Грамотная классификация. (Вообще, беседовать с вами - одно удовольствие. Бог даст, может когда и коньячку выпьем.) Только вот что делать хорошему "решателю проблем", когда он понял истинную причину этих проблем? В 9 из 10 случаев - это голова, с которой тухнет рыба. (Нет, я не питаю лютой злобы к директорам и собственником как классу. Просто если браться за перемены всерьез, без свежей головы не обойтись). Даже уважаемый мною Лапидус кроме "Инструм-Рэнда" и примеров-то никаких не приводил... Тухлая голова - это тотальная национальная болезнь. Просто это поколоение "хозяев жизни" должно отойти от дел, придется ждать. Так что, "решателю проблем" сказать высшему руководству компании, что они ее главная проблема? Не может. Мгновенно попадет в черный список. Терпеливо перевоспитывать их? Это может потребовать неограниченного времени, причем без всякой гарантии успеха. Решать более мелкие проблемы, заявив их как основные? Непрофессионально и неэффективно. Лично я вообще не вижу поляны для хороших "решателей". Ну, если только в тех 5% компаний, где руководство вменяемое.

Взаимно, Odissey! Ребята, как хорошо что Вы есть и что решились создать этот сайт и формум. Не представляете, в каких дискомфортных (психологически) условиях приходятся работать. Хотя, Вы то как раз и представляете. Нас пока мало, мало вообще и еще меньше на этом форуме пока. Но кристалл начинается с малого, но правильного. Если не отступим, прорвемся. Если честно, то я не надеялся сыскать единомышленников. И что важно, готовых честно (без политиканства) говорить о проблемах жизни и производства. Спасибо Вам за инициативу!
Когда я откопал корни, то пришла такая мысль – он сломанный замок на двери в будущее, а ключи давно потеряны. Но как сказать ему об этом

По бережливому производству «монтров» в хорошем смысле еще нет. Нет ни одного предприятия в стране, где Лин по-настоящему внедряется. А если залезут «монстры» с поднятыми пальцами, то их нужно ставить на место. Помню где-то в 2002- 2004 годах на Axforum-е завелись завсегдатаи, которые «нападали» на каждого новичка, хамили, выпендривались. Считаю, что такое нужно пресекать на корню (это просто спам). Т.ч. не нужно бояться «монстров». И критика может быть разной. Если кто-то указывает на ошибку, это хорошо, это путь к совершенству. Но если некто разрушает атмосферу форума, он должен быть изгнан с позором, поскольку нарушил табу.

Народ, у меня Инет откис! По существу вопроса: я тоже не монстр. Позволю себе процитировать собственную статью "Сияние личности": за свои почти 36 лет я успел сделать всего лишь две вещи: создал себе ориентир и понял, что человек учится всю жизнь.

Хочу высказать признательность создателям портала, спасибо.
Моя должность - заместитель начальника транспортного цеха по логистике. Так как предприятие производственное, считаю роль транспортной логистики как одну из функций производственной логистики. Думаю, бережливое производство, производственная логистика - сферы очень близкие, тесно связанные, решающие общие задачи.
Теперь по сути ветки... Я выходил с предложением по логистическому процессу на первое лицо. Резюме было - ну он один ведь не справится. Прошел год, вышел с предложением обсудить проблему, принять решение по созданию (пусть и не формального на первое время) организующего звена для изучения опыта других, описанию проблемы, выработке рекомендаций и начале работы. Это предложение положил на стол второго лица предприятия - по своей инстанции, не стал через голову. В ответ - вообще тишина.
Резюме: все таки необходимо разговаривать с первым лицом, "продавать" идею ему. Вся наша жизнь - продажи. Можем продать идею, потребность, предложение - дело выгорит, не сможем продать - остановка в движении. А приемы продаж - обозначить потребность и удовлетворить ее.
Трудно одному быть пророком, но наконец-то встретил здесь единомышленников, одно это дает надежду и наполняет решимостью. Все таки придется идти к первому лицу, продавать идею... Есть сомнения, что мало знаю, но, в тоже время, понимаю, что чем больше я знаю - тем меньше я знаю. И не ввязавшись в драку, боя не выиграть. Спасибо еще раз.

Александр Пятков пишет: как перейти из состояния «совок-компани» в состояние «лин-компани»

Александр, ради всего святого! Давайте исключим из нашего лексикона такое позорное слово как "совок"!
Вот это "совок"? Давайте не будем смешивать с грязью историю нашей страны в угоду нынешним власть предержащим!
А по теме - все верно и вполне объяснимо - ТОПам важен карьерный рост и амбиции, рабочие заняты банальным выживанием, кому как не среднему звену работать? Я тоже представитель "среднего звена" и вижу примеры этого ежедневно.

