Главная задача менеджмента и сотрудников предприятий, ставших на путь кайдзен (совершенствования) заключается в использовании внутреннего потенциала сотрудников, нацеленных на совершенствование методов выполнения работы с целью повышения эффективности операций, процессов и систем в технологическом потоке единичных изделий при производстве и реализации конечной продукции. При этом, необходимо четко разделить элементы действий сотрудников в операциях, процессах и системах на:
1. Действия, добавляющие полезной ценности продукции для конечного потребителя.
2. Действия, не добавляющие ценности конечной продукции.
Кто как не сами работники, ежедневно, совершающие действиями по производству добавленной ценности знают, как можно улучшить методы выполнения работ. Главная задача менеджмента заключается в том, что бы помогать и поощрять инициативных работников как разрабатывать и внедрять усовершенствованные методы, так и обучать остальных работников новым методам. Таким образом, на предприятии менеджеры совершенствуют существующие стандарты, что в сою очередь отражается на росте конкурентоспособности предприятия. Изменение стандартов в свою очередь ведет к изменению существующих стандартов выполнения работы в процессах и системах, которые в свою очередь ведут к совершенствованию организационно – управленческих систем. Конечная цель совершенствования заключается в преобразовании привычных линейно – функциональных организационно – управленческих систем «массового» производства в инновационные матричные организационно – управленческие системы «бережливого» производства. Т.е. создание инновационных организационно – управленческих систем по производству и реализации продукции максимально удовлетворяющих потребности потребителей без потерь. Но для того что бы создать предприятие, производящее и реализующее продукцию без потерь необходимо уже на начальной стадии разобраться. А что именно подразумевается в системе «бережливого» производства под потерями? Под потерями в «бережливой» организационно – управленческой системе понимаются следующие 8 – видов потерь:
3. Перепроизводство (производство изделий раньше времени или в большем, чем надо количестве).
4. Ожидание (задержка партии или процесса).
5. Лишняя транспортировка или перемещение (перемещение изделий незавершенного производства с места на место).
6. Излишняя или не правильная обработка (изготовление изделий по качеству превосходящие требуемые т.т.х. или слишком длительная обработка из – за не качественного инструмента или низкой квалификации работника).
7. Избыток запасов. (скрывает проблемы не сбалансированности производственной мощности и нагрузки, вымывание финансовых средств).
8. Лишние движения (движения, не добавляющие продукции добавленной ценности для потребителя из – за не эффективных методов работы, не эффективного расположения оборудования).
9. Дефекты (производство дефектных изделий, переделки из – за не качественного инструмента, низкой квалификации, не качественного сырья).
10. Не реализованный творческий потенциал сотрудников (отсутствие возможностей у исполнителей совершенствовать методы выполнения работ).
Именно в создании организационно – управленческой системы по производству и реализации продукции, в которой отсутствуют эти 8 – мь видов потерь и заключается главный смысл парадигмы «бережливого производства». Устранение вышеперечисленных видов потерь позволяет реализовать главную цель любого предприятия по оптимальному удовлетворению потребностей потребителей – КЗП (качество, затраты, дисциплина поставок) или создание добавленной ценности в продукции для конечного потребителя:
• Высокого качества (соответствующей или превосходящей ожидаемые: т.т.х., надежности и простоте использования для потребителей).
• С низкими затратами (минимальным использованием внутренних и внешних ресурсов),
• «Точно вовремя» (в кратчайшие сроки, по первому требованию).
Так же как и процесс коренного преобразования, организационно – управленческих систем предприятий «массового» производства в системы «бережливого» производства требуют от менеджмента абсолютно нового подхода к организации и управлению производством, которое выражается в «создании потока единичных изделий по производству добавленной ценности в продукции» для конечного потребителя. Точно так же бережливые организационно – управленческие системы требуют от менеджмента абсолютно нового подхода к системе организации и постановки учета затрат. Т.к. применяемые на предприятиях устаревшие, традиционные системы учета затрат направлены не на внутреннего потребителя, показатели которых позволяли бы сотрудникам заниматься постоянным снижением затрат, а на внешнего потребителя (налоговые и контролирующие органы). Т.о., существующие на предприятиях системы подготовки финансовой отчетности, для основной массы сотрудников не имеют никакого практического смысла. Из – за не возможности использования их в практической деятельности по снижению 8 – ми видов потерь каждым подразделением, кружками по контролю качества или малых групп по совершенствованию, как проектов продукции, так и методов существующих производственных процессов и систем. Система бережливого производства предъявляет абсолютно новые требования к системе учета затрат, так как ориентирована на повышение конкурентоспособности предприятия не за счет увеличения объемов производства, что означает организацию и планирование производства продукции по принципу «выталкивания», а за счет:
• повышения качества продукции,
• уменьшения количества как внутренних, так и внешних ресурсов, используемых предприятием при производстве и реализации продукции,
• сокращения времени производственного цикла производства и поставки продукции (сокращения времени с момента заказа, до производства и поставки готовой продукции потребителю).
Что означает организацию и планирование производства по принципу «вытягивания». Практическая реализация этих требований в системе бережливого производства требует от сотрудников и менеджеров совершенствования систем производства и реализации каждого вида продукции с момента планирования производства до продаж, обслуживания клиентов и аудита или мониторинга качества, которые распространяются не только на саму продукцию, но и на весь производственный цикл или производственную систему. В связи с этим, на первое место в системах учета затрат бережливого производства для оценки эффективности проводимых мероприятий по повышению конкурентоспособности продукции выходят такие показатели как:
1. Эффективность производственного цикла MCE (Manufacturing Cycle Effectiveness) производства каждого вида продукции, который можно выразить через алгоритм:
МСЕ = t.обработки\ (t.обработки + t.контроль + t.перемещения + t.ожидания). Где: числитель – время полезных действий по созданию добавленной ценности. Знаменатель – сумма времени 4 – ех элементов процесса.
2. Производительность производства и реализации каждого вида продукции, который может рассчитываться по одному из 3 – ех показателей затрат (неполная, мультифакторная, общая производительность)
P = Vкол.пр.о.п./Cстоим.ресурс.
Где: Числитель - Vкол.пр.о.п. – количество вида продукции произведенной и реализованной за отчетный период, Знаменатель – Сстоим.реасурсов. – стоимость, используемых для производства и реализации и продукции в этот период (простая, мультифакторная, полная).
3. Такт спроса на продукцию предприятия в отчетном периоде N.такт.спр.(какое количество продукции необходимо потребителям в единицу времени отчетного периода для удовлетворения спроса), который можно выразить как отношение спроса на конкретное количество продукции каждого вида Vпр.спр.о.п., ко времени в течении которого требуется этот вид продукции t.вр.спр.
N.такт.спр. = Vпр.спр.о.п.\ t.вр.спр.
4. Производственный ритм производства продукции P.произв.ритм. (какое
количество продукции заданного ассортимента предприятие может изготовить в
единицу времени)
P.произв.ритм. = Vпр.произв.о.п.\t.вр.произв.
Так как ни одна из применяемых на предприятиях систем учета затрат не могут дать руководству и сотрудникам предприятий, занимающимся совершенствованием существующих методов: планирования, организации и производства, реализации и обслуживания клиентов, аудита и контроля качества продукции и процессов ни одного из вышеперечисленных показателей. То для успешной реализации концепции кайдзен по переводу предприятий на бережливую производственную систему, менеджерам необходимо разработать и внедрить абсолютно новую систему учета затрат, которая более полно отвечала бы новым требованиям к планированию и распределению ресурсов при организации производства. А именно, наиболее эффективному использованию как внутренних, так и внешних ресурсов при планировании, производстве и реализации каждого вида продукции. Для достижения этой цели на предприятии необходимо разработать и внедрить инновационную систему операционно – ориентированного метода учета затрат для каждого ассортимента продукции. При разработке, которой участвовали бы не только экономисты и технологи предприятия, но и рядовые сотрудники, непосредственно создающие добавленную ценность в продукции на рабочих местах. Отличительная особенность операционно – ориентированного метода учета затрат заключается в том, что он позволяет:
• - не только оценить фактическое количество и стоимость ресурсов, используемых предприятием при производстве и реализации каждого вида продукции,
• - но и составить экономическую карту, предназначенную для определения направления первоочередных и последующих мероприятий по снижению себестоимости продукции за счет повышения качества процессов и сокращения производственного цикла от планирования и производства до реализации и получения денежных средств за произведенную продукцию. Которая, выражаясь образным языком, станет для менеджмента путеводителем на пути к созданию бережливого предприятия.
Кроме того, операционно – ориентированный метод учета затрат позволяет ответить на вопросы необходимые для реализации проекта по переводу предприятия на бережливую производственную систему, на которые не дают ответа привычные методы бухгалтерского учета. К таким вопросам относятся:
1. Какие виды деятельности выполняют ресурсы предприятия и их целесообразность?
2. Какое количество ресурсов используется предприятием для выполнения каждого вида деятельности?
3. Какова стоимость ресурсов, используемых предприятием для выполнения каждого вида деятельности?
4. Какую добавленную ценность для потребителя создают используемые ресурсы в каждом виде деятельности, и какая в них необходимость?
5. Какой объем деятельности необходимо выполнять ресурсам для производства и реализации продукции с целью удовлетворения потребительского спроса и поддержания конкурентоспособности предприятия?
Тем более применяемые системы учета затрат и управленческого учета после создания межфункциональных подразделений по производству каждого вида продукции, не смогут ответить на вопросы:
1. Какое количество и стоимость ресурсов используется для производства и реализации каждого вида продукции?
2. Соответствует ли количество и стоимость используемых ресурсов по производству и реализации каждого вида продукции потребительскому спросу на эту продукцию?
3. Какой объем усовершенствований в количественном и качественном выражении необходимо произвести в каждом межфункциональном подразделении для удовлетворения фактического спроса на продукцию предприятия с целью обеспечения заданного экономического эффекта в заданном периоде?
Из выше сказанного следует вывод:
Для постановки эффективной системы учета и сокращения 8 – ми видов потерь в системе бережливого предприятия с целью непрерывного проведения мероприятий по их устранению. Необходимо разработать и реализовать более эффективную систему учета, которая бы способствовала не только сокращению затрат при производстве и реализации продукции, но и сокращению времени производственного цикла производства и реализации продукции.
Такую систему учета затрат можно назвать учет затрат в системе кайдзен или учет затрат в системе лин (бережливости).

Раздел №1
Особенности учета затрат и сокращения потерь в системе Лин
1.Основное отличие метода учета затрат и сокращения потерь в системе Лин.

Основным отличием учета и сокращения потерь в системе Лин является то, что эта система позволяет:
не только более точно учитывать, как количественные, так и качественные показатели эффективности ф.х.д. предприятий,
но и разрабатывать мероприятия по сокращению потерь и повышения качества продукции и конкурентоспособности предприятия за счет разработки и реализации инструментов и методов бережливого производства по совершенствованию процессов и систем.
Схему учета и сокращения потерь в системе Лин в общих чертах представлю на рис.1.



Отличительной особенностью учета и сокращения затрат в системе кайдзен или лин (lean) является то, что они используют:
1. Более совершенную методику операционно – ориентированного метода учета затрат и бюджетирования в системе АВС, разработанную Р.Капланом и Р.Купером, которая наиболее точно отражает себестоимость производства и реализации каждого вида продукции. Кроме того эта методика позволяет наиболее точно оценить и усовершенствовать (сократить) как стоимость, так и количество используемых ресурсов, необходимых для производства и реализации каждого вида продукции в зависимости от спроса на нее.
2. Методику оценки и совершенствования (сокращения) показателя эффективности финансово – производственного цикла Кэф.ф-п.ц. производства и реализации каждого вида продукции, который характеризуется как отношение периода времени с момента размещения заказа на производство продукции до поставки Заказчику Тз-п.прод. ко времени с момента начала производства заказа до сдачи произведенной продукции на склад Тнач.произв. – склад.
Кэф.ф.п.ц. = Тз-п.прод.\ Тнач.произв. – склад
В бережливом производстве этот показатель должен быть меньше или равен 1
Кэф.ф.п.ц. < или = 1
Эта методика позволяет сократить время производственного цикла производства и
реализации продукции (период времени с момента начала производства продукции
до сдачи готовой продукции на склад).
В то же время, период времени производственного цикла должно быть кратно 2 или 4 периода времени от заказа до поставки продукции.
Тнач.произв. – склад. = 1\2* Тз-п.прод.
Или
Тнач.произв. – склад. = 1\4* Тз-п.прод.
Вывод: Как видно из вышесказанного, методика учета затрат в системе бережливого производства основывается на двух основных направлениях:
1. Сокращение затрат в системе производственного цикла производства и реализации каждого вида продукции, что способствует реализации 2 – го пункта концепции КЗП (З - сокращение затрат).
2. Сокращение времени производственного цикла производства и реализации каждого вида продукции, что способствует реализации 3 – го пункта концепции КЗП (П – поставки, сокращение времени производства и поставки продукции).
В основе реализации 2 –ух вышеперечисленных пунктов лежит 1 – ый пункт концепции КЗП (К – качество, повышение качества процессов и систем, повышения качества разработки проекта продукции, за счет совершенствования методов проектирования и производства продукции).
Рассмотрим методы учета затрат, бюджетирования и сокращения 8 – ми видов потерь в системе бережливого производства.

Вот поэтому я против приглашения консультантов на предприятия. Очень много и красиво говорят, никто, ничего не понимает, но понимают, что в целом на заводе ппц. После ухода консультантов не знают что делать (напоминает последнюю немую сцену из "Ревизора"), хотя консультанты дают много рекомендаций, с которыми сначала все соглашаются, но, как правило, большинство из них "мертвые" и не внедряются, т.к. требуют больших вливаний.
Олег, основную теорию мы здесь все знаем, тоже "щи не лаптем хлебаем". Излагайте, пожалуйста, мысли коротко. В виде простых схем, понятных даже простому рабочему с 8 классами образования.

Игорь Юрьевич писал(а):

Олег, основную теорию мы здесь все знаем, тоже "щи не лаптем хлебаем". Излагайте, пожалуйста, мысли коротко.

Олег, действительно очень сложно читать такие длинные тексты в ветке форума. Если вы создаете ветку, то желательно емко изложить основную идею или проблему. Вы написали достаточно знакомые, книжные вещи. А есть ли у вас конкретный опыт внедрения учета затрат по системе ЛИН? И если есть, то с какими трудностями вам пришлось столкнуться?

Благодарю за замечание.Это вбросы предисловия к моим методичкам и подтверждение не приятия консультантов практиками, но ровно до тех пор пока плотно не начинаешь работать практически.Ни одного практического показателя, необходимого для Лин, на предприятиях практически нет. В лушем случАе учет затрат в системе директ - костинг (ЦФО), остальное надо считать самому привлекая сотрудников.Могу выслать методичку, скажете помогла или нет.

Выложите методичку на портале и обсудим ее. Кстати тема Лин учета еще не обсуждалась широко и открыто на данном форуме.

Мусин Олег Радикович писал(а):

Ни одного практического показателя, необходимого для Лин, на предприятиях практически нет. Могу выслать методичку, скажете помогла или нет.

Вот это действительно было бы интересно.

Поддерживаю коллег.
Методичка была бы очень интересна для изучения.

А так же, если Вы пытались внедрить ЛИН учет, какие были сложности и как убеждали сторонников традиционного учета.