Владимир Михейкин пишет: Я считаю, что нужно обязательно убирать демотиваторы встроенные в систему менеджмента и разбалансированность интересов, они сами собой никуда не денутся. Пытаться их перевесить деньгами не получится - это мое мнение!

Это ключевой момент. Именно это и хотелось бы обсудить максимально конкретно. Соглашусь с Валерием, хорошо бы для начала составить перечень основных встроенных демотиваторов.

прежде чем применять lean инструменты на местах для решения локальных проблем, желательно построить, устранить разрывы и/или противоречия в потоке создания ценности для Потребителя (то, что компания выпускает продукцию для Потребителя автоматически не означает, что этот поток есть)

Здесь некий намек на этапность в работе (это хорошо). Владимир, можно ли это интерпретировать так: Прежде чем вовлекать работников в локальные улучшения, нужно решить проблемы глобальные. Только возможно ли это: «устранить разрывы и противоречия в потоке создания ценности» без вовлечения персонала. Ведь мы имеем дело с живым организмом (социум), а не с механической конструкцией.

Владимир, я бы предложил (если Вам позволит время), не дожидаясь размещения статьи, обсудить тему встроенных демотиваторов. Думаю, дискуссия поможет Вам в написании статьи, поможет лучше сфокусироваться на главном.

Владимир Михейкин пишет: - гораздо эффективней, не вводить новые мотиваторы, в надежде, что они все "перевесят", а устранять встроенные в систему демотиваторы.

Хорошая мысль. Возьму на вооружение. Осталось понять, что является демотиватором?

Что такое демотиваторы

(1) С легкой руки автора идеи об ЭДИОТ и Ко Лапидуса ВА:

"в компаниях на постсоветском пространстве в систему менеджмента встроена система демотивации. Я такие компании называю "ЭДИОТ и Ко". Это компании, в которых Эффективность, Добродетель, Инициатива, Ответственность и Коммуникации наказуемы:

Эффективность: Вы сократили затраты, следовательно сэкономили бюджет. Хорошо ли это для Вас? Вы перенесли, с целью оптимизации, затраты с одной статьи на другую, результата добились меньшими ресурсами. НО что скажут аудиторы, контролеры? Не осложнили ли Вы этим свою будущую жизнь в компании?

Добродетель: Вы обнаружили брак, дефект и сообщили об этом. Что сделает начальство? Похвалит? Простит? Накажет?

Инициатива: Вы выдвинули свою инициативу. Вам поручили ее исполнить, но не дали ресурсов для исполнения. Вас наказали исполнением без ресурсов, возложением всех рисков неудач, отсутствием адекватного поощрения? Инициаторы – это люди, доказывающие другим их глупость и некомпетентность, им это не прощают!

Ответственность: Вы берете ответственность большую, чем другие, пропорционально возрастают и риски неудач. Работает R-management (репрессивный менеджмент): чем больше зона ответственности, тем больше зона вины.

Коммуникации: Вы рядовой сотрудник отдела «А» и хотите обсудить свою работу с сотрудником отдела «В». Сколько разрешений нужно получить у своего начальства? Сколько разрешений должен получить Ваш начальник?Обсуждение проблем отдела «А» с сотрудником отдела «В» приравнивается к измене Родине!"

И еще его же:

"Система менеджмента всегда является и системой мотивации. Проблема состоит в том, что цели, выдвигаемые системой менеджмента, и цели, формируемые ею, не совпадают, а зачастую противоречат!
Цели, выдвигаемые системой менеджмента - это цели, которые менеджмент (компания) ставит перед сотрудниками.
Цели, формируемые системой менеджмента - это цели, к которым мотивируют механизмы системы менеджмента, такие как контроль, бюджетирование, планирование, формирование штатов, оплата труда и т.п.

(2) Сошлюсь на пример устранения встроенного в систему менеджмента демотиватора описанного в теме RE: Консалтинг умер, просто не все ещё знают про это post=581 Сергеем Жариновым:

Сергей Жаринов пишет: ... проблема была не в низкой зарплате, а в НЕВОЗМОЖНОСТИ заработать больше при существовавшей организации производства. Логическая цепочка очень простая: (1) мне платят "сдельно", значит я должен набрать нормочасы; (2) чтобы набрать нормочасы, я должен перемолотить как можно больше заготовок; (3) чем больше я наплодил незавершёнки, тем длиннее времена производственных циклов; (4) чем больше PLT, тем сильнее я задерживаю сдачу готовой продукции; (5) чем меньше я отгружаю заказчику, тем меньше у меня денег (в том числе на оплату труда работников). Всё, - круг замкнулся, перед нами система с компенсирующей обратной связью!

Чтобы изменить ситуацию, необходимы другие критерии оценки. Тогда логика будет совершенно иной: (1) мне платят за конечный результат, значит мне выгодно работать так, чтобы способствовать повышению этого результата; (2) результат повышается, если каждый в цепочке делает только то, что нужно следующему этапу; (3) если каждый делает только то, что нужно следующему этапу, то уровень незавершёнки по всей цепочке снижается; (4) чем меньше незавершёнки, тем короче PLT и я больше отгружаю заказчику; (5) чем больше я отгружаю заказчику, тем больше у меня денег (в том числе на оплату труда работников). Всё, - круг замкнулся, но теперь перед нами система с усиливающей обратной связью!

Владимир Михейкин пишет: Что такое демотиваторы
(1) С легкой руки автора идеи об ЭДИОТ и Ко Лапидуса ВА:
...
И еще его же:
...
(2) Сошлюсь на пример устранения встроенного в систему менеджмента демотиватора описанного в теме RE: Консалтинг умер, просто не все ещё знают про это post=581 Сергеем Жариновым:
...

Резюмируем:
мотивация на другие цели, нежели заявляемые, равна демотивации на заявляемые цели (из второй цитаты). В данном случае демотиватор - расхождение заявляемых и контролируемых целей.

Из первой добавляютс демотиваторы: сопротивление повышению эффективности, неприятие добродетели (я бы сократил добродетель до честности , все-таки голодных кормить и бездомных пускать под крышу - это из другой оперы), подавление инициативы, репрессивное подавление желания взять на себя ответственность, запрет прямых коммуникаций - демотиваторы. (Поправьте формулировки, если что не так)

Владимир Михейкин пишет: Что такое демотиваторы

(1) С легкой руки автора идеи об ЭДИОТ и Ко Лапидуса ВА:

Владимир не поделитесь первоисточником данной статьи?
Подозреваю там есть варианты решеия данных проблем, предложенные господином Лапидусом.
Данный текст, как мне кажется, можно использовать, как анализатор возможности изменений любой конкретной компании. Если руководство готово менять эти 5 демотиваторов (точнее устранять причины их возникновения), то у нее есть будущее.

Демотиватор - противоречие действующих методов управления побуждающих сотрудников достигать иные от декларируемых целей в компании.

Чтобы решить проблему, гораздо эффективней устранить демотиваторы - причины проблемы, чем пытаться, игнорируя их, ввести новый мотив (премию). Новый мотив будет эффективно работать, когда устранены демотиваторы.

Один из тезисов про Русский Lean: компании с постсоветского пространства существенным образом отличаются количеством встроенных демотиваторов, поэтому для них желательно совмещать процесс внедрения инструментов Lean с процессом устранения демотиваторов. Про эти наши демотиваторы в американских и японских книжках про Lean ничего нет - здесь компаниям нужно самим включать мозги, не ожидая подсказок от иностранцев)))

Добродетель - возможно не совсем адекватная формулировка , но, наверное, необходимая автору, тобы получить яркое "ЭДИОТ и Ко"

Петухов Алексей пишет: Владимир не поделитесь первоисточником данной статьи?

Алексей, я взял это из презентации (Лапидус - директор консалтинговой группы в которой я работаю), публикации, как оказалось, на эту тему у ВА Лапидуса пока нет(((

Петухов Алексей пишет: Подозреваю там есть варианты решеия данных проблем, предложенные господином Лапидусом.

Про решения: В нашей компании, на эту тему разработано (постоянно улучшается) три продукта (они не истина в последней инстанции, но это текущий подход нас, как консультантов-единомышленников)

«Менеджмент на основе баланса интересов»® – подход к разработке и реализации стратегии повышения эффективности компании на основе баланса интересов заинтересованных сторон. Применяется для разработки сбалансированной стратегии преобразования бизнеса. Как найти демотиваторы на уровне основ бизнеса.

«Встроенная мотивация»® – построение системы мотивации, сбалансированной со стратегией развития компании и встроенной в процессы менеджмента. Применяется, как инструмент выявления и устранения демотиваторов для построения новой системы мотивации встроенной в регулярную деятельность компании

«Лидерство, как система. Школа лидерства»® – подход к формированию корпоративной культуры и реализации стратегии развития компании на основе баланса интересов (через каскадное развертывание работ на всех уровнях компании). Применяется как инструмент для развертывания и управления реализацией стратегии преобразования бизнеса в условиях наличия большого числа демотиваторов.

Петухов Алексей пишет: Данный текст, как мне кажется, можно использовать, как анализатор возможности изменений любой конкретной компании. Если руководство готово менять эти 5 демотиваторов (точнее устранять причины их возникновения), то у нее есть будущее.

Хотелось бы, чтобы топ-менеджмент создавал компании лишенные демотиваторов (я на Тойоту смотрю прежде всего как на компанию, в которой очень мало демотиваторов, у которой интересы потребителя = цели по бизнесу = методы управления, поэтому столько сотрудников компании ее так активно и увлеченно развивают), но не многие этого хотят, совсем не многие могут. Большинство руководителей сидят на таких контрактах, которые обязывают их давать сиюминутный результат, поэтому масштабные перестройки не входят в их круг интересов, как слишком рискованные, не подходящие по длительности, требующие компетенций, которых возможно не хватает... Устранить демотиваторы - это модель, мечта, к которой нужно стремиться и поступательно двигаться. Поэтому надо начинать движение из той позиции, в которой находишься - идеальная ситуация может никогда не наступит! Было бы большим плюсом, если бы на языке встроенных демотиваторов топ-менеджеры начали говорить и ставить перед собой задачи по их уменьшению!

Владимир Михейкин пишет: Было бы большим плюсом, если бы на языке встроенных демотиваторов топ-менеджеры начали говорить и ставить перед собой задачи по их уменьшению!

Владимир, перечисленные "демотиваторы" всем давно известны, все мы их постоянно ощущаем. Просто не называли эти проблемы демотиваторами (хотя название мне нравится).

Проблема не в том, как обнаружить эти самые демотиваторы. Проблема в том, как замотивировать руководителей методично устранять эти демотиваторы. В существующей в стране ситуации все эти демотиваторы являются для руководителей инструментами власти (им выгодно иметь эти демотиваторы). Как же они начнут от этого отказываться? Проблема по масштабам и глубине сопоставима с коррупцией.

Александр Пятков пишет: Владимир, перечисленные "демотиваторы" всем давно известны, все мы их постоянно ощущаем. Просто не называли эти проблемы демотиваторами (хотя название мне нравится)

Насколько мне известно, у автора Лапидуса ВА, нет претензий на то, что названные демотиваторы - открытие ВА для яркости восприятия всего лишь объединил их в аббревиатуру ЭДИОТ и Ко, которая является авторской. Известных демотиваторов гораздо больше, чем только названные - это, к сожалению, не полный список.

Претензия RuLean заключается в том, что демотиваторы, являются основными причинами низкой эффективности. Новизна предложения: хотите поднимать эффективность в компаниях с демотиваторами - нужно не только внедрять Lean инструменты, но и обязательно убирать демотиваторы Lean идеологии из системы менеджмента компании!

Александр Пятков пишет: Проблема не в том, как обнаружить эти самые демотиваторы. Проблема в том, как замотивировать руководителей методично устранять эти демотиваторы.

Если проблема названа а причины установлены - считайте, что Вы ее уже практически победили
Это огромная редкость (по моим наблюдениям), чтобы топ-менеджеры называли демотиваторы - первопричинами низкой эффективности А если демотиваторы не проблема - то зачем с ними бороться!?

Почему так!? Потому что на Топ менеджеров действуют свои демотиваторы: интересы собственника <> интересам топ менеджера <> интересам потребителя. А мы не глядя на них внедряем Lean который подразумевает, что: интересы собственника = интересам топ менеджера = интересам потребителя

Александр Пятков пишет: В существующей в стране ситуации все эти демотиваторы являются для руководителей инструментами власти (им выгодно иметь эти демотиваторы). Как же они начнут от этого отказываться? Проблема по масштабам и глубине сопоставима с коррупцией.

Согласен с Вами, что очень многое в установлении нужного баланса интересов определяется бизнес-средой, а она у нас в стране ... вообщем она должна быть гораздо лучше

Заставить отказаться от интереса нельзя!
Заставлять всех - не нужно!

На самом деле, это нужно только тем, кто находится в рыночной ситуации, тем, у кого бизнес определяется кошельками Потребителей, а не коррупцией и лоббированием. Вот для таких бизнесов и их собственников нужно, прежде всего, вести разговор о преобразовании компании, выстраивании бизнеса на основе создания ценности для Потребителя, и тогда понятно - что есть демотиватор и как его устранять.

А если компания - клубок противоречий и целей: у собственника - одни, у Топ менеджеров другие, Потребителя в их интересах не много, то как в такой ситуации насаждать поток создания ценности для Потребителя, кто возьмется сказать что есть демотиватор!? Удел таких компаний властью "внедрять" Lean, ничего в системе менеджмента не меняя. В наших компаниях потерь много, поэтому экономия для собственника все равно будет, а вот построить компанию а-ля Тойота только действиями в производстве - вряд ли удастся!

Владимир Михейкин пишет: Если проблема названа а причины установлены - считайте, что Вы ее уже практически победили

Если бы так. Вопрос в том, КЕМ названы и установлены (см.ниже).

Это огромная редкость (по моим наблюдениям), чтобы топ-менеджеры называли демотиваторы - первопричинами низкой эффективности.

Согласен, что редкость. Но я же не сказал, что топ-менеджеры признают наличие и силу демотиваторов. Как раз наоборот.
Повторюсь и поясню:

Проблема не в том, как обнаружить эти самые демотиваторы. Проблема в том, как замотивировать руководителей (топов) методично устранять эти демотиваторы.

Мы с вами и многие другие видим и признаём эти демотиваторы, но мы сидим в пассажирском кресле бизнес-машины. А вот те, в чьих руках находится руль, мыслят иначе. Скорее всего у нас различные картины мира. Не исключаю, если консультант сядет за руль и будет полностью отвечать за бизнес, его менталитет несколько трансформируется (такие случаи известны). Топ-менеджеры, в подавляющем большинстве не хотят видеть в этих так называемых «демотиваторах» главную проблему (корень зла). Они могут признать, что в долгосрочном плане этим нужно заниматься (т.е. в другой жизни), но сейчас (сегодня) они видят проблемы и решения в другом: наладить отношения с властями, ключевыми клиентами и конкурентами (поделить рынок), закупить современное оборудование, сократить персонал. Разговоры о «демотиваторах» они называют лирикой. Вот в этом и проблема! Но открыто об этом они не скажут.