Алексей Васильев пишет: Так что, "решателю проблем" сказать высшему руководству компании, что они ее главная проблема? Не может. Мгновенно попадет в черный список. Терпеливо перевоспитывать их? Это может потребовать неограниченного времени, причем без всякой гарантии успеха. Решать более мелкие проблемы, заявив их как основные? Непрофессионально и неэффективно. Лично я вообще не вижу поляны для хороших "решателей". Ну, если только в тех 5% компаний, где руководство вменяемое.

А что тогда делать «решателю проблем» - искать те счастливые 5% компаний? Вопрос почти риторический, да и задача не из простых. Мои коллеги, работающие над улучшениями на разных заводах деляться на два типа. Первые бьются до последнего за правое дело, порой портя отношения с коллегами. Если руководство не хочет залезать в ту же лодку, через год-полтора сдуваются и ищут новую работу. Вторые, не увидев должной поддержки от руковдства, сливаются с системой, тихо-мирно улучшают что-то по мелочам и ждут у моря погоды.

Я сам сейчас нахожусь на стадии «try before you die» Начинаю говорить директору завода, которому я подчиняюсь, что проблема во многом в нем самом. Мне кажется, у многих хороших «решателей» наблюдается баланс шансов потерять профессионализм или работу.

Роль линейного руководителя во внедрении Бережливого производства.

Во время своего обучения в техникуме и прохождения первых производственных практик я отметил, что большое значение в работе имеют стандартные процедуры: технологические карты, технологические процессы, карты наладки, карты технического обслуживания оборудования. А отрицательное отношение к стандартам в российской промышленности вызвано, тем что далеко не всегда руководство требует постоянного и полного следования им и их переработка и усовершенствование осуществляются крайне редко, поэтому они быстро устаревают и становятся не актуальными.
В 2000 году я был переведен из наладчиков на должность мастера участка цеха мелких серий (ЦМС) ОАО «ЯЗДА». Первое с чем я начал бороться это пьянство на работе. Пили многие работники от рабочих и руководителей. На своем опыте я быстро убедился, что лучше иметь в бригаде «среднего» но надежного наладчика или бригадира, чем пьющего «корифея», потому что он обязательно подведет в ответственный момент. Я начал кадровую чистку участка, выгоняя пьющих и набирая на их место молодежь из техникумов и ПТУ. Через некоторое время плановые и качественные показатели участка стали улучшаться. И в начале 2002 года меня перевели старшим мастером участка обработки корпусов ТНВД (топливных насосов высокого давления).
Здесь я впервые серьезно столкнулся с вопросом качества продукции, т.к. корпуса сложные детали с множеством параметров и служат основой для всего насоса. Т.к. коллектив участка был достаточно грамотным и ответственным, я перевел свое основное внимание и усилия с производственной дисциплины на дисциплину технологическую. Качество тех. процессов (ТП) было низким, они остались со старых модификаций деталей, и исправления вносились прямо ручкой. По моим требованиям ТП были переработаны в «Компасе», на рабочие места были вывешены операционные карты, описаны контрольные операции, в инструментальном производстве был заказан и изготавливался измерительный инструмент. Я возбновил выполнение требований СТП по предъявлению первых деталей контролерам в начале смен и после переналадок и ремонтов оборудования, с обязательной записью в журнале БТК цеха и выдачей контролером ярлыка предъявления, который прикреплялся на рабочем месте. Совместно с контролерами я возобновил летучий контроль, когда по плану составленного контрольным мастером БТК и мной, контролеры проводили межоперационный контроль качества продукции на рабочих местах.
В конце 2002 года передо мною была поставлена задача увеличить количество выпускаемых корпусов ТНВД для Ярославского моторного завода в 5 раз, из-за возросшей потребности ЯМЗ. Обработка была сконцентрирована в одной бригаде участка, была выстроена U-образная технологическая цепочка. Определены и обозначены зоны складирования заготовок, межоперационки, готовых деталей и несоответствующих деталей. В связи с высокой загрузкой оборудования был вывешен листок-экран учетов простоев. За счет грамотной расстановки людей и их своевременной перестановки, увеличенный месячный план удалось выполнить без привлечения дополнительного персонала и небольших увеличением ФОТ бригады, но я был временно отстранен от руководства участка, за то что оставил на конец месяца малые межоперационные запасы. В то время я начал понимать, что большие запасы загромождают лишние производственные площади, чреваты массовым браком и требуют дополнительного персонала на свою обработку. Не смотря на непонимания моих действий со стороны руководства цеха, я был зачислен в кадровый резерв службы качества, за повышения показателей качества на участке.
В апреле 2003 года я возглавил бюро технического контроля ОТК, отвечающее за ЦМС. Поскольку работа по предупреждению брака была запущено мной ранее, основное внимание я уделил оснащению рабочих мест цеха и контрольных мест БТК актуализированной ТД, мерительным инструментом и приспособлениями, обеспечением цеха рабочим инструментом, оснасткой и оборудования. Уделял внимание обучению рабочих и контролеров правильным использованием мерительного инструмента и знанию ТД. Жестко спрашивал с руководства цеха и производственных бригад за соблюдение культуры производства. Совместно с техническими специалистами начал внедрение стат. контроля. Избавился от формализма при проведении цеховых дней качеств, в их проведении участвовали и бригадиры и рабочие, представители других служб, сами совещания часто проходили на рабочих местах, что порой позволяло понятнее раскрывать проблемы и оперативно их решать. Поскольку цех по плановым и качественным показателям ЦМС стабильно входит в тройку лучших производственных подразделений, директор по качеству принял решение о моем переводе в БТК Производства деталей топливной аппаратуры ПДТА.
В октябре 2003 года распоряжением директора по качеству, я был переведен на должность начальника БТК производства деталей топливной аппаратуры (ПДТА). В моем подчинении было более 30 контролеров и 3 контрольных мастера, курируемый ПДТА состоял из двух цехов, трех отделов и насчитывал более 600 работников. Производственные и качественные показатели ПДТА были ниже всех на заводе. Я начал с инвентаризации производства и обнаружил, что брак на многих участках не списывался по нескольку лет, по некоторым деталям количество обнаруженного брака превышало несколько месячных планов. Обнаруженный брак был изолирован и списан, что позволило значительно снизить запасы незавершенного производства и повысить культуру производства в цехах.
Работа контролеров БТК заключалось в разбраковке предъявленных для сдачи деталей, которые предъявлялись, точнее вываливались заведомо не все годные, работа контрольных мастеров сводилась к разборке деталей в сборочном производстве, тех что пропустили контролеры или минуя контроль привезли на сборку. Замена сплошного выходного контроля усиленным летучим контролем и предъявлением первых деталей, что позволило резко сократить количество брака у цехов потребителей, отказаться от 100 % сортировки деталей и уменьшить количество работников. В БТК было более 10 контрольных точек (мест), на каждом из которых работало по 1-3 контролера и деталей проверяемых на других местах не знал никто, кроме мастеров. Обучение контролеров работе на всех рабочих местах бюро, что позволило избегать авралов на время отпусков и больничных работников, повысить их профессиональный уровень. По моему требованию было уволено несколько пьющих рабочих и руководителей. С помощью директора по качеству я добился разделения производства на два отдельных цеха, что позволило убрать вредные бюрократические надстройки и улучшить управляемость цехами. Так же я продолжал проводить мероприятия, которые выполнял на предыдущих местах: цеховые дни качества, поддержание культуры производства, улучшение производственной, технологической и метрологической дисциплиной. Силами БТК производил плановые и внеплановые проверки оборудования на технологическую и геометрическую точность, заставлял цеховиков отдавать неисправное оборудование в ремонт.
В июне 2004 была создана первая группа по обучению методам БП, в которую вошло руководство завода и я, один из среднего управленческого звена, благодаря директору по производству. Сразу стало понятно, что мероприятие носит «показной» характер, в возданную дирекцию по организации производственных систем (ДОПС) попали люди, не «одержимые» БП и качеством, а беспокоящиеся в первую очередь о своих окладах и зарплатах. Лично я предложение о переводе на должность менеджера ДОПС отклонил. В тот момент БП я не принял, посчитал его новой игрушкой руководства. Все это усилилось с компанией по сокращению штата ОТК, вызванное решением ген. директора Коромыслова А.П., который при посещении западной компании, узнал, что они работают без контролеров.
Я подготовил проект реорганизации своего БТК. Предполагалось оставить вместо 35 работников 8, увеличить их зарплату, ответственность и полномочия, что бы вместо контроля качества продукции, они в основном контролировали, анализировали и вместе с другими специалистами улучшали качество тех. и управленческих процессов.
Рассмотрено мое предложение не было и я перешел в снабжение на вышестоящую должность. Долго в снабжении работать не смог, по причине, что с поставщиками работали не порядочно, не считали их партнерами, стремились максимально вырастить кредиторскую задолженность. Тем менее удалось: объединить отдел со складским хозяйством, что позволило улучшить управляемость процессом закупок и складскими запасами, улучшить и повысить оперативность во взаимодействии с цехами основного производства, упростить документооборот за счет ликвидации его дублирования; перейти от вагонных поставок заготовок к автомобильным, что позволило уменьшить складские запасы и увеличить оборот денежных средств; освободить склады от неликвидов.

Осознанное внедрение БП я начал в 2005-2006 гг. В ноябре 2005 я вернулся в ЦМС начальником участка. Проблемы с качеством в цехе были большие. Производственные участки были завалены браком. Линейный персонал цеха занимался разбором брака на сборочном производстве. Отношения в коллективе цеха были нервозными и крайне недоброжелательными. Я начал реорганизацию работы участка. Возобновил процедуры предъявления первых деталей, летучий контроль, цеховые дни качества, поддержание культуры производства. Бракованная продукция была вывезена в изолятор брака для разбора и списания. Для контроля выполнения норм выработки я сделал стенд, на который еженедельно вывешивал списки выполнения плановых заданий рабочими и бригадами. Это мероприятия повлекло за собой пересмотр норм выработки как в сторону увеличения, так и уменьшения. Рабочие начали выполнять нормы, их заработки увеличились, количество брака существенно уменьшилось.
После проведения первого этапа реорганизации, я понял что применяю в своей работе методы о которых где-то слышал и видел. Я понял это инструменты БП, после этого я начал по-новому изучать ту литературу по БП, которую пролистал два года назад.
Первым мероприятием после этого стала организация системы обучения, конечно на заводе был отдел производственного обучения, но его работа была формальной.
Организация системы обучения на производственном участке ЦМС ОАО «ЯЗДА» 2006-2007 гг.
1. Описание проблемы.
Острый дефицит квалифицированных работников рабочих и инженерно-технических специальностей.
2. Следствия проблемы;
2.1 Большое количество бракованных изделий.
2.2 Частые поломки технологического оборудования из-за неправильной эксплуатации и отсутствия технического обслуживания.
2.3 Постоянные авралы – сверхурочные работы и работы в выходные дни.
2.4 Простои цехов потребителей из-за несвоевременной поставки изделий и комплектующих.
3. Причины проблемы;
3.1. Низкая зарплата персонала.
3.2. Отсутствие перспективы роста для работников.
3.3. Отсутствие кадровой политики и эффективной системы обучения на предприятии.
3.4. Выпускники профильных средних и высших учебных заведений не устраиваются на завод, т.к. считают это не престижным.
4. Решение проблемы;
4.1. Тщательное собеседование с кандидатом при приеме на работу, если человек пришел не случайно, то надо разъяснить его личные перспективы, перспективы предприятия и подразделения, в котором он будет работать.
4.2. Создание зоны карантина для новичка. В моем подразделении ей стала одна из бригад, костяк которой составляют ответственные профессионалы- « ветераны». Работа в данной бригаде требовала внимательности и трудолюбия, в то же время не требовала особых навыков и опыта. В период работы от одной недели до одного месяца становилось понятно, будет ли работать новичок и дальше. Срок работы новичка в карантинной зоне колебался от двух месяцев до года в зависимости от его личных качеств, после чего рассматривался вопрос о его профессиональном росте.
4.3. Возрождение системы наставничества. Между наставником (ответственным рабочим высокой квалификации), учеником и предприятием заключается договор об обучении специальности на 1,5- 2 месяца. Во время обучения наставник обучал ученика теоретическим и практическим знаниям, в конце обучения кроме небольшого экзамена по теории ученику выдавалось практическое задание, при успешном выполнении которого ему присваивался квалификационный разряд, а наставнику проводилась оплата за обучение.
4.4. Отсутствие спешки при подготовке кадров. Если у ученика, что-то не получалось, я никогда не торопился с ним расстаться или оставить на низко квалифицированных работах. Я пробовал учить человека в других бригадах, у других наставников и в итоге находил место, где человек себя реализовывал с максимальной пользой для подразделения.
4.5. Создание кадрового резерва в подразделении. При открытии вакансий в бригадах или среди производственных мастеров, у меня всегда были готовые и проверенные кандидаты.
5. Результаты внедрения системы обучения;
5.1. Практически полное отсутствие брака.
5.2. Сокращение простоев оборудования в десятки раз.
5.3. Персонал участка перестал работать сверхурочно, по выходным и в ночные смены.
5.4. Прекратились простои цехов-потребителей по вине участка.
5.5. Из разрозненных и конкурирующих бригад участок превратился в дружную команду, способную решать любые производственные задачи.
Второе мероприятие: внедрение на участке системы 5S.
Поскольку дело было для меня новым, я решил начать с самой маленькой по площади бригады. Методическую и консультационную помощь мне оказывал менеджер ДОПС. Сначала с работниками бригады мы разобрали инструментальные ящики и стеллажи. Часть выкинули, часть сдали в кладовые, часть оставили. Определили расположение инструмента, документации и т.д., подписали полки и обрисовали расположение предметов. Затем помыли и покрасили полы, стеллажи, ящики и оборудование. Был составлен график устранения неисправностей оборудования, восстановления освещения и устранения масляных протечек ремонтными службами, который был выполнен в течении месяца. Затем внедрение 5S было проведено в других бригадах участка, с обучением персонала.
Техническое обслуживание оборудования.
Работа ремонтных служб на ОАО «ЯЗДА» была организована по принципу выполнения только аварийных работ, станки буквально «убивались» цеховиками и аварийный ремонт по длительности и стоимости сравнивался с капитальным. Я, хоть и с большим трудом, заставил проводить ремонтников на своем участке техническое обслуживание оборудование и одновременно восстановил проведение регламентных работ по обслуживанию оборудования моими рабочими (проверка уровня масла, доливка масла, замена фильтров, отметка о выполнении в графиках ТО). Постепенно число станков находящихся в аварийном ремонте снизилось с 12-10 в день, до 0-2 и то находящихся в плановом ремонте, между моим участком и ремонтной службой установились хорошие сотруднические отношения. Участок лучше всех в производстве обеспечивался запчастями и расходниками. Было получено время для устранения масляных протечек, замены защитных стекол, восстановлению защитных ограждений. Были вывешены графики проведения ТО ремонтниками, рабочими участка, графики проверки и замены СОЖ. Опытным путем была подобрана новая полусинтетическая СОЖ, что позволило:
- улучшить качество обрабатываемой поверхности деталей;
- повысить стойкость СОЖ в два раза - до двух месяцев;
- внедрен стандарт полной чистки станков со снятием кожухов во время замены СОЖ;
- улучшена культура производства (отсутствие неприятного запаха).
Внедрение улучшений. Кайдзен.
Поскольку квалификация моих ведущих наладчиков и бригадиров превосходила квалификацию технологов и программистов, я организовал работу по усовершенствованию техпроцессов. Обработка одной детали переносилась в одну бригаду, что позволяло избегать «блуждения» детали по цеху и спрашивать за качество и выполнение плана с одной бригады. Впервые, за 25 летнюю практику работы цеха мне удалось создать комплексные бригады, включающие токарные и фрезерные станки, а до этого момента разделение участков цеха было по этому принципу, что порождало хаос в маршрутах обработки деталей в цехе. Во время переноса деталей в закрепленные бригады удалось снизить трудоемкость их обработки на 25-100 %. К сожалению, Кайдзены не оплачивались, т.к. ДОПС не мог разработать систему оплаты, и как рац. предложения их провести я не мог, т.к. действия положения о рац. предложениях было приостановлено ген. директором. Поэтому что бы стимулировать инициативу работников, мне приходилось идти на разные ухищрения. Так, перевод 12 работников участка на самоконтроль качества изготовляемой продукции, что позволило улучшить качество выпускаемой продукции и сократить 2 контролеров и 2 транспортировщиков, и ввести ежемесячные оплаты в 10-15 % от окладов.
Быстрая переналадка.
Для снижения времени переналадки оборудования, в бригадах были укомплектованы инструментальные стеллажи, в которых находился собранный инструмент с подписанными корректорами, а на рабочих столах станков крепилось по нескольку выверенных приспособлений, что позволяло провести переналадку за 10-30 минут против 8-4 часов ранее.
Стандартизация рабочих мест.
Для рабочих мест разрабатывались циклограммы и операционные карты, которые позволяли рабочим работать более продуктивно, не совершая лишних переходов.
К сожалению ни руководство цеха, ни руководство завода не могло или не хотело решать проблему, что бы хотя бы 30 % сниженных издержек, что в подразделение на поощрения работников и финансирование мероприятий по внедрению БП.
В начале 2008 года произошло резкое снижение плана по ММЗ, объемы производства на моем участке упали в 4-6 раз. Мои просьбы о переводе обработки деталей
с ЯЗТА остались не услышанными директорами завода, не смотря на то что качество и себестоимость тех деталей можно было бы изменить в разы в лучшую сторону при их изготовлении на моем участке. В июле 2008 года я уволился с завода, а с сентябре начались массовые сокращения.
Не смотря на трудности и немалый негативный опыт, я считаю что БП является простым и эффективным рычагом улучшений для различных видов деятельности и роль линейного руководителя во внедрении БП, если он является настоящих хозяином в своем подразделении, очень велика.