О живых и мертвых цепочках создания ценности.

Большую опасность для развития компании представляют "люди-отделы". Человек-отдел не отождествляет себя с компанией. Ему интересна только его профессия. Коллегами своими он считает представителей той же профессии в других компаниях. С ними он в гораздо более тесных дружеских отношениях (через интернет, например), чем с сотрудниками других отделов компании, в которой он работает. Компанию даже нельзя назвать "его". Он с легкостью может уйти, если в другом месте чуть больше заплатят. Он не хочет тратить своё время на общение с представителями других профессий. Считает их чайниками, дилетантами. Себя же считает высоким профессионалом. Чтобы это было более явно, он любит выражаться на своём "профессиональном" языке, не понятном для других (на языке бухгалтерских счетов, на языке программирования, на языке геологии, на любом другом закодированном сленге). Он не хочет рассказывать о своих делах на простом языке. Станет понятно, что там не всё так сложно. Он любит «надувать щеки» и «загибать пальцы», говорить о рыночном уровне зарплаты для данной профессии, о своей важности и незаменимости. Никакие горизонтальные связи внутри компании его не интересуют, он против этого. Это для него потеря времени. Он, наоборот, хочет всячески обособиться, уйти в тишину (в "отдел"), закрыться от всех. Рост для него никак не связан с ростом компании, с ростом бизнеса. Его не интересуют, как правило, даже его потребители (они же "чайники", лохи). Его больше интересуют технологии, новинки, а не решение реальных проблем для своих потребителей. Эти люди достаточно умны, чтобы аргументировать свои позиции, чтобы убедить других, убедить руководство. Эти люди могут быть и среди топ-менеджеров, и среди начальников отделов.

Самое важное, что хочу сказать. Эти люди говорят о профессиональной работе, О ПРОФЕССИОНАЛИЗМЕ. Они говорят: "хватит заниматься словоблудием, говорильней, пусть каждый займется «СВОИМ» делом и все будет нормально". Но вот тут-то собака и зарыта. Не будет нормально. Будут части, не будет целого. Части будут как бы ничего, а целое просто не будет работать. Это и есть муда (потери), нарушение системного подхода. Целое возможно только тогда, когда части постоянно адаптируются к потребностям целого, когда каждый человек вписывается в ЖИВУЮ ЦЕПОЧКУ СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ ЦЕННОСТИ для своего потребителя. И это только первый шаг. А потом, вся цепочка превращается в непрерывный поток и удаляет из потока все, что не нужно КОНЕЧНОМУ потребителю. Т.е. промежуточный потребитель что-то заказал, но ему это нужно только потому, что он сам пока еще неправильно делает свою работу. Он производит муду (ненужное для конечных потребителей) и заказывает для этого услуги у своих поставщиков, которые делают все для своего потребителя (как бы горизонтальные связи). На цепочку создания ценности нужно смотреть глазами КОНЕЧНОГО потребителя и изживать (выдавливать) из неё всё, что с его точки зрения не добавляет ценности для него. Тогда нужно и технологии переделывать, и оборудование возможно другое подкупать. Это уже высший пилотаж. Но сначала нужно осознать, какой вред наносит мышление "человеков-отделов" (отделившихся от целого). Возможно, некоторые из них не осознают даже этого, другие просто не хотят. Первых нужно учить, со вторыми придется расставаться, поскольку они этим будут заражать других.

Перевоспитать невозможно. И команды у них свои, внутри отдела. Это борьба двух культур, двух мировозрений. Одна культура основана на принципе "Разделяй и властвуй", другая - на принципе "Объединяй и доверяй". Узкая специализация, которая в своё время способствовала прогрессу, ныне тормозит прогресс, разрушает целостность, сеет разобщенность, увеличивает издержки (трение).