Стабилизация, стандартизация и улучшение процессов


15 года 2 нед. назад #41 от Александр Пятков
Лайкер и Майер в своей книге «Практика ДАО Toyota» писали: сначала процесс нужно стабилизировать, затем стандартизировать, только после этого можно улучшать. Конечно всё это итерационно (PDCA). Т.е. , другими словами, нельзя улучшать нестабильный процесс. В практике часто встречается, что одну и ту же работу разные смены и даже отдельные рабочие или бригады делают по-разному (им так «удобнее»). При попытке описать процесс («как есть») мы сталкиваемся с множеством вариаций, а также с неготовностью исполнителей честно сказать - как же на самом деле они делают работу (действительно существует страх наказания и осуждения). Я почти уверен в том, что во многих случаях сделанные формально описания процессов (as is) не соответствуют действительности, а потому они просто бесполезны и пылятся на полках. Но без понимания процесса невозможно его стабилизировать, стандартизировать и улучшать. Хотел обсудить эту тему.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 2 нед. назад #43 от Алексей Васильев
А это вечная вилка при внедрении СМК: если описать все процессы "как есть" (т.е. по уродски) - то упрешся в известное изречение "нельзя описать хаос"; если же описывать "как должно быть" - документы будут заведомо нерабочими. Впрочем, во многих случаях самоцелью является сам сертификат, и что там в КПР написано... Лишь бы они были и "прокатили" на аудите.
Что делать в этой ситуации? Думаю, начинать все равно надо с описания того, что есть на самом деле, хотя бы потому, что попытка описать очень зорово выявляет основные вывихи системы, и они начинают резать глаза. А затем - шаг за шагом выправлять кривизну, долго и упорно, внося соответствующие изменения в документацию СМК. Только опять без лидерства руководителей никуда не уедешь...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #52 от Дмитрий Стукалов
Мне кажется здесь немного произошло смешение понятий. Хотелось бы разделить описание процесса управления и разработку стандартизированных рабочих процедур. Стабильный процесс возможен тольк при наичии хорошо документированных всем понятных рабочих процедур. Подозреваю, что если возможно такое, что одна смена выполняет работу одним образом, а другая - другим, то при разработке процедур мнения работников не учитывались. А между тем, рабочие процедуры должны создаваться именно с помощью работников (из семинара по lean, который проводил один из мастеров предприятия Toyota). Тогда они всем будут понятны и не возникнет проблемы с исполнительностью, как не возникнет проблем и с описанием процессов.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #55 от Александр Пятков
Тут важно не отклоняться от темы. Речь идет не о формальном внедрении СМК для получения сертификата. Мы говорим о внедрении ЛИН в производстве. Смены работают по-разному не потому, что при разработке процедур их мнение не учитывалось, а потому что они (смены, а их четыре) почти не пересекаются, они никогда не работают вместе. У каждой свой смены свой коллектив, свои мастера, свой почерк работы, исторические привычки. Руководство (высшее и среднее тоже) не опускается до деталей технологии работы. Они озабочены объемами и сроками, но не качеством процессов и операций. Разработкой формализованных процедур мы еще не занимались, но понимаем насколько это сложно (если делать по уму). Отдельные попытки вовлекать специалистов (ремонтников, например) и тем более рабочих, вызывает с их стороны непонимание: «если вам это нужно, мы можем конечно рассказать один раз, но нам самим это не нужно». Понять процесс методом наблюдения тоже нереально. При наблюдателях люди ведут себя иначе. К тому же это очень медленно.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #58 от Дмитрий Стукалов
Проблема разработки стандартных процедур - нетривиальная задача именно из-за того, что все работают как привыкли. Наверное можно допустить 2 варианта. 1-й: если способ осуществления деятельности смен отличается в корне (например в одной смене женщины, в другой - мужчины), то не избежать написания 2-х вариантов процедур. 2-й: если деятельность отличается в мелочах (например, последовательностью сборки), то можно использовать вариант с допущениями различной последовательности.
Вообще я сам недавно только начал нащупывать подход к этой теме. Но для себя решил, что прежде чем что-то описать надо попытаться объективно оценить результативность работы смен, взять все лучшее и устранить недостатки, затем стандартизировать. На первом этапе разработал систему из 4-х показателей: выполнение плана, расход сырья, организация рабочих мест, деятельность по улучшению. Сделали стенд с ежесменным мониторингом оценок, ввели анализ результатов на планерках и завязали небольшой кусочек премии на эти показатели. К чему это привело? Естественно к тому, что люди начали работать таким образом, чтобы улучшить тот или иой показатель (не свою деятельность в целом, а именно показатель, т.е. подстраиваться под него). Таким образом, появляется инструмент влияния на деятельность смен. Варьируя систему показателей, можно попытаться достичь желаемых результатов в организации работ.
Не скажу, что все проходит гладко, но по крайней мере люди начали оценивать свою деятельность с единых позиций.
Подход, конечно, не новый но пожалуй может оказаться вполне работоспособным. Если интересно могу выслать документ по оценке показателей.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #64 от Александр Пятков
Тут есть несколько подводных камней. Небезопасно устраивать какие-либо соревнования между сменными командами одного процесса. Предыдущая смена может работать на себя и оставлять для последующей смены нерешенные проблемы и неубранные рабочие места. Или даже умышленно вредить, видя в другой смене конкурента. Далее, очень сложно будет регулярно собирать достоверные данные, исключать приписки. Сам по себе сбор достоверных данных – это дополнительные издержки. Теперь о выполнении «плана». ? А разве мы не хотим реализовать управление по методу вытягивания, когда производить нужно только в том случае, если просит следующая в потоке операция. Иначе, выполняя план, мы можем создавать муду (перепроизводство, избыточные запасы, не выявленные дефекты) и за это получать премию. Критикуя предлагаю: А почему не попробовать применить методы подготовки спортсменов. Разбить процесс на операции, а операции на движения. Провести мастер-класс, наставник (тренер) покажет рабочим как правильно делать операцию. Можно заснять на видео работу мастера-наставника и других рабочих. Сравнивать и доучивать, исправлять дефекты в выполнении операции. Сделать работу живой и интересной. Параллельно делать наглядные операционные инструкции. Сознаю, что на практике это будет непросто.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #77 от Дмитрий Стукалов
Подводные камни действительно есть. Немного не такие, но есть. Я не упомянул производственные условия в которых производилась оценка. Цех представляет собой конвейерную линию оборудования. Фактически на вход поступает сырье, а на выходе появляется продукт. Самое страшное зло для такой линии - перенастройка на другой вид продукции. Поэтому планирование осуществляется ежесменно с учетом поиска компромисса между пакетом заказов и минимизации потерь на линии. Для каждой смены, сменное задание - закон. Ни больше не меньше. Отклонение в любую сторону - дестабилизирует процесс. Поэтому один из показателей - точное выполнение сменного задания.
На счет вредительства. Оценка деятельности производится в момент передачи смены. При этом принимающая смена может сделать свои замечания, которые повлияют на оценку передающей смены. Итоговую оценку выставляет начальник цеха на основе личного контроля и данных передачи, который выступает в роли третейского судьи. Но только для последних двух субъективных оценок. Первые две: план и расход сырья - полностью объективны и основаны на данных информационной системы.
А вот в чего действительно пришлось долго добиваться так это стандартизации системы субъективных оценок. До сих пор эта деятельность в процессе...
По поводу мастер-класса - отличная идея и особенно незаменимая для обучения стажеров. Фактически получается визуализация процесса обучения. А визуализация вообще очень мощная штука. Вот только технически пожалуй да, сложновато будет.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #81 от Александр Пятков
Есть несколько вопросов: 1) Откуда берется сменное задание? Это MRP-II планирование (ERP система)? 2) Один из инструментов Лин – быстрая переналадка. За счет этого обеспечивается гибкость и выравнивание потока. Если на предприятии относятся к переналадке как к «страшному злу», это говорит о том, что в головах руководителей засела идеология массового производства (выпуск большими партиями – «на склад», стремление максимально загрузить оборудование). 3) Как ищется компримисс между спросом и загрузкой линии? 3) Интересно, что из Лин на этом предприятии прижилось, что планируется, как воспринимает Лин руководство. Говоря о стабильности процесса, я имею в виду снижении вариабельности выполнения операций процесса. При этом стабильный процесс может останавливаться, если не спроса.

