понятно, что у каждого своя роль. Но, есть несколько принципиальных вещей, без которых, по-моему мнению, не бывает успеха во внедрении любой новации. Лет десять назад по приглашению Японского центра один из наших специалистов ездил в Японию знакомиться с практикой менеджмента качества на японских предприятиях. Так вот, один из корифеев - японцев внедрения TQM на лекциях (лекции перемежались посещениями японских предприятий) сказал, что: "...если я захожу в аудиторию специалистов, которые собираются изучать метод для внедрения и вижу, что в этой аудитории нет Первого лица, я выхожу немедленно из этой аудитории..." Мысль очень простая, и с некоторых пор стал жёстко придерживаться этой практики. Более того, участие первого лица во внедрении прописываю в контракте, и прописываю своё условие, что если он по таким-то и таким-то признакам выходит из проекта, то мои обязательства по договору прекращаются. Поверьте, стало гораздо проще жить и работать. Да, безусловно, мы в ходе работ несколько контрактов потеряли на стадии внедрения из-за исчерпания участия Первого лица. Да, это требование вызывает, иногда, напряг в отношениях ("вы нас грузите "своими" - они так считают - проблемами. НО...восхитительное чувство свободы: хочешь результат, мы приведём тебя к результату, и, будь добр, соответствовать масштабу задачи, и неси свою долю этой самой ответственности (это про Первых лиц). Считаешь, что, мол, уже осчастливил нас тем, что пригласил, а дальше - "сама, сама, сама..." , значит, ты как руководитель и собственник не соответствуешь задаче, если хотите, не дорос до задачи, мозгов не нажил для этой задачи, ценности не соответствуют, в конце - концов, задаче. Кстати, многих руководителей такой подход "закусывает", и начинают задумываться о будущем.

ЗЫ...ещё добавлю, когда пишем контракт подразумеваем, что на любом этапе внедрения метода может работа прекратиться, в том числе, из-за неучастия Первого лица. Требую, чтобы в проекте мои консультанты предусматривали постоянное наличие неких практических результатов на промежуточных этапах без относительно общей канвы глобального проекта. Ну, допустим, внедряем ISO, и по тем или иным причинам работы сворачиваются. Так вот, добейтесь хотя бы, чтобы несколько ключевых процессов были поставлены под статистический контроль. То есть, результат должен быть ВСЕГДА. Пусть не в полном объёме, но РЕЗУЛЬТАТ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВСЕГДА, пусть - частный, но - ВСЕГДА

Согласен с Вами, Илья.
На ЯЗДА дирекция по производственной системе была создана в 2004 году и существует до сих пор. По логике завод давно должен стать супербережливым, а нет его дела все хуже и хуже. Потому что генеральному нужны диаграммы и графики, а не реальный результат. Был свидетелем обходов завода топ-менеджерами, зашли в цех посмотрели на стенды, что-то поругали, что-то похвалили и ушли. Не подходили к станкам и рабочим местам, не спрашивали не о чем работников цеха.
Как-то столкнулся с ситуацией, я забрал с проблемного участка обработку одной полумуфты к себе, выбрали станок , убрали люфты. С двумя бригадирами создали производственную ячейку для данной детали, чтоб она не валялась по всему заводу. Установили многоместные приспособления, написали управляющую программу, опытным путем подобрали режимы резания.Работа была проделана огромная, делалась почти подпольно от руководства производства. Как результат через две недели о количественных и качественных проблемах в цехе сборки забыли.
Иду к начальнику производства, людей поощрить надо за инициативу. Он по 500 рублей наладчикам и будьте счастливы.
Иду в дирекцию по производственной системе, давайте оформим как Кайдзен. Он -положение о кайдзен не утверждено, попробуй оформить рацухой.
Иду к главному технологу -рассказал все. Он - ведь положение о рационализаторских предложениях отменено, т.к. один умник отсудил у завода миллион.
Возвращаюсь выписываю ребятам КТУ побольше.
Через год у меня забирают деталь в новый пилотный цех, хотя я долго ее не отдавал знал что сборка взвоет. Не слушают, забирают, полгода кувыркаются, делают как было у нас.
Прихожу через некоторое время на обучение по БП, и мне рассказывают как улучшили процесс изготовления п/муфты. Я - дык,это мои парни два года назад сделали. Мне -да вы все неправильно сделали один брак гнали. А мы улучшили и денег получили.
В общем платил я своим работникам за следующие улучшения -мутя ФОТ цеха.
И только потом я понял что нашим директорам это не надо, у них все ровно - оклады, бонусы. Это для меня цех этот был не просто цех, а место где работал мой отец, где я начал работать с 16 лет с производственной практики.
Так что они там топы пусть формируют команды или откаты пилят, за наших людей отвечать нам -линейным менеджерам.