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #87 от Дмитрий Стукалов
Ну начнем с того, что идеи лин на это предприятие пришли лишь несколько месяцев назад. ;)
Все традиционно. Есть отдел сбыта и плановый отдел, которые в муках рождают план на месяц, который, в свою очередь корректируется почти каждый день. Таких слов как управление ресурсами здесь отродясь не слышали! Думаю, что остальные вопросы на этом фоне в комментариях не нуждаются. При всем при этом предприятие сертифицировано по ISO 9001:2000 (работали на нем одно время светлые головы, которые выполнили поставленную задачу). Но, для начальства это лишь ворох бумаг, которые можно сжечь. Именно об этом идет сейчас речь. Сокращено более 50% персонала. СМК теперь заниматься некому. Да и не до этого сейчас. :) Так, что лин не успев закрепиться в сознании, проосто выветрилось из голов топов. Сейчас все ведут речь только о выживании. Какая уж тут смена взглядов на жизнь. Что можно сделать в такой ситуации? Максимум - достичь измеримости процессов, чтобы показать их низкую результативность и начать немного планировать мероприятия по улучшению (в том числе и по снижению вариабельнсти).

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.


15 года 1 нед. назад #88 от Алексей Васильев
Про стандартизацию, поиск наиболее эффективных методов работы (вплоть до движений) и мастер-класс почти ровно 100 лет назад писал Фредерик Уинслоу Тейлор в книге "Научная организация труда". Работу по изучению всех имеющихся у рабочих способов выполнения операций, отбора лучших из них, их документирования и обучения им всех остальных в должна взять на себя администрация. И без определенного принуждения здесь не обойтись. Цех - это не богемная тусовка, где каждый блещет чем может. Здесь нужна повторяемость, стабильнойсть, надежность, предсказуемость - а значит, и некоторое единообразие.
Как бывший начальник цеха могу подтвердить, что посменная работа,скажем, в режиме "12д-12н-вых-вых"для организатора сущая головная боль. Сменные мастера просто мелькают перед глазами. Долгосрочные задачи гибнут, не родившись. Помучались мы и отказались от такого "управления". Рутинные задачи по ежедневной организации возложили на бригадиров из смен, а мастеров я перевел только в день. Управленческая команда должна дышать в такт, иначе просто время теряешь...

Пожалуйста Войти или Регистрация, чтобы присоединиться к беседе.

Работает на Kunena